1 組織變革 中央大學、資訊管理系 范錚強

2 組織變革  對組織內的某些部分所做的大幅修正或 調整  組織變革可以包括  組織結構的變遷  工作流程的改變  管理幅度的調整  工作人員的更新  組織設計的變化

3 造成變革的內、外部因素  外部因素  總體環境的變化  包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化  個體環境  內部因素  內部運作效率

4 組織變革的類型  計畫型變革  基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、 有次序的變革方式  因應型變革  對於非預期的事件所做的因應而產生的變革  零星、缺乏預作規劃下的對事件的變革反應

5 組織變革的基礎  以技術為基礎的變革  針對工作流程、生產方法、設備、控制系統與資訊系統所進行的 變革  結構為基礎的變革  針對組織結構的基本要素，以及組 織的整體設計所進行的改變  文化為基礎的變革  改變所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為  企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系  任務為基礎的變革  針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革  人員為基礎的變革  藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來創造組織的變革

6 管理者在組織變革中的角色  魅力領導的角色  點出願景 (Envisioning)  充電 (Energizing)  促成 (Enabling)  工具領導的角色  結構的安排 (Structuring)  建立控制機制 (Controlling)  安排報酬機制 (Rewarding)  傳教領導的角色

7 Luwin 的變革模式  解凍 (Unfreezing)  實施變革 (Change)  再凍 (Refreezing) 原有狀態 不滿意的狀態 改變後狀態

8 完整的變革模式 界定變革的需求 跟催與評估 變革的績效 實施變革 擬定組織變革 的計畫 設定組織變革 的目標 界定可能的 變革抗拒來源 選擇適當的變革 工具或技術

9 抗拒變革的原因  不確定性  害怕失去既有的利益  認知差距  社會關係的重新建構

10 減低對組織變革抗拒的技術  力場分析  溝通  參與  提昇與支持  協商  操縱與買通  強制

11 力場分析 驅離的力量滯留的力量 環境的新威脅 管理人員的企圖心 股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險 非正式群體的抗拒 職位變動所導致的不適

12 組織發展  Organizational Development  從上而下的、組織全面性有計劃的努力， 透過運用行為科學的知識來瞭解、改變 與發展組織的成員，從而提高組織的效 能

13 組織發展的價值基礎  人的價值  人具有要求成長與發展的本性  組織發展就是要排除人們成長與發展的障礙，以使 他們能對組織做較大的貢獻  群體的價值  人們需要被群體所接受  群體內的接納、合作與參與非常重要  組織的價值  群體結合的方式會強烈影響組織的效能  先由高階管理當局進行變革，然後再慢慢擴展至組 織全體。

14 常用的組織發展技術  調查回饋  程序諮商  團隊建立  群間發展  第三者的和平塑造 ──Change Agent  敏感性訓練

15 再造工程  Reengineering  針對組織的各個層面進行一種全面性的 檢討、修正與調整  企圖達成組織在成本、服務，以及時間 上的降低  簡單的說，再造工程是創造一種新的方 法來完成事情

16 再造工程的層次  經營模式  Business Model  組織結構  組織程序、流程  企業程序再造  BPR: Business Process Reengineering  技術基礎建設

17 程序再工程的例子 哪一條隊比 較短？

18 新的程序 主要觀念： 多服務點、單一隊伍 每一服務點，多種服務

19 傳統循序送貨作業作業 倉庫 交付載運清單 去程 檢附清單

20 傳統循序送貨作業作業 倉庫 揀貨、上貨 回程

21 平行作業 倉庫 Dock A Dock B Dock C Dock D 電傳載運清單 去程 揀貨 上貨 回程

22 循序作業循序作業 平行作業平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 績效比較 去程揀貨上貨回程 時間 去程 揀貨 上貨回程

23 績效比較 2  循序作業時間  去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間  平行作業時間  去程時間＋上貨時間＋回程時間  貨車、司機使用率的改進  績效來源：  資訊傳遞＋作業流程變革  缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大 幅影響績效

24 再造工程的步驟  設定再造工程的目標與策略。  高階管理當局必須展開與指引再造工程 的努力。  在組織成員間建立一種緊迫的感覺。  找到一個新的起點。  結合由上至下與由下至上的參與。

25 KPI: 關鍵績效指標  Key Performance Index  選定少數可量化的 KPI （可測量、可計算）  指標必須和 BPR 目標相配合  開始時進行評估  並設定未來目標（避免陳義過高）  計畫進行期間、結束後，定期衡量  針對達成狀況加以檢討

26 追蹤列管  設計 KPI 的評估方式和計算準則  定期衡量指標  檢討 KPI 的達成  依照檢討的結果來修訂程序

27 創新  依創新的對象來分類  產品創新  程序創新  依創新的幅度來分類  連續性創新、動態連續創新與非連續性創新  依創新的動力來分類  技術驅動的創新  顧客驅動的創新  依創新的層面來分類  技術創新  管理創新

28 Dell 的 Direct Model Supplier Factory Customer Customization Supplier Factory Warehouse Whole Seller Retailer Customer Customization 5-7days ~50days 傳統供銷 直接供銷

29 通路經營模式  傳統  中間商的 加值服務  顧客價格 提高  直接  配送問題 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商顧客

30 產品銷售價值鏈重組的可能性  東元、網際佳電、東源儲運 物流和資訊流分 段 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者零售商消費者 物流商

31 攸關的組織創新因素  組織文化  組織結構  組織的獎酬  組織的創業機制  組織人力資源的作法

32 學習型組織  Learning Organization  一種能夠創造、獲取，以及轉換知識， 並藉此來維持不斷改善績效的動力與能 力的組織

33 學習型組織的學習方式  藉由系統性、有組織性的一致方法來解 決問題  藉由實驗來獲得知識  由過去的經驗獲得教訓  由其他人的優良創意或作法來學習  轉移與分享知識