Guðfinna S. Bjarnadóttir, PhD LC Ráðgjöf/LEAD Consulting sími Stjórnun

DAGSKRÁ 1.Inngangur 2.Árangursstjórnun 3.Leiðtoginn og hlutverk hans – Nokkur atriði um stjórnun og samstarfsfólk 4.Dæmi frá GE 5.Bækur um stjórnun og árangur Built to Last Good to Great 6.Mótun stefnu 7.Tæki fyrir stjórnendur (nokkur tæki) 8.Notkun á tækjunum

Stefna fyrirtækis Hlutverk, stefna, framtíðarsýn, GILDI, markmið, áherlur/forgangsverkefni, o.fl. Aðgerðir, verkefni, vinna, verkferlar, samvinna, nýsköpun, afgreiðsla, breytingar, o.fl. Afleiðingar, ítrun (e. feedback) Ýmist skipulagðar (eftirfylgni) eða ekki! Feedback þarf að kerfisbinda með því að hanna eftirfylgni-leikfléttur Árangursstjórnun (e. performance management) Kerfisbundin eftirfylgni Kerfisbundin eftirfylgni Regluleg endurskoðun Regluleg endurskoðun Tryggja að starfsmenn viti um stefnu, GILDI, markmið og áherslur - Hríslun stefnu (einstök svið/einingar) - Allir saman í liðinu “samhæft áralag” Tryggja að starfsmenn viti um stefnu, GILDI, markmið og áherslur - Hríslun stefnu (einstök svið/einingar) - Allir saman í liðinu “samhæft áralag” Mæla og meta árangur til þess að styrkja það sem vel gengur og leiðrétta/breyta/bæta þegar við á... Mæla og meta árangur til þess að styrkja það sem vel gengur og leiðrétta/breyta/bæta þegar við á... Umhverfi: Samhengi, menning, væntingar viðskiptavina, starfsmanna og samfélags, o.fl.

Stefna fyrirtækis Hlutverk, stefna, framtíðarsýn, GILDI, markmið, áherlur/forgangsverkefni, o.fl. Aðgerðir, verkefni, vinna, verkferlar, samvinna, markaðssetning, nýsköpun, afgreiðsla, breytingar, o.fl. Afleiðingar, ítrun (e. feedback) Ýmist skipulagðar (eftirfylgni) eða ekki! Feedback þarf að kerfisbinda með því að hanna eftirfylgni-leikfléttur Árangursstjórnun Kerfisbundin eftirfylgni Kerfisbundin eftirfylgni Regluleg endurskoðun Regluleg endurskoðun Tryggja að starfsmenn viti um stefnu, GILDI, markmið og áherslur - Hríslun stefnu (einstök svið/einingar) - Allir saman í liðinu “samhæft áralag” Tryggja að starfsmenn viti um stefnu, GILDI, markmið og áherslur - Hríslun stefnu (einstök svið/einingar) - Allir saman í liðinu “samhæft áralag” Mæla og meta árangur til þess að styrkja það sem vel gengur og leiðrétta/breyta/bæta þegar við á... Mæla og meta árangur til þess að styrkja það sem vel gengur og leiðrétta/breyta/bæta þegar við á... EINFALDLEIKI, FORGANGSRÖÐUN og EFTIRFYLGNI DÆMI: a)Eftirfylgni skv. niðurstöðum hvers mán. b)Excel eftirfylgnilisti: “10 most wanted” DÆMI: a)Eftirfylgni skv. niðurstöðum hvers mán. b)Excel eftirfylgnilisti: “10 most wanted” Umhverfi: Samhengi, menning, væntingar viðskiptavina, starfsmanna og samfélags, o.fl.

