1 中期產能規劃

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3 ä 產能規劃 3 滿足優序計畫（即決定產品生產順序和生產時 機）之產能需求量的程序和獲取足夠可用產能 的方法。 3 如果產能不足以完成優序計畫，則該優序計畫 必須變更。 產能規劃

4 產能規劃程序 決定每一工作中心的可用產能 將優序計畫的產量轉換成每一工作中心每一期完 成生產所需的工時 加總每一個料件在每一個工作中心的需求工時，， 決定每一工作中心之各期的工作負載 (load) 盡可能調整可用產能以完成工作負載，否則必須 改變優序計畫以配合可用產能

5 產能定義 ä 產能是系統生產產品的能力。 ä 產能是以現有的 3 產品規格、 3 產品組合、 3 工作努力、 3 工廠、設備， 3 系統所能達到的最大產出率。 (APICS 製造管理辭典 ) ä 上述定義之系統泛指工作中心、部門或工廠並且 所強調的是單位時間內所能生產的產品量。

6 影響可用產能的因素 ä 產品規格： 3 產品規格決定工作內容，所以產品規格變動將影響 產品產量 ä 產品組合： 3 每一項產品都有各自要求的作業內容，所需的製造 時間也不同。所以產品組合改變將影響工作內容

7 影響可用產能的因素 ä 工作努力： 3 與工作效率有關，如果工作效率提高，在一段 時間內產出更多產品，則產能也跟著提高 ä 工廠和設備： 3 工廠和設備也包含生產方法。如果生產方法改 變，例如換裝速度更快的機器，單位時間的產 出量就增大。 3 工作中心增加機器數目，產能自然隨之提升

8 產能衡量單位 ä 工作中心或工廠的產品種類較少 3 可以使用共同的單位加以衡量。 3 例如紙廠是以噸來衡量生產紙張的產能； 3 啤酒廠是以桶來衡量； 3 汽車廠的衡量單位是輛。 ä 當生產產品的種類太多時，不易找到共同 的衡量單位，則以時間代替。

9 額定產能 ä 可用時間： 3 工作中心的可用時間是機器數量、操作人員數 量與作業時間長短而定。 3 例如某個工作中心有三部機器，每天運轉 8 小 時，每週工作五天，則 3 可用時間 = 3 * 8 * 5 = 120 小時 / 週 額定產能 = 可用時間 * 使用率 * 效率

10 額定產能 ä 使用率： 3 由於機器故障、人員缺勤、缺料等事件影響， 而使機器停機。 3 實際運轉時間往往低於可用時間。 ä 使用率 = ( 實際運轉時間 / 可用時間 )*100%

11 額定產能 ä 效率： 3 若一個工作中心每週運轉 100 小時，但是並無法生 產出 100 小時的工作量，這便涉及效率問題。 3 操作員的工作效率可能高於或低於標準工時的效 率，所以效率會大於或小於 100 ％。 ä 效率 = ( 生產一件之標準工時 / 生產一件之實際 工時 )*100%

12 額定產能 ä 一工作中心由 34 部機器組成， 3 每天運轉 8 小時， 3 每週工作 5 天， 3 該工作中心的使用率為 85 ％，效率為 110 ％ ä 可用時間 = 4 * 8 * 5 = 160 ( 小時 / 週 ) ä 額定產能 = 160 * 0.85 * 1.1 = 此代表該工作中心每週可完成 標準小時的 產量。

13 實證產能 ä 產能也可以由歷史資料，使用實際產出量加 以計算，這種方法得到的產能稱為實證產能 ä 例如某一工作中心在四週內共計產出 220 標 準小時的產量，則實證產能是 220/4=55 （標 準小時 / 每週）

14 CRP 的輸入資料 ä 已核發工令單 ä 計劃核發工令單 ä 途程 ä 各項作業的標準時間 ä 前置時間 ä 工作中心產能

15 已核發工令單檔 ä 已核發工令單是 MRP 計劃中排程到貨的一部份 ä 有關料件製造量、開工和完工日期的核發工令 ä 顯示料件的製造數量、交期和必須進行的各項 作業。

16 途程檔 ä 料件加工順序的途程記錄，包含下列資訊： 3 必須被執行的操作 3 操作順序 3 使用工作中心 3 備用工作中心 3 各操作所需的工具 3 標準時間：整備時間和單位作業時間

17 途程檔範例

18 工作中心檔 ä 工作中心是由一部或數部機器和操作員組成 的生產設施，機器能夠執行相同的功能並具 有相同產能。 ä 工作中心檔案包含產能、物料搬運、等待移 動和加工等待時間等資訊。

