面對環境變革的宏碁集團 如何在未來建立與維持競爭優勢 一、全球化策略下的宏碁　　　　　　　戴志言(10.04)　01 二、組織變革　　　　　　　　　　　　黃毓瑩(10.11)　09 三、由產業觀點審視宏碁競爭優勢　　　何榮桂(10.25)　18 四、由資源基礎觀點審視宏碁競爭優勢　藍鴻文(11.22)　29 五、個案比較　　　　　　　　　　　　陳　喬(12.13)　39 六、宏碁再再再造　　　　　　　　　　鄭允達(12.27)　 七、轉型評估報告　　　　　　　　　　何榮桂(01.13)　 第　　　七　　　組： 戴志言　黃毓瑩　何榮桂　藍鴻文　陳　喬　鄭允達 01

面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（一）－全球化策略下的宏碁 面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（一）－全球化策略下的宏碁 報告大綱 宏碁所面對的基本環境 全球化的動力 宏碁全球化策略的演進 宏碁集團核心優勢初探 宏碁集團的優勢與劣勢 02

壹、宏碁所面對的基本環境 政治面：經濟掛帥，意識型態不再重要 經濟面：經濟整合興起，市場趨於自由 社會面：SOHO族、頂客族出現 文化面：傳統與現代、自由與開放 03

貳、全球化的動力 GAAT到WTO 全球運籌管理 國內投資環境惡化 全球市場考量 整合全球資源 提供集團內部資源出路 04

參、宏碁全球化策略的演進 初期：出口品牌產品、更改品牌名稱 初期：出口品牌產品、更改品牌名稱　 中期：組織面採主從架構；行銷策略採取global brand、local touch 近期：組織面採網路型組織 05

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肆、宏碁集團核心優勢初探 與國內的廠商相較 與國外廠商相較 華碩 技術領先、個人組裝市場 廣達 專注OEM、ODM產業 華碩 技術領先、個人組裝市場 廣達 專注OEM、ODM產業 與國外廠商相較 IBM 規格主導者、管理制度明確 Dell 無店鋪行銷、量身定做 07

伍、宏碁集團的優勢與劣勢 優勢：運用全球化，取得優勢資源 劣勢：事業群過於分散，缺乏核心主體 08

面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（二）－宏碁的組織變革 面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（二）－宏碁的組織變革 報告大綱 Chandler Model 宏碁集團的組織演變 主從架構 v.s. 聯網組織 聯網組織的分析 09

Structure Follows Strategy Chandler Model Structure Follows Strategy 環境變動  策略變動  組織結構調整 資料來源：許士軍，管理學，p422-423 10

宏碁集團組織演進表(一) 時間 環境 策略 組織架構 整體環境穩定 政府鼓勵出口 國內市場競爭激烈 由台灣生產電腦及零組件 出口至其他國家 1976 至 1990 整體環境穩定 政府鼓勵出口 國內市場競爭激烈 由台灣生產電腦及零組件 出口至其他國家 單一公司 科層組織 資料來源：施振榮，再造宏碁， 11

宏碁集團組織演進表(二) 時間 環境 策略 組織架構 無疆界、開放的 市場 超分工整合 顧客導向 價值創造來源 不同 e時代數位革命 1990 至 現今 無疆界、開放的 市場 超分工整合 顧客導向 價值創造來源 不同 e時代數位革命 速食店營運概念 全球品牌 結合地緣 主從架構 io 聯網組織 12

主從架構v.s.聯網組織(一) 轉變原因 1.利潤中心制的缺失 2.無法達成全球策略 3.獨立的RBU沒有競爭力 4.端對端的決策過程複雜 　　　 1.利潤中心制的缺失 　　　2.無法達成全球策略 　　　3.獨立的RBU沒有競爭力 　　　　4.端對端的決策過程複雜 資料來源：施振榮，I.o.聯網組織，p232-236 13

主從架構v.s.聯網組織(二) 兩者的不同 1.主從架構下，仍然有主導公司 聯網組織下，每個公司都有主導權 2.主從架構建構在特定協定下 　1.主從架構下，仍然有主導公司 聯網組織下，每個公司都有主導權 2.主從架構建構在特定協定下 聯網組織必須依靠通用的協定 14

聯網組織的分析(一) i.o.面臨的困境： 　　　　Protocol如何設計 　　各個GBU能否follow i.o.的速度 15

聯網組織的分析(二) 本組建議： 依客戶需求作B.P.R.(企業流程再造) e.x.　惠普之台灣地區分公司 16

宏碁聯網組織示意圖 資料來源：宏碁網站 轉14 轉15 轉16 17

面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（三）－由產業觀點審視宏碁競爭優勢 面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（三）－由產業觀點審視宏碁競爭優勢 報告大綱 產業情形與宏碁位置 依互賴說分析宏碁現有優勢 以 Supply Chain 看宏碁的未來 問題與建議 18

宏碁聯網組織示意圖 資料來源：宏碁網站 19

宏碁集團組織表 宏電集團 明碁集團 宏科集團 宏網集團 宏智集團 獨立事業單位 20 宏碁電腦 連碁科技 啟碁科技 建碁 宏拓科技 育碁科技 明碁電通 達方電子 達信科技 達碁科技 逐鹿網 宏碁科技 展碁國際 華瞻資訊 網際威信 宏碁訊息 華峰網際 宏碁聯網 元碁科技 太碁通訊 益智八十 奇碁 萬碁科技 安碁資訊 宏智 宏碁資融 智碁 獨立事業單位 宏碁基金會 宏測科技 第三波資訊 宏碁數位－－藝術中心 立碁科技 揚智科技 新碁科技 台宏半導體 國碁 建碁 宇瞻科技 標竿學院 龍顯國際 施先生開講 資料來源：宏碁網站 20