Leiðtoginn og hlutverk hans Fagleg ábyrgð, fjárhagsleg ábyrgð og stjórnunarleg ábyrgð... Forgangsröðun, einfaldleiki, eftirfylgni 1. Upplýsir um stefnu, framtíðarsýn, markmið, GILDI, áherslur; og innleiðir a)Útfærir stefnu, framtíðarsýn, markmið og áhersluþætti í sinni einingu b)Hagar sér í samræmi við GILDIN og umbreytir inntaki gilda í hegðun (DNA) c)Er fyrirmynd annarra d)Vinnur markvisst að innleiðingu í anda stefnunnar 2. Skipuleggur starfið og samhæfir áralagið – innan sviðs og þvert á svið a)Milli sviða, eininga, einstaklinga (flæði og samskipti þvert á einingar) b)Með sýn á þarfir sjúklinga, heildamyndina, stefnuna og bestu leiðir (e. best practice) 3. Velur starfsfólk og stuðlar að starfsþróun þess; tekur á vandamálum a)Réttur einstaklingur á réttum stað með réttar upplýsingar, þekkingu og tæki b)Tekur á “starfsmannavanda” og öðrum vandamálum sem upp koma 4.Hvetur starfsfólk til dáða, valddreifir og eflir liðsheild 5.Stýrir breytingum og heldur fólki upplýstu 6.Mælir árangur og veitir eftirfylgni (feedback) a)Darwiniskt, styrkir það sem virkar og leiðréttir það sem betur má fara b)Eftirfylgni: Feedback (ítrun, reglun) – kerfisbundið, býr til leikfléttu (eins og í íþróttum) c)Ræðir betri leiðir við starfsmenn og kynnir sér bestu leiðir (samanburður erlendis) 7.Fagnar áfangasigrum og árangri 5 Góðir stjórnendur eru heiðarlegir, orkumiklir, greindir og jákvæðir (Drucker)

Eiginleikar árangursríkra leiðtoga  Er heiðarleg/ur og skapar traust; heilindi skipta miklu; starfar skv. gildum  Er orkumikill og dugleg/ur: Dugnaður – þrautseigja – frumkvæði – ástríða  Skapar spennandi og krefjandi umhverfi; er meðvitaður um fyrirtækjamenningu  Kemur hlutum í verk (gengur í verk, sér ekki hindranir sem slíkar heldur tækifæri)  Hefur hátt streituviðnám – tilfinningalegt jafnvægi  Er jákvæð/ur og bjartsýn/n (jákvæð orka, framkvæmdagleði, metnaður og kraftur)  Hefur hugrekki og sjálfstraust – trú á eigin getu  Skapar liðsanda, hlustar og eflir aðra  Hefur hæfni til að endurnæra og hvetja aðra til árangurs  Smitar orku  Hefur snerpu (agility) í ákvarðanatöku  Er stefnuföst/fastir og árangursdrifin/n  Hefur hugræna hæfileika og greind  Nýtir gagnreynda nálgun, bestu leiðir og gott innsæi við lausn vandamál  Hefur mikla samskiptahæfni; en hóflega þörf fyrir að tengjast fólki  Hefur vilja og nennu til að læra og endurnýja sig Less is known about leadership than any other topic in the behavioral science W.G. Bennis 6

Leiðtoginn og hlutverk hans: Hugur, hjarta og hendur Hugur: Heildarmyndin – ég vil skilja heildarmyndina! Skilningur á stefnu fyrirtækisins og markmiðum, einnig skilningur á tilgangi ákveðinna verkefna/verkþátta og hvernig þeir virka í heildarmyndinni og í heildarflæðinu. Hvers vegna, og í hvaða samhengi, er viðkomandi verkþáttur svo mikilvægur? Gefa heildarmynd Hjarta: Hvatning – ég vil að verkefni mín skipti máli! Hvati til að ná árangri og vilji starfsmanns (e. emotions) til að leggja sig fram í starfi: Verkefni, liðsheild, þjónusta, þroski og árangur skipta máli. Hvernig get ég best aðstoðað (liðið mitt) til að ná árangri? Tryggja hvatningu Hendur: Kunnátta og geta – ég vil vera góður og hæfur starfsmaður! Vitneskja um þá hegðun sem sóst er eftir, ég vil standa mig vel í vinnunni, hafa kunnáttu og hæfni til að vanda mig og gera vel. Hvað þarf ég að gera til að verða betri? Tryggja þekkingu Allir þekki heildarmyndina

Falskur hópur I. II.IV. Öngþveiti Lausn vandamála Árangursríkur hópur Árangursríkur hópur Öngþveiti III. 1.Hvers vegna 2.Hvað 3.Hvernig 4.WIIIFM 5.Hver 6.Hvenær 7.Hvar Mikil orka “Náttúruleg” viðbrögð við breytingum

