報償 員工的報償(employee compensation)：僱用關係中提供給員工任何的給付與酬勞，主要包含兩個部分： 直接的財務性給付，其形式包括工資、薪津、獎金、佣金及紅利等。 間接的給付：以財務性的福利形式提供，諸如雇主給付的保險與休假等。 直接財務性給付又分成兩種基本形式： 1. 一種是基於時間的累積，例如：工人通常以時薪或日薪(wages) 計；管理、專業人員及秘書與事務人員則是以薪資(salary)給付。 2. 另一種是以績效為主，例如：計件制(piecework)。 第十一章

人力資源管理第十一章 建立薪酬計畫 第十一章

決定給付率的基本因素 法律層面：勞基法規定的最低工資 工會考量 政策考量： 公平性對給付率影響 薪資的領導者或追隨者 均衡薪資與生產力 特殊類型政策：如試用期間給付 地理因素考量 外派考量 公平性對給付率影響 第十一章

公平性與其對給付率的影響 決定給付率方面，公平性的要求也是頗重要的因素，特別是外部公平與內部公平的問題。外部公平所指的是，給付必須與其他公司相比較，否則雇主將難以吸引與留住條件好的員工。給付率亦需考慮到內部公平性的問題：每位員工在與公司內其他員工比較後，應該覺得其給付率是公平的。 建立給付率的過程中，採行下列5個步驟： 1.實施薪資調查，瞭解其他雇主給付類似工作的薪資水準 2.透過工作評價，決定公司內每項工作的價值 3.將類似的工作歸類成幾個給付等級 4.利用工資曲線，決定每種給付等級的薪資 5.微幅調整給付率 第十一章

薪資制度設計的基礎 保健基礎 職務基礎 績效基礎 技能基礎 給付標的 人的需求 工作角色 人的行為 人的技能 核心觀念 反映生活成本 反映工作價值 反映員工績效 反映技能水準 資訊來源 薪資調查 工作評價 績效評估 技能認證 公平認知 外部公平 內部公平 個人公平 激勵理論 公平理論 期望理論 增強理論 第十一章

決定每項工作的價值：工作評價 工作評價的目的：工作評價是爲了決定工作的相對價值，它正式且有系統地針對各項工作進行比較，評量各工作與其他工作之相對價值，進而決定出工資或薪資的等級。基本的程序是比較相關工作的工作內容(content of jobs)，例如其所需的努力、職責及技能。 針對各項工作中某些共同的基本因素，來比較不同的工作，在薪酬管理中，這些基本因素即稱為報償因素(compensable factors)。 公平給付法案著重4個報償因素---技能、努力、職責及工作條件。Hay顧問公司所發展3個報償因素：專業知識、問題解決、及責任感。 對報償因素的抉擇，取決於要評價的工作與所使用的評價方法，例如管理職工作可以選擇決策能力做為報償因素。 第十一章

工作評價的規劃與準備 確認計畫的需求 取得合作 選出評價委員會成員：減少管理當局對於非管理職工作評價 實際的工作評價 評價委員會的功能包括： 選出10-15項關鍵指標工作 選定報償因素 執行工作評價 第十一章

工作評價的排序法 工作排序法(ranking method)：對所有的工作依某些整體性因素，如「工作困難度」，將各項工作予以排序。 取得工作資料：準備工作說明書，通常依據整體工作，而非報償因素排序。 選擇評估者與欲評估的工作：部門制或工作群制 選定報償因素 工作排序 整合評估結果 第十一章

工作分類(或分級)的評價方法 它將工作分類成數群，每一群若含有相似的工作，則稱為「類」(class)，若是工作困難度相似但其他內容皆不同，則稱為「級」(grade)。在聯邦政府系統中，新聞秘書與消防隊長屬於同級，二級秘書可能皆歸於同類。 工作分類法，主要的優點是，大多數雇主不管使用何種方法，通常都須將工作加以分類，而使用工作分類法，所有的工作都已分成若干類別，無法對為數眾多的工作一一加以評價。 第十一章

