第九章 協調一致的產品與供應鏈設計 Coordinated Product and Supply Chain Design 個案研討：惠普公司：DeskJet印表機 供應鏈 9.1 為物流設計 9.2 供應商整合入新產品的開發 9.3 大量客製化

9.1 為物流設計 9.1.1 概要 物流設計(DFL)所探討的議題，可以下列 三項重要組成元素加以說明 9.1 為物流設計 9.1.1 概要 物流設計(DFL)所探討的議題，可以下列 三項重要組成元素加以說明 經濟包裝與運輸(Economic packaging and transportation) 同步化與平行處理(Concurrent and parallel processing) 標準化(Standardization)

9.1.2 經濟包裝與運輸 將產品設計成能有效率的被包裝與儲存。包裝越緊密的產品，運費就越低廉。以產品佔用的空間而非以重量來衡量如何將產品配置於運輸車輛，產品能以較緊密的方式來包裝，就能以更低廉的成本運輸。 以大量(in bulk)運輸貨品，而在倉庫中、甚至在零售商處完成最後包裝的工作。 越庫作業

9.1.3 同步與平行處理 同步與平行加工包含了調整製程，以使過去在生產次序上一前一後的步驟能夠同時進行。 透過更精準的預測，明顯地減少了 9.1.3 同步與平行處理 同步與平行加工包含了調整製程，以使過去在生產次序上一前一後的步驟能夠同時進行。 透過更精準的預測，明顯地減少了 生產的前置時間 存貨成本 安全存貨水準 平行製程的關鍵，來自於分離化(Decoupling)的觀念。如果在生產過程中，產品的許多元素能夠被分離(decouple)，或者能被拆解，那麼這個產品就可能能夠使用平行生產的方式。

9.1.3 同步與平行處理

9.1.4 標準化 善用標準化的技術，我們可以有效地使用彙總預測的資訊。 9.1.4 標準化 善用標準化的技術，我們可以有效地使用彙總預測的資訊。 Jayashankar Swaminathan教授發展出一個有效推展標準化的架構： 產品模組化(product modularity) 程序模組化(process modularity) 是促進降低存貨成本、增加預測準確性的主 要動因。

9.1.4 標準化 一個模組化產品：由一些不同的模組所組成，而這些模組的不同組合可組成不同的產品。 9.1.4 標準化 一個模組化產品：由一些不同的模組所組成，而這些模組的不同組合可組成不同的產品。 一個模組化程序：一個製造程序，其中包含幾個分離的作業，使這些作業之間可以儲存半成品。

9.1.4 標準化 標準化的四種不同方法： 零件標準化 程序標準化 產品標準化 採購標準化

9.1.4 標準化

9.1.5 選擇標準化策略 根據公司產品及程序模組化能力是選擇標準化策 略的函數之觀察，提出一決策架構： 程序及產品都模組化→程序標準化 9.1.5 選擇標準化策略 根據公司產品及程序模組化能力是選擇標準化策 略的函數之觀察，提出一決策架構： 程序及產品都模組化→程序標準化 將有助於有效預測正確性最大化及存貨成本最小化。 產品是模組化而程序並非模組化→零件標準化 延遲差異化較不可能。不過，零件標準化是有起作用的可能。 程序是模組化而產品並非模組化→採購標準化 能降低設備成本。 程序及產品都不是模組化→產品標準化 有些優勢仍能由於集中在產品標準化而產生。

9.1.5 選擇標準化策略

9.1.6 重要的考量點 DFL策略是設計來解決不正確的預測和產品的多樣性。 9.1.6 重要的考量點 DFL策略是設計來解決不正確的預測和產品的多樣性。 在一個特定的產品或供應鏈中，這些策略經常可能難以達成，或者成本過高。 程序修正但每品項的存貨成本卻會提高的情形增加了複雜性。 如果採行推遲製造或客製化步驟，中性產品的價值可能較客製化產品的價值來得低，因此，價值會在供應鏈後端才增加。

9.1.6 重要的考量點 因此，估計因更有效的產品設計或程序所帶來的成本節省是必要的，並將所節省的成本和增加的製造成本加以比較。 9.1.6 重要的考量點 因此，估計因更有效的產品設計或程序所帶來的成本節省是必要的，並將所節省的成本和增加的製造成本加以比較。 許多使用這些系統的利益十分難以被量化；增加的彈性力、更有效的顧客服務、和減少的市場回應時間，極為難以評估其價值，這使得分析更難去進行。

9.1.7 推式和拉式的界線 在以推式為基礎的系統當中，生產決策是以長期預測為依據； 9.1.7 推式和拉式的界線 在以推式為基礎的系統當中，生產決策是以長期預測為依據； 但在拉式系統當中，生產卻是需求導向的(demand-driven)。 標準化策略，可以視為在一條供應鏈中結合推式和拉式系統的一種方法。在產品差異化前的供應鏈部分是典型的推式供應鏈，從差異化後的供應鏈是拉式的供應鏈。