Stjórnun breytinga Undirbúningur Skipulag verkefna Skipulag verkefna Hönnun verkefna og innleiðing breytinga Hönnun verkefna og innleiðing breytinga Skref 1: Skilgreina nauðsyn & tilgang breytinga (e. create sense of urgency) Skref 1: Skilgreina nauðsyn & tilgang breytinga (e. create sense of urgency) Skref 2: Búa til breytingahópinn og stuðningshópinn (stjórnendur) og skilgreina hlutverk Skref 2: Búa til breytingahópinn og stuðningshópinn (stjórnendur) og skilgreina hlutverk Skref 3: Þróa framtíðarsýn (mála myndina) Þróa leiðir/sögur og upplýsa um tilgang og framtíðarsýn Skref 3: Þróa framtíðarsýn (mála myndina) Þróa leiðir/sögur og upplýsa um tilgang og framtíðarsýn Skref 4: Upplýsa starfsfólkið (Samskiptaáætlun) Af hverju, hvað, hvernig, WIIIFM, hver, o.s.frv. Skref 4: Upplýsa starfsfólkið (Samskiptaáætlun) Af hverju, hvað, hvernig, WIIIFM, hver, o.s.frv. Skref 5: Gefa starfsfólki athafnafrelsi Skilgreina margar leiðir til að taka þátt og hlusta markvisst Skref 5: Gefa starfsfólki athafnafrelsi Skilgreina margar leiðir til að taka þátt og hlusta markvisst Skref 8: Festa nýjar leiðir í sessi og fylgja eftir Sveigjanleiki og aðlögun! Skref 8: Festa nýjar leiðir í sessi og fylgja eftir Sveigjanleiki og aðlögun! Skref 6: Innleiða og búa til skammtímasigra Skv. Verkefna-, innleiðingar- og samskiptaáætlun Skref 6: Innleiða og búa til skammtímasigra Skv. Verkefna-, innleiðingar- og samskiptaáætlun Eftirfylgni og aðlögun ef með þarf Eftirfylgni og aðlögun ef með þarf Skref 7: Gefast ekki upp og taka á mótspyrnu Vinna á mótþróa (fyrirbyggjandi og þegar á reynir) Skref 7: Gefast ekki upp og taka á mótspyrnu Vinna á mótþróa (fyrirbyggjandi og þegar á reynir) John P. Kotter: Leading Change (Boston: HBS Press, 1996)

Árangur Breytingar Að stýra væntingum Stöðugar breytingar eru jarðvegur fyrir, óróa, kvíða, vonbrigði og misskilning!

Árangur Breytingar Að stýra væntingum Stöðugar breytingar eru jarðvegur fyrir, óróa, kvíða, vonbrigði og misskilning!

Framþróun C=20% B=60% A=20% Hversu miklum tíma er varið í þá sem ætla ekki að koma okkur áfram?

Áþreifanlegir hvatar Óáþreifanlegri eða náttúrulegir hvatar Hvatar Peningar Stöðutákn Árangur Verkefni Þroski - miðað við markmið - séð í samhengi við - sem fagmaður og og verkáætlanir árangur (t.d. hrós) - sem einstaklingur - mælingar/upplýsingar - þjónusta/samskipti - sem liðsmaður - verklok, afurð, við aðra (viðbrögð) - sem leiðtogi o.s.frv. - sjáanlegur afrakstur verkefnis - fögnum sigri (t.d. verklok, áfangar, niðurstaða) - starfsmaður kann vel - skapandi verkefni (að skapa) til verka og veit það - spennandi verkefni með góðum félögum Ofangreindar upplýsingar um óáþreifanlega hvata eru m.a. byggðar á bók eftir Kenneth H. Blanchard og Sheldon Bowles “Gung Ho! - Turn On the People in Any Organization” Sjá einnig Saga heimspekinnar eftir Gunnar Dal Peningar og stöðutákn geta hvatt fólk til að skipta um fyrirtæki eða störf, en eru ekki bestu hvatar til að auka árangur og gera vel í vinnunni (svona dags-daglega) 13 Mikilu skiptir að hafa: 1.Skýra stefnu 2.Skýran tilgang og framtíðarsýn 3.Markmið og verk- áætlanir