19 工廠日曆 ä 工廠日曆可以幫助克服假日影響前置時間估算 不清楚的困擾

20 前置時間要素 ä 前置時間 (lead time) 是 3 等待加工時間 (queue time; Q) 、 3 整備時間 (setup time; S) 、 3 運轉時間 (run time; R) 、 3 等待移動時間 (wait time; W) 和 3 搬運時間 (move time; M) 的總和 äqueue time 與 wait time 為系統最大變因。

21 前置時間要素 ä 加工等待時間： 3 工件到達工作中心至上機加工之前的等待時間。 ä 等待移動時間： 3 工件在工作中心完成加工後移至下一個工作中心 之等待搬運設備或等待整批搬運的時間。 ä 搬運時間： 3 正常狀況下，材料從這個工作站移至下個工作站 所需時間。

22 前置時間要素

23 前推式排程

24 後推式排程

25 工令排程 ä 產能需求規劃的第一步驟在決定各工作中心 各工令可符合交期的開工和完工日期，這個 程序稱為排程。 ä 排程常用的方法是從到期日開始，考慮前置 時間，逆向推算各項作業的開工日期，這種 方法稱為逆向排程法 (backward scheduling) 。

26 工令在各工作中心所需的工時 ä 製造齒輪柄 SG123 ， 150 個的工令，交貨期是 工廠日曆第 135 天。 ä 各工作中心的作業時間計算如下： 3 整備時間＋操作時間＝總作業時間（標準小時） 3 作業 10 ，工作中心 12 ： *150 = 作業 20 ，工作中心 14 ： *150 = 作業 30 ，工作中心 17 ： *150 = 作業 40 ，工作中心 03 ： *150 = 15.45

27 前置時間資訊

28 排程結果 ä 排程交貨日期是第 135 天，使用逆向排程法推 算各項作業的開工日期。 ä 將作業的工作時數轉成工作天數，例如每天工 作 8 小時，則 SG123 的作業 40 相當於 2 個工作天。

29 負荷表 ä 顯示以各期計劃工令與核發工令為基礎的 產能需求狀況 ä 制訂步驟如下，可得到某個工作中心各時 期之總產能負荷。 3 決定各期之每個工作中心每一張工令的標準作 業時數 3 加總各工作中心所有工令的標準作業時數

30 負荷表 ä 以製造 150 個 SG123 為例 ä 此工令使工作中心 03 有 小時的產能需求 ä 到達日期為第 123 天，開工日期為第 131 天，於 第 133 天完工 ä 為解說之便假設第 131 天至 133 天為工廠日曆的 第 29 週 ä 所以該工作中心在第 29 週有 的負荷

31 負荷表範例

32 負荷與可用產能差異的解決方式 ä 改變可用產能： 3 加班或減班計劃：可收到短期快速的效果，但 不宜用在負荷 / 產能差異太大的情況下。 3 增加臨時人員的數量：如果對人員要求的技術 能力不是很高則可以採用此方法。 3 外包：必須考慮的是品質水準與額外成本

33 負荷與可用產能差異的解決方式 ä 改變負荷： 3 調整工令的開始時間或完成時間：如此可能造成 提前生產而增加庫存量或延後生產而延誤交期。 3 採用替代製程：當有替代製程存在時可考慮，一 般替代製程的效率會較正常製程的為低。 3 改變主生產日程計劃：需要較長的時間進行重新 規劃。

34 產能需求規劃實例 (1/7) Job Shop Layout

35 產能需求規劃實例 (2/7) Work Centers

36 產能需求規劃實例 (3/7) Shop Calender

37 產能需求規劃實例 (4/7) Planned Order

38 產能需求規劃實例 (5/7) From To Chart

39 產能需求規劃實例 (6/7) 已開立訂單 (Open Order)

40 產能需求規劃實例 (7/7) 已開立訂單 (Open Order) 續

41 產能需求規劃實例初解 (1/3) ä 工作中心 201 的可用產能為 64.8 hr 。 32 * 0.9 * 0.9 * 8 * 5 ＝ 80 * 0.81 = 64.8 ä 工作中心 202 的可用產能為 hr 。 34 * 0.9 * 1.1 * 8 * 5 ＝ 160 * 0.99 = 158.4

42 產能需求規劃實例初解 (2/3) ä 已開立工令之 shop order number 106 ä 第 5 個 operation ，由 due date （第 435 個工作 天）得知應於第 24 週完成 ä 該工令之第 5 個 operation 會造成工作中心 201 在第 24 週有以下的負荷，共 34 小時 330 小時的工作因有兩部機器，所以需 30/(2*8) = 天 3setup time = 4 hr ； run time = 150*0.2 = 30 hr

43 產能需求規劃實例初解 (3/3) ä 該工令在第 22 、 23 週造成 WC202 ， 64hr 的負荷 360 小時的工作因有四部機器，需 60/(4*8) = 天