מפגש 1 - סקרי עמדות עובדים ומודל ה- Engagement

1.למדוד באופן שיטתי ומהימן את תחושותיהם, דעותיהם ועמדותיהם של העובדים על מכלול היבטים הנוגעים לעבודתם בחברה 2.לבחון את יישום החזון, היעדים המרכזיים והערכים המוצהרים של החברה, את רמת הבשלות, המוכנות והמסוגלות של הארגון להתמודד עם האתגרים הנוכחיים והעתידיים הניצבים בפני החברה (הפער בין הרצוי למצוי) 3. להוות כלי עבודה ניהולי כדי: א. לזהות עוצמות ולהבטיח את חיזוקם ב. לזהות נושאים ראויים לשיפור ולהבטיח בחירה נכונה של תכנית פעולה מתקנת 4.לייצר בסיס השוואה (Base Line) יציב, לבחון, לאורך זמן, את אפקטיביות מאמצי השינוי/שיפור ולאפיין את מגמות השינוי העתידיות

1970s to 1980s 1980s to 1990s Mid 1990s 2000s Current Next Loyalty (burnout) EngagementCommitment Enthusiasm & Pride Satisfaction? אבולוציה בסקרי עמדות בנוגע ל"מטרת הסקר"

Engagement Machine INPUTS 1.מנהיגות ניהולית 2.תהליכי עבודה יעילים 3.סביבת עבודה "מגניבה" 4.שיתוף פעולה ועבודת צוות 5.תקשורת פתוחה ואפקטיבית 6.היכולת להתפתח אישית המקצועית 7.הבנת הקשר והתרומה של התפקיד ליעדי הארגון 8.הערכה והוקרה 9.שרות פנימי ואיכות הממשקים 10.שכר והטבות OUTPUTS 1.עובדים נאמנים 2.פרודוקטיביות מוגברת 3.לקוחות נאמנים 4.עליה ברווחיות עובדים נאמנים פרודוקטיביות רווחיות לקוחות נאמנים כאשר התשומות הללו עובדות ביחד, התוצאה היא Employee Engagement, אשר בתורם מייצרים את התפוקות הבאות...

Work Engagement יחסים עם הארגון חזון ומטרה משותפת ערכים ותרבות ארגונית תהליכים ארגוניים ( ממשקים ) תקשורת אפקטיבית סביבת עבודה אופק קריירה שכר הוגן מחוייבות לארגון נאמנות לארגון המלצה על הארגון Employee Engagement יחסים עם התפקיד משמעות ( תחושה של מטרה ) תחושת מסוגלות אוטונומיה ( תחושה של שליטה ) השפעה (" לעשות הבדל ") יחסים עם המנהל העצמה חניכה התפתחות אישית ומקצועית יחסים עם העמיתים שיתוף ושותפות קשרי גומלין Organizational Engagement מחוייבות לתפקיד פרודוקטיביות לקוחות נאמנים רווחיות

Europe Asia Pacific Australia Hong Kong India Japan Malaysia New Zealand Philippines South Korea Taiwan Thailand Vietnam North America United States Israel Latvia Lithuania Russia (Moscow) The Netherlands Norway Poland Sweden Turkey South America Argentina Mexico Africa South Africa Belgium Bulgaria Czech Republic Estonia Finland France Germany Great Britain Hungary Taylor Nelson Sofres (TNS) Taylor Nelson Sofres (TNS) is one of the world’s largest marketing information groups with a network of more than 200 offices in Europe, the America’s, the Middle East and Asia Pacific. TNS is listed on the London Stock Exchange. The 33 Countries Covered

The Employee Commitment Matrix Career Oriented Uncommitted company; Committed job Uncommitted company; Committed job Ambassador Committed company; Committed job Committed company; Committed job Uncommitted Uncommitted company; Uncommitted job Uncommitted company; Uncommitted job Company Oriented Committed company; Uncommitted job Committed company; Uncommitted job High Commitment to type of work Low Commitment to company High

Work Average (57%) % of the working population who are committed to the work they do. % of the working population who are committed to the company they work for. % of the working population who are committed to the company they work for. Company Average (51%) Global Commitment to work vs. Commitment to company