Af hverju hættir fólk í vinnunni? Svör starfsmannastjóra: –Fengu betra starf –Betri laun –Persónulegar ástæður –Slæm stjórnun –Kemur ekki vel saman við aðra á vinnustaðnum Svör starfsmanna sem höfðu hætt: – Fannst ég ekki metin að verðleikum – Fékk meiri ábyrgð í öðru starfi annars staðar – Betri laun – Fékk ekki viðurkenningu – Slæmt samband við yfirmann 14

Opið/gagnsætt umhverfi upplýsingaflæði, opin samskipti, framtíðarsýn (e. vision), heiðarleiki Virðing Virðing, samvinna, stuðningur Jafnræði Jafnræði, jafnrétti, réttlæti Stolt Stolt af starfi, deild, samstarfsmönnum, fyrirtæki, árangri, vöru, o.fl. Vingjarnlegt andrúmsloft fjölskylda/teymi/allir með í liðinu 15 Hvað skiptir máli í vinnunni?

GILDI og þátttaka starfsmanna: Dæmi frá General Electric General Electric work-out aðferðin (um 1990): 1.Umbreyting GE gekk of hægt að mati Jack Welch sem tók við sem forstjóri árið 1980, hann lagði áherslu á GILDI og þátttöku starfsmanna 2.GE háskólinn (Crotonville) 3.Work-out vinnufundir 4.Work-out var innbyggt í menninguna –Samhæft áralag, allir þekki markmið og sögu GE, og vinni skv. gildum fyrirtækisins –Hugarflæði/plús-delta: Allir tjá sig um það sem vel er gert og hvað þarf að bæta –Leiðtogar taka við tillögum og flokka þær A=kílum á það B=verður ekki gertC=Þetta þarf að skoða –Eftirfylgni og innleiðing breytinga (SHAPING) Gildi GE Stefna GE og markmið ársins Saga GE

Bók Jim Collins og Jerry Porras frá Besta rannsókn á mikilvægustu þáttum árangursríkrar stjórnunar (*) Rannsókn á mikilvægustu þáttum árangursríkrar stjórnunar. Hver eru einkenni afburða-fyrirækja sem greina þau frá mjög góðum fyrirtækjum? Gildi (*) Tom Peters & Robert Waterman (1982): In search of Excellence var ein fyrsta bók á markaðnum í þessum stíl. Skilaboðin í bókinni voru einföld: Árangur næst gegnum starfsfólk, með hlustun á viðskiptavini og fókus á aðgerðir. (1) Productivity through People/lean staff & simple form, (2) customers/listen and learn from them, (3) bias for action and innovation 17 Ath þó: The HALO effect

Built to Last Fyrirmyndarfyrirtæki: – 3M – American Express – Boeing – Citicorp – Ford – General Electric – Hewlett-Packard – IBM – Johnson & Johnson – Marriott – Merck – Motorola – Nordstrom – Philip Morris – Procter & Gamble – Sony – Wal-Mart – Disney Fyrirtæki til samanburðar: – Norton – Wells Fargo – McDonnell Douglas – Chase Manhattan – GM – Westinghouse – Texas Instruments – Burroughs – Bristol-Myers Squibb – Howard Johnson – Pfizer – Zenith – Melville – RJR Nabisco – Colgate – Kenwood – Ames – Columbia 18

Built to Last: Leiðir til að n á á rangri… 1.Hafa sterk gildi og fyrirt æ kjarmenningu –Halda í GILDIN, þau gefa tóninn fyrir menninguna –Breyta/þróa: Skipulag, stefnu, markmið, vörur, markaði, ferli, o.fl. 2.Setja dj ö rf skýjamarkmið (e. BHAGs - Big Hairy Audacious Goals) 3.Pr ó fa fullt af hlutum og halda þv í sem virkar –Ekki vera hr æ dd við að herma eftir ö ðrum, gera það bara betur 4.Hafna “EÐA” hugtakinu sem dregur úr tækifærum (tyranny of the “OR”) og fagna “OG snilldinni” (genius of the “AND”) sem opnar tækifæri - Yin og Yang Stöðug leit að betri leiðum: Aldrei n ó gu gott, alltaf h æ gt að gera betur 19

1.Veljið rétta fólkið: SELECT THE RIGHT PEOPLE: First who, then what 2.Verið opin og heiðarleg: BE REAL, confront the brutal facts (DATA) 3.Hafið stefnu og (framtíðar)sýn: HAVE A DREAM, build