工作分類法程序 定報償因素 發展類或級說明書，以描述工作中報償因素的量或層次 評價委員會檢視所有的工作說明書，並將各項工作指定至合適的類或級 第十一章

工作評價的評點法 評點法(point method)是一種較為計量的工作評價方法，它的步驟包括： 確認一些報償因素，每一報償因素皆分為若干級數 評估工作的每一因素所屬的等級。 例如，某工作的責任感可分為5個級數，假定每個因素的各個級數皆有不同的評點，一旦評價委員會決定了每項工作在各個報償因素所屬的級數，即可對這些因素的評點加總，獲得該項工作的總點數，最後便可得出每項工作的計量點數評分。 每個因素可能有不同的權重，將因素評分乘以權重再加總即為點數 第十一章

因素比較工作評價法 是一種計量的方法，它決定哪些工作可有較多的報償因素，屬於更精細的排序法。 採用因素比較法時，則會針對所選定的報償因素，將所有工作依每項因素多次排序，每次只選用一種報償因素。 第十一章

各種工作評價法的比較 工作評價方法 優點 缺點 工作排序法 易學易用、成本低、時間省 標準不明確、過於主觀、未考量報償因素 工作分級法 發展分級工作說明書不易。有些工作難以歸類 工作評價的評點法 可靠、易行、數據化 成本高、花費時間多 因素比較工作評價法 相當可靠、簡單易行 未區分等級。對新職位不易評價 第十一章

將類似工作分成數個給付等級 工作評價法決定每項工作的相對價值後，委員會便可制訂每項工作的給付率。 委員會通常將類似的工作分成若干給付等級，如此可將眾多的給付率集中到10-12項給付率 評點法：將評點相近的工作納入同一個等級 排序法：一個等級內包括鄰近二個到三個排序等級的工作 分類法：工作早已分群 因素法：包括某特定範疇的給付率 第十一章

描繪工作曲線 工作曲線是以圖形(p.435)描述目前給付等級的給付率，縱軸是給付率，橫軸則是給付等級 工資曲線為各項工作訂價的步驟為： 先計算每個給付等級的平均給付 針對每個給付等級描繪給付率 將通過的點繪成直線 為工作訂價：沿著工資線上的工資，即為每個給付等級工作的目標工資或薪資率 第十一章

調整給付率 建立給付率幅度範圍：例如在某個給付等級中可能分成10個層級或「階升」(steps)因而有10個相對應的給付率。 設定給付率彈性的好處為 彈性調整給付水準：可以更據悉引力 當給付率範圍更廣時，可以反印出複雜工作中更大的需求與績效的變化。 第十一章

以技能為基礎的給付 技能為基礎的給付(skill-based pay；SBP)與以工作評價導向為基礎的給付(job evaluation-driven job-based；JBP)，二者之間存在一些重要的差異。 才能測試(competence testing)：JBP，無論你是否發揮能使工作有效執行所需的才能，都只能獲得與工作相符的給付。SBP，給付的基礎則不在於工作，而是所擁有的技能。 工作變更的影響(effect of job change)：JBP，當你更換工作時，給付通常會自動變更。SBP則未必如此。 年資與其他因素：JBP制度下的給付，通常與「在級數內的時間」或年資有關。SBP制度則是依據技能而非年資。 晉升的機會：SBP制度比JBP制度有更多晉升的機會，因為整個公司都重視技能的建立。因此，SBP制度必然可因員工技能較適合更多的工作。 第十一章

扁平寬幅的薪資設計 雇主傾向將薪資級數與幅度增加 原因：支援組織扁平化與縮減組織規模的策略變革 優點 更有彈性 適用於扁平化及採用自主管理團隊的組織結構 適用於不具專業性的「無邊界」工作，意旨任務與職責的擴大及各種前程軌跡的轉換機會。 不需為了給員工更高的薪資而將員工「晉升」到更高的等級 步驟包括：決定波段數、決定每個波段的薪資幅度， 第十一章