12 How committed are employees globally Globally, 43% of employees are Ambassadors. Uncommitted employees are the second biggest group. Globally, 43% of employees are Ambassadors. Uncommitted employees are the second biggest group. (Committed to company and work) (Committed to company but not work) (Committed to work, but not company) (Not committed to company or work) (N=19840)

מבנה שאלון סקר עמדות עובדים לפי פרקים

מרכיבי ה- Engagement 2013 הבועות (בקומה הראשונה) מתייחסות לפער מסקר 2012 הבועות (בקומה השנייה) מתייחסות לפער בין 2012 ל Benchmark Sample n=65,

ממוצעי הנושאים – חברת XXX 2013 למול ה- benchmark הבועות מתייחסות לפער מממוצעי הסקר הקודם, בהתייחס לשאלות בנות השוואה בלבד

ניכרת שחיקה בקרב עובדים בעלי ותק של 5-10 שנים. נובעת מהתחושה כי אינם מתפתחים אישית ומקצועית, מהעדר אפשריות קידום והוגנות בהליך הקידום, ומתחושת העדר הערכה על תרומתם להצלחת החברה ממוצע כללי לפי ותק – סינדרום ירח הדבש N=282 N=226 N=287N=490 N=204 N=522

N=1606 N=2721 N=2894 N=233 ממוצע כללי - לפי דור הגורמים לשביעות רצון נמוכה יותר בקרב דור ה- X,Y הם: יוזמה וחדשנות, יעילות תהליכי העבודה, שת"פ וממשקים, אתגר בתפקיד, היחס לעובד והתגמול ד ור Y ואילך דור X בייבי בומרס מסורתיים

מחוללי המחויבות Key Drivers of Employee Engagement בחלוקה לנושאים ורביעים בחלוקה לנושאים ורביעים

מחוללי המחויבות Key Drivers of Employee Engagement חברת XXX אל מול ה- Benchmark הבועות מתייחסות לפער מהסקר הקודם

בבחירת השאלות בפרק המנהל נעשה שימוש במודל אדיג'ס על מנת לאפיין את פרופיל המנהל. אדיג'ס זיהה 4 טיפוסי מנהלים, אולם טען שמנהל מאופיין בדרך כלל בדומיננטיות של טיפוס אחד עד שנים "על חשבון" אי-בולטות בטיפוסים האחרים. ארבעת הטיפוסים הם: E ntrepreneur - היזם מאופיין בראייה קדימה, לטווח רחוק, בחיפוש דרכים לצמיחה עסקית והרחבת היכולות, פורץ מסגרות ותבניות חשיבה קיימות, בוחן באופן מתמיד את המצב הקיים ומעודד חשיבה מחדש, בעל יכולת להסתגל ולהיענות לשינויים בזמן אמיתי, נערך ביעילות במצבי קושי ואי-ודאות, ייחודי וחדשני במציאת פתרונות מקצועיים. P roducer - התוצאתי/תפוקתי הוא משימתי, יצרני, הישגי, משביח ידע ויכולות מקצועיות, עומד בהתחייבויות ובלו"ז, פותר בעיות, ממעיט בטעויות, מתפקד היטב במצבי עומס, תסכול ולחצי זמן. A dministrator - המינהלי תהליכי הוא יציב, מהימן, זהיר, מתכנן לפרטי פרטים, מקפיד על נהלים, תכניות ותהליכי עבודה מסודרים וברורים, משתמש במידע ובנתונים ומפעיל שיקולים כלכליים ושיקולי עלות/תועלת כבסיס לקבלת החלטות, מחפש דרכים לעשות יותר עם פחות. I ntegrator - המתכלל/האנושי – מפגין הערכה ורגישות כלפי אנשים, פתוח ומתעניין באחר, נכון לדבר על קושי ולחשוף חולשות, נכון להתייעץ ומוכן לקבל ביקורת, משתף פעולה, מתמודד היטב עם קונפליקטים, עובד היטב בצוות, משקיע בשיפור יכולות באמצעות הדרכה, חניכה ולמידה משגיאות. סגנונות ניהול (או טיפוסי מנהלים) לפי אדיג'ס

