4 國際人力資源管理 學習目標 (Global Human Resource Management) 描述全球化的趨勢。 討論在國際企業人力資源管理實務中，文化因素的重要性。 討論多國企業或全球化企業在人力資源管理上所面臨的重大問題。

國際人力資源管理的特殊性 (The policies and practices related to managing people in an internationally oriented organization) 國際企業對人力資源的管理，在政策上與實務上會有某些不同的考慮與做法

美國在墨西哥的裝配廠(Maquiladoras) 國際企業用來進行固定的生產程序(Used by international companies for routine production processes) 企圖獲取低廉製造成本的優勢(Attempts to gain manufacturing and labor cost advantages) 有時稱為“雙胞廠” (Sometimes called “twin plants”)

社會與文化系統 國家文化: 一個國家人民的價值觀、規範、信仰以及其行為慣例. 價值觀 (Values): 一個社會對事物認為是對的或錯的一種抽象看法 雖非固定不變，卻是變動得十分緩慢. 規範 (Norms): 視場合不同的行為準則.

文化對工作的影響: Hofstede 的國家文化模式 文化的五個構面(FIVE DIMENSIONS) 個人主義vs.集體主義(Individualism vs. Collectivism) 權力距離（Power distance） 風險趨避（ Uncertainty avoidance） 成就導向vs.撫育導向 (Achievement oriented vs.Nurturing oriented) 長期導向vs短期導向.(Long-term vs. short-term orientation)

個人主義 vs. 集體主義 個人主義 (Individualism): 重視個人自由與自我意志. 集體主義 (Collectivism): 將團體的利益置於 個人之上. 共產主義國家 非共產國家而有高度集體主義者: 如日本

權力距離 一個社會對因繼承、智力、体力所造成的不 平等狀況的接受程度. 在權力距離高的國家, 貧富差距也通常很高. 在權力距離低的國家, 貧富差距因稅制與福利制度而減小

成就導向 vs 撫育導向 成就導向的社會(Achievement oriented societies) 強調積極進取、成功 (如美國、日本). 撫育導向的社會(Nurturing-oriented) value 強調生活品質, 人際關係, 社會服務 (如瑞典、丹麥). 此一構面在 Hofstede (1980)原稱為陽剛氣概(Masculinity)與陰柔氣質(Femininity)

風險趨避 低風險趨避 (low uncertainty avoidance) 如美國、香港 高風險趨避 (high uncertainty avoidance) 如日本、法國比較僵化. 要求對行為規範嚴格遵守

長期導向 長期導向 (Long-term outlook) 強調節儉、忍耐. 台灣、香港. 短期導向 (Short-term outlook) 強調短期生活穩定與立即享受. 法國、美國.

企業國際化的程度 獨資的國外分支機構 經銷權、特許權 進出口 合資企業、 策略聯盟 低 高 國外投資程度

配合 (Fit) Concept of “Fit” in Global HRM 與公司的國際策略(international strategy)相符合 內配(Internal fit) 與外國的工作文化(Work-related values of foreign cultures)相符合 外配 (External fit)

多國籍公司與全球公司 (Multinational and Global Corporations) MNCs GCs 國際化策略初期階段 (Early stage of international strategy) 在許多國家進行活動 (Has operations in many nations) 被視為分離個體(Viewed as separate enterprises) 仍受母公司掌控(Control remains with home office) 用人講求專業 (Staffs based on expertise) 只到有成本優勢的地方進行活動 (Operate wherever cost effective) 勞動資源與市場均採全球觀點 (World is labor source and marketplace)

國際派任 (International Assignments ) HCN PCN TCN (Host Country Nationals) 當地員工 (Parent Country Nationals) 母國員工 外派人員(expatriates) (Third Country Nationals ) 第三國員工

國際企業的HRM基本思維 自我中心論 全球中心論 ethnocentric geocentric 國際企業初期多採此觀點 在美國的日本公司，其經理人員中僅31%是美籍。而在日本的美國公司中，經理人員的80%/是日人。 海外派任人員沒有國籍的考慮，唯才是用。

國際企業的用人哲學 用人哲學 組織型態 Ethnocentric 多國籍企業 Multinational Geocentric 全球企業Global

外派經理人員 (The Expatriate Manager) 外派人員的適應是GHRM的重點工作 : 選任(Selection for expatriate assignments ) 週詳的行前訓練(Comprehensive pre-departure training) 薪資福利的設計要考慮當事人情況(Compensation and benefits packages that consider situational factors like family) 要有事業生涯規劃(Development and career planning)

文化震撼(Culture Shock ) 挫折感與困惑 (Feelings of frustration and confusion) 陌生的人事物，不知如何是好(Strange and unfamiliar cues about what to do and how to get it done)

外派人員訓練的三階段 行前(PREDEPARTURE) 派任(ASSIGNMENT) 歸任(REPATRIATION) Language skills Nation and culture orientation Personal and family orientation Career planning 派任(ASSIGNMENT) Language Skills Local mentoring Stress training Business issues 歸任(REPATRIATION) Financial management Reentry shock Career management

拒用當地員工(HCNs)的原因 公司文化問題 (Locals will not adopt the parent company’s culture and management style). 向心力問題 (The level of commitment that locals may have to the organization). 專業問題 (The host country nationals may not have the expertise that expatriates have). 溝通的問題 (Effective communication will be impaired between the host country and home offices).

Global HRM 的法律與道德 法律議題(Legal Issues) 道德議題(Ethical Issues) “行賄” (“Gift giving”) 員工任用的歧視(Employment discrimination) 美國法律對這方面較嚴(American laws typically more stringent) 基本人權（Profits versus basic human rights） 員工參與決策（Employee participation） 勞資關係（Labor relations ）

小組作業 充分討論某一國際企業才須要處理的人事問題 (可從報章雜誌的報導蒐集資料，以實例佐證)