第10章 供應鏈策略

大綱 供應鏈策略 衡量供應鏈的績效 供應鏈設計策略 外包 物流設計 價值密度（單位重量的價值） 全球尋源 大量客製化 結論

供應鏈效能的重要性 根據 Accenture、INSEAD、以及史丹福大學最近一項調查顯示： 供應鏈作業能力對企業的財務績效具有直接的影響力，相較於供應鏈作業表現不佳的企業，作業績效卓越的企業，在股價上有較明顯的成長。

供應鏈策略 運用整合系統的方法，管理由原物料供應商、工廠、物流中心、至顧客間整體資訊、物料與服務的流程。

圖10.1 供應鏈網路

圖10.2 供應鏈的庫存—速食餐廳

衡量供應鏈的績效 存貨週轉率（inventory turnover） 供應週數（weeks of supply）

供應鏈設計策略 戴爾電腦：結合創新的產品設計、網路訂貨系統、創新的組裝系統、與令人驚異的供應商，戴爾電腦成功地建立一個高效率的供應鏈，成為電腦產業的標竿。 提前採購（forward buying）

供應鏈設計策略 長鞭效應（bullwhip effect） 在供應鏈中從顧客到生產者間，需求變異擴大的現象。零售商對批發商訂單需求的變異，比最終顧客購買量的變異大；而量販商對製造商的訂單變異又更大；最後，製造商對物料供應商的訂單變異最為劇烈。

圖10.3 訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加

供應鏈設計策略 連續補貨系統 確保供應鏈中物料的正常供應。 例：湯廚公司－參與此系統的零售商對湯廚產品的銷售，較未參與系統之零售商的銷售成長了 2 倍。

供應鏈設計策略 Fisher 認為產品依據需求的特性，可分為功能性產品與創新性產品。 每一種類型的產品需要不同型態供應鏈的支援，供應鏈問題的根源，往往是供應鏈的型態與其產品的類型不適合所致。

供應鏈設計策略 功能性產品（functional products） 創新性產品（innovative products） 為滿足簡單的需求，產品不太會隨時間改變，需求穩定且可預測，產品生命週期也較長。 創新性產品（innovative products） 為了提高利潤，許多公司引進創新的作法與技術，吸引顧客購買產品。但新產品的需求非常難以預測，生命週期短與產品的多樣性，更增加了創新性產品需求的不可預測性。

圖10.4 不確定的需求與供應特性

供應鏈設計策略 Fisher 找出了需求特性，史丹福大學教授Hau Lee 延續了 Fisher 的概念，進一步探討供應鏈「供應面」的影響，指出供應面的不確定性，也會影響供應鏈的策略。

圖10.5 Lee 的不確定因素架構—供應鏈型態與範例

供應鏈設計策略 效率型供應鏈 風險型供應鏈 此類型的供應鏈必須善用策略，以建立最高的成本效率。 此類型的供應鏈必須善用策略，以聯合與分享供應鏈的資源，共同分擔供應中斷的風險。 （續下頁）

供應鏈設計策略 回應型供應鏈 靈敏型供應鏈 此類型的供應鏈必須善用策略，以增加回應顧客需求變化與多樣性所需之彈性。 此類型的供應鏈，在藉由聯合庫存與其他生產資源以降低供應中斷的風險下，須善用策略以增加回應顧客需求變化與多樣性之彈性。 （續下頁）

外包 外包（outsourcing）是指企業將某些內部的活動與決策，委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容。 管理外包作業的建議是，留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業委外。 「核心」活動 「策略」活動

外包的原因與優點 組織導向的理由 專注於企業的專長領域，提升組織的有效性。 增加組織彈性，以因應企業環境的改變，以及產品、服務與技術的需求。 組織變革。 增加產品與服務的價值，顧客滿意度與股東的價值。 （續下頁）

外包的原因與優點 改善導向的理由 改善作業績效（增加品質、生產力、縮短週期時間等）。 取得專業知識、技能與技術。 改善管理與控制能力。 改善風險管理。 獲得創新的想法。 與良好的供應商合作，改善公司的可信度與形象。 （續下頁）

外包的原因與優點 財務導向的理由 收益導向的理由 降低資產投資，將資源轉做其它用途。 將資產移轉給外包企業，換取現金。 透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。 透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。 在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。 善用現有的技術。 （續下頁）

外包的原因與優點 成本導向的理由 員工導向的理由 透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。 將固定成本轉換為變動成本。 給予員工較佳的生涯規劃。 增加非核心作業的承諾與活力。

圖10.7 供應商關係組成架構

物流作業的設計 指在產品研發階段，便考量了採購、運送等物流需求的設計理念。

價值密度 運輸模式（transportation model） 價值密度（value density） 指實際運送貨品的方式，基本運送形式包含以下五種：公路、鐵路、水運、輸送管線及空運。 價值密度（value density） 衡量一項產品儲存（或運送）的單位價值，此對於儲存區位與運輸決策是很重要的。

圖10.8 運送模式優點與限制

圖10.9 產品密度運輸成本比較

全球尋源 面臨多元化的採購、生產及配送決策的企業，必須同時考量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最小成本的完整網絡。

大量客製化 大量客製化（mass customization）係指公司為全球的顧客，提供大量客製化產品與服務的能力。 大量客製化成功的關鍵在於依據顧客的特定需求，將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段進行。

大量客製化 有效的大量客製化計畫，是基於以下三項設計原則： 產品須設計為獨立的模組，以便容易且便宜組裝成不同的產品。 製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重組，支援不同配銷網路的設計。 供應網路—包括存貨的位置、地點與數量，以及服務、製造與通路設施的架構—以能具備下列兩項能力： 須能供應基本的產品，以在成本效率的原則下，執行客製化作業。 具備彈性與回應的能力完成個別客戶的訂單、運送成品、與迅速完成客製化作業。

大量客製化 行銷、研發、製造、通路及財務等五個領域的人員必須盡職地扮演下列的角色，以能有效支援大量客製化計畫的達成： 行銷必須決定滿足顧客需求的大量客製化程度。 研發必須重新設計產品，以能在供應鏈最有效率的位置進行客製化作業。 製造與配銷必須相互協調新物料的供應，以在最有效率的位置進行製造或組裝流程。 財務必須提供作業導向的成本資訊與各方案的財務分析。

大量客製化 企業的每個單位均有其績效衡量的方式，不同的指標代表各單位不同的目標。 當部門間未能適當的協調，各自皆以績效之最佳化為目標，將造成企業發展高效率供應鏈，以最低成本供應顧客客製化產品能力的阻礙。

結論 公司面臨不同的採購來源、生產與配銷決策，應考量物料、運輸、儲存及配銷等成本，以建立完整的網絡，達成總成本之最小化。