פרופיל מנהל הפרופיל הניהולי נקבע לפי ממוצע השאלות המרכיבות את פרק המנהל: רביע בעל 0.40 מעל הממוצע מקבל "אות גדולה", רביע בעל מתחת לממוצע מקבל "אות ריקה", כאשר הטווח ביניהם מקבל "אות קטנה". השאלות על המנהל בחלוקה לרביעים הפרופיל הניהולי

פרופיל ה - Benchmark הישראלי M=8.01 M=7.72

תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל ישיר שלך לפניך רשימה של מאפיינים ניהוליים. הנך מתבקש לסמן 3 מאפיינים ניהוליים בלבד אשר לדעתך הם תחומי החוזק/ראויים לשיפור אצל המנהל הישיר שלך.

תחומי עוצמה ותחומים ראויים לשיפור אצל המנהל תחומי עוצמה תחומי עוצמה : מקצוען מקצוען הגון, אמין, ישר הגון, אמין, ישר מקפיד על נהלים ותהליכי עבודה מסודרים מקפיד על נהלים ותהליכי עבודה מסודרים תחומי עוצמה תחומי עוצמה : מקצוען מקצוען הגון, אמין, ישר הגון, אמין, ישר מקפיד על נהלים ותהליכי עבודה מסודרים מקפיד על נהלים ותהליכי עבודה מסודרים תחומים לשיפור : עידוד השמעת ביקורת ומגוון דעות עידוד השמעת ביקורת ומגוון דעות פיתוח והעצמת עובדיו פיתוח והעצמת עובדיו מתן משוב באופן שמעודד לשפר ביצועים מתן משוב באופן שמעודד לשפר ביצועים גמישות ופתיחות לשינויים גמישות ופתיחות לשינויים הובלת עבודת צוות יעילה ואפקטיבית הובלת עבודת צוות יעילה ואפקטיבית קידום שת " פ בין צוותים וממשקים קידום שת " פ בין צוותים וממשקים פרגון לאחרים פרגון לאחרים תחומים לשיפור : עידוד השמעת ביקורת ומגוון דעות עידוד השמעת ביקורת ומגוון דעות פיתוח והעצמת עובדיו פיתוח והעצמת עובדיו מתן משוב באופן שמעודד לשפר ביצועים מתן משוב באופן שמעודד לשפר ביצועים גמישות ופתיחות לשינויים גמישות ופתיחות לשינויים הובלת עבודת צוות יעילה ואפקטיבית הובלת עבודת צוות יעילה ואפקטיבית קידום שת " פ בין צוותים וממשקים קידום שת " פ בין צוותים וממשקים פרגון לאחרים פרגון לאחרים

Key Drivers of Employee Engagement Improvement Efforts Focusing TypologyImprovement Efforts Focusing Typology Degree of Importance

1.מפגש מקדים לתיאום ציפיות – תיחקור הארגון הנסקר בנוגע ליעדים האסטרטגיים, לערכים המוצהרים, לאתגרים הנוכחיים והעתידיים. מתוכם, מומלץ לנסח הגדרה ברורה לגבי המאפיינים הארגוניים, הניהוליים, התרבותיים והערכיים הנדרשים להתמודד איתם. כמו כן, מומלץ לגבש את פרופיל המנהל הרצוי, כך שיוכל להתמודד עם האתגרים הללו. 1.בחירת המודל המסביר– המודל המסביר מבוסס על תיאוריה מוכחת ואמור להציע אוסף של משתנים המסבירים את "שאלת הסקר" ואת הקשרים בין משתני המודל. 3. פרקי השאלון - כדי להבטיח כיסוי הולם של כל ההיבטים הארגוניים, מומלץ לכלול בכל סקר עמדות, את הפרקים הבאים: א. פרק על החברה ועל תרבות הניהול בחברה, ב. פרק על היחידה או הצוות ג. פרק על מיומנויות הניהול של המנהל הישיר/העקיף ד. פרק על העובד כפרט בארגון. 4. תרגום משתני המודל המסביר לאוסף שאלות – ניתן לנסח שאלות ו/או לבחור מבנק שאלות קיים.