產業情形與宏碁位置 個人電腦產業的附加價值曲線 個人電腦系統 速度‧成本 附加價值 零組件 組裝 配銷 21 技術 製造 規模 品牌 行銷管道 運籌能力 軟體 　微處理器 　　動態記憶體 　　　液晶顯示器 　　　　特殊用途積體電路 　　　　　監視器 　　　　　　硬碟機 　　　　　　　主機板 個人電腦產業的附加價值曲線 附加價值 零組件 組裝 配銷 資料來源：施先生的微笑曲線 21

產業情形與宏碁位置 軟體 微軟 IBM …… 主機板 華碩 技嘉 Intel …… 監視器 三星 金星 飛利浦 …… 電腦製造 康佰電腦 個人電腦系統 速度‧成本 零組件 配銷 組裝 技術 製造 規模 品牌 行銷管道 運籌能力 附加價值 軟體 　微處理器 　　動態記憶體 　　　液晶顯示器 　　　　特殊用途積體電路 　　　　　監視器 　　　　　　硬碟機 　　　　　　　主機板 軟體 微軟 IBM …… 主機板 華碩 技嘉 Intel …… 監視器 三星 金星 飛利浦 …… 電腦製造 康佰電腦 IBM 廣達 …… 配銷 Dell 康佰電腦 IBM …… 資料來源：電子時報 22

互賴說（網路說） 組織是一群相互依賴共同爭取資源的聯盟，單一企業的生存決定於彼此間的依賴關係 宏碁未在任一產業擁有領導優勢， 為何能成為 PC 世界第三大集團？ 互賴說（網路說） 組織是一群相互依賴共同爭取資源的聯盟，單一企業的生存決定於彼此間的依賴關係 企業組織是相互依賴的事業共同體，彼此間應建立適當的網路關係。 事業共同體應共同爭取環境資源並加強聯結能力維繫共同生存。 資料來源：吳思華，策略九說，p191-213 23

互賴說（網路說） 組織是一群相互依賴共同爭取資源的聯盟，單一企業的生存決定於彼此間的依賴關係 宏碁未在任一產業擁有領導優勢，為何能成為 PC 世界第三大集團？ 互賴說（網路說） 組織是一群相互依賴共同爭取資源的聯盟，單一企業的生存決定於彼此間的依賴關係 事業網路體系形成原因 降低成本 分散風險 有效取得關鍵資源 提高競爭地位 網路體系的維持 合理分配網路利益 設計適當管理機制 面對IT挑戰 誕生期 擴展期 蛻變期 領導期 資料來源：吳思華，策略九說，p191-213 24

以 Supply Chain 看宏碁的未來 宏碁 Supply Chain 概況介紹 主力集中在製造／代工業務上 資料來源：電子時報 25

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問　題　與　建　議 問　題 有整體優勢，乏核心競爭能力 代工風險過大，易受制於人 建　議 探討核心優勢根源，建立核心競爭能力 28

研究目的 上次報告主題：由產業觀點審視宏碁競爭優勢 →以由外而內的角度，觀察宏碁如何配合外在環境的 變動而做適當的反應 本次報告主題：以資源基礎觀點審視宏碁的競爭優勢 →由公司內部資源的觀點出發，審視宏碁的核心競爭 力與競爭優勢 29

面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（四）－由資源基礎觀點審視宏碁競爭優勢 面對環境變革的宏碁，如何在未來建立與維持競爭優勢 第七組（四）－由資源基礎觀點審視宏碁競爭優勢 報告大綱 資源基礎理論之簡介 以資源基礎觀點審視宏碁現況 宏碁現今多角化策略的問題 建議 30

資源基礎理論之簡介 資源 能力 資源缺口 核心競爭力 競爭優勢 策略 31 資料來源：R.M Grant ,1991

以資源基礎觀點審視宏碁現況 ◇有形資產 --土地、廠房、設備…. ◇無形資產 --品牌 --製造技術與資訊科技 資源 32

能力 結論：宏碁未能擁有充足的能力 33 資料來源：吳思華，策略九說，p100-p108

能力不足的後果（1）- 從資源基礎的角度 當運用、配置資源的能力不足時， 使得宏碁未能發展出本身的核心 競爭力並形成競爭優勢，最後也 無法選擇一個最合適的策略。 資源 能力 資源缺口 核心競爭力 競爭優勢 策略 34

能力不足的後果（2）- 從系統的角度 資源 能力 同 能力充足造成增強環路 時間 績效 資源 能力 反 同 能力不足造成調節環路 績效 時間 35 參考資料：Peter sage,第五項修練

宏碁現今多角化的問題 ACER未能掌握明確的核心競爭力與競爭優勢，並依此 來發展其多角化策略，造成策略上的失敗。 1.轉投資方向混亂 --盲目進行過多的轉投資，然而企業的資源是有限的！ 2.轉投資佈局資源分散、疊床架屋 --宏電、第三波、宏科都有軟體業務 --宏科與宏網都跨足網路事業 36 資料來源：CNET網站

建議 1.Do the thing right! →改善經營能力 --適度調整本身的組織文化 --降低人員流動率，提高組織記憶與學習能力 --鼓勵創新，加強R&D能力 2. Do the right thing! →釐清本身的定位，根據本身的 核心競爭力及競爭優勢來發展其多角化策略 --將宏碁分割成製造與global service兩大部分 37

根據本身的核心競爭力來發展其多角化策略 最終產品 38 1 事業1 事業2 事業3 事業4 核心產品2 核心產品1 核心競爭力3 核心競爭力2 核心競爭力1 核心競爭力4 3 4 5 6 7 12 11 8 9 10 2 最終產品 38 資料來源：C.K. Prahalad & Gary Hamel,1989