9.1.7 推式和拉式的界線 在斑尼頓的個案中，未染色的毛衣依斑尼頓的預測而製造，但染色的工作卻是依照顧客的需求而定。我們稱這個差異化的分界點為推式─拉式的界線，因為這是系統由推式轉向拉式的分界。

9.1.8 個案分析 惠普的個案面臨以下課題： 如何設定正確的存貨水準極大的不確定性。 有許多不同當地化的選擇使得存貨極為難以管理。 9.1.8 個案分析 惠普的個案面臨以下課題： 如何設定正確的存貨水準極大的不確定性。 有許多不同當地化的選擇使得存貨極為難以管理。 過長的前置時間導致預測與高安全存貨水準的困難度。 在各地市場的不確定性導致預測的困難。 如何維持不同HP部門的合作危及大挑戰。

9.2 供應商整合入新產品的開發 篩選適合的新產品零件供應商，為重要課題。 企業往往在讓供應商加入產品設計程序之後，可以獲得極大的利益。 9.2 供應商整合入新產品的開發 篩選適合的新產品零件供應商，為重要課題。 企業往往在讓供應商加入產品設計程序之後，可以獲得極大的利益。 優勢包括 原料的採購成本降低 原料的採購品質提昇 產品開發時間和成本的減少 製造成本減少 提昇最終產品的技術水準

沒有供應商整合的惟一“適當水準”。而是，供應商整合範圍的概念。 9.2.1 供應商整合的範圍 沒有供應商整合的惟一“適當水準”。而是，供應商整合範圍的概念。 無責任(None) 白盒子(White Box) 灰盒子(Grey Box) 黑盒子(Black Box)

9.2.2 有效供應商整合的關鍵 對供應商整合夥伴的要求： 參與設計程序的能力。 9.2.2 有效供應商整合的關鍵 對供應商整合夥伴的要求： 參與設計程序的能力。 參與設計程序的意願，包含對智慧財產及保密性的議題能達成協議。 能貢獻充分的能力與時間參與程序的能力。如果適當，可能包括安排聯合工作小組在同一地點工作。 充分的資源能投入供應商整合程序。

9.2.2 有效供應商整合的關鍵 在所有的情況下，採購公司的目標在於和 可靠的供應商建立長期、有效的關係。這 9.2.2 有效供應商整合的關鍵 在所有的情況下，採購公司的目標在於和 可靠的供應商建立長期、有效的關係。這 將自然引導買方和供應商的目標調和一 致，進而獲致更有效的整合。

9.2.3 一個科技和供應商的「書櫃」 一個科技和供應商的「書櫃」(bookshelf)包括密切觀察相關新科技的發展，並且尋找具有使用這些新科技專業能力的供應商。 而後，當時機成熟，買方公司能透過整合供應商和本身的設計團隊，快速的引介這些科技到新的產品。 這使得企業能權衡使用最新科技的優勢與劣勢。

9.3 大量客製化 9.3.1 什麼是大量客製化 大量客製化發源於兩個二十世紀極為風行的生產典 9.3 大量客製化 9.3.1 什麼是大量客製化 大量客製化發源於兩個二十世紀極為風行的生產典 範，精緻生產(craft production)與大量生產(mass production)。 大量生產(mass production)：少樣產品的大量生產。這種形式的組織能夠嚴密的控制並具可預測性，並趨向高效率的運作。 機械性企業(mechanistic firms) 精緻生產(craft production)：涉及高技術性且具彈性的工人，通常為製造環境中的工匠，並對創造獨一無二、有趣的產品或服務有極高的慾望。 有機組織(organic organization)

9.3.2 使大量客製化發揮功效 使大量客製化發揮功效的關鍵在於高技術性和自治的工作者、程序、與模組化單位，以便管理者協調與重設模組，以滿足特定消費者的要求與需求。 因為每一個單位都具有專精的技巧，工作者能在大量生產的系統之下，改進專業知識和工作效率。因為這些單位或模組能用許多不同的方式組裝，精緻生產的差異化即能達成。這種組織稱為“動態網路”(dynamic network)。

9.3.2 使大量客製化發揮功效 一個企業 ，必須擁有幾個關鍵特性，以成功實踐大量客製化的工作 ： 9.3.2 使大量客製化發揮功效 一個企業 ，必須擁有幾個關鍵特性，以成功實踐大量客製化的工作 ： 立即性(Instantaneousness) 低成本(Costless) 整合緊密(Seamless) 無摩擦的(Frictionless) 網路或模組集合(networks or collections modules) 建立團隊(team building)

9.3.3 大量客製化與供應鏈管理 有效供應鏈管理所需的資訊科技，對在一個動態網路下協調不同的模組具有相同的重要性，並能確保兩者共同來滿足顧客的需求。 在許多情況下，在動態網路中的模組廣泛地存在不同的企業。這使得像策略夥伴或供應商整合這樣的觀念，成為客製化成功所不可或缺的。 推遲差異化直到接到訂單，可以達成為特定顧客客製化的目的。