פרדיגמה מס ' 1 – " מנופי השיפור " אחת הטעויות הנפוצות היא להסיק, שציון בנושא מסוים הוא נמוך ע"ס השוואתו לציונים גבוהים בנושאים אחרים. לכל נושא יש מאפיינים ייחודיים אשר מכתיבים טווח ציונים בו הוא יימצא לרוב (ש"ר מתגמולים ומקידום נמוכה בד"כ מתחומים אחרים). טווח ציונים נקבע ע"ס השוואה לארגונים אחרים ((Benchmark. יותר מכך, אין כל בטחון ששיפור בנושא/ים בו התקבל ציון נמוך, יוביל לשיפור ב"מדד המרכזי" (כמו "engagement"). המדד המרכזי יכול להיות מושפע גם מגורמים חיצוניים (משבר כלכלי, אבטלה וכו').י טעות נפוצה נוספת היא לבקש מהמשיב, בנוסף לציון אשר מבטא את עמדתו בשאלה, לדרג את רמת החשיבות שהוא מייחס לשאלה, במטרה להציג, כביכול, משקל ממוצע לחשיבות הנושא. ראוי לציין, שלמשיב אין כל יכולת להבחין בין גורמים חשובים לפחות חשובים. לראייה, בשיטה זו מרבית השאלות מדורגות כבעלות רמת חשיבות גבוהה עד גבוהה מאד (ראה מאמר Relative Weights of Predictors). הגישה המומלצת היא לחשב (סטטיסטית), את מידת ההשפעה של כל אחד מהנושאים בשאלון על ה"מדד המרכזי" (באמצעות מתאמי ספירמן, רגרסיה או ניתוחי שונות) במקום לשאול באופן ישיר על רמת החשיבות.

פרדיגמה מס ' 2 – סולם התשובות ( המשך ) סוגיית הטרנספורמציה מסולם לסולם לעיתים חברות מחליטות להחליף את סולם התשובות, שהשתמשו בו עד כה, לסולם רחב או צר יותר. טרנספורמציה מסולם צר לסולם רחב (נניח מ- 7 ל- 10) טרנספורמציה מסולם רחב לסולם צר (נניח מ- 10 ל- 7) (X-1)*(7-1)/(10-1)+1 (X-1)*(10-1)/(7-1)+1

Europe Asia Pacific Australia Hong Kong India Japan Malaysia New Zealand Philippines South Korea Taiwan Thailand Vietnam North America United States Israel Latvia Lithuania Russia (Moscow) The Netherlands Norway Poland Sweden Turkey South America Argentina Mexico Africa South Africa Belgium Bulgaria Czech Republic Estonia Finland France Germany Great Britain Hungary Taylor Nelson Sofres (TNS) Taylor Nelson Sofres (TNS) is one of the world’s largest marketing information groups with a network of more than 200 offices in Europe, the America’s, the Middle East and Asia Pacific. TNS is listed on the London Stock Exchange. The 33 Countries Covered

The Employee Commitment Matrix Career Oriented Uncommitted company; Committed job Uncommitted company; Committed job Ambassador Committed company; Committed job Committed company; Committed job Uncommitted Uncommitted company; Uncommitted job Uncommitted company; Uncommitted job Company Oriented Committed company; Uncommitted job Committed company; Uncommitted job High Commitment to type of work Low Commitment to company High

Work Average (57%) % of the working population who are committed to the work they do. % of the working population who are committed to the company they work for. % of the working population who are committed to the company they work for. Company Average (51%) Global Commitment to work vs. Commitment to company

35 How committed are employees globally Globally, 43% of employees are Ambassadors. Uncommitted employees are the second biggest group. Globally, 43% of employees are Ambassadors. Uncommitted employees are the second biggest group. (Committed to company and work) (Committed to company but not work) (Committed to work, but not company) (Not committed to company or work) (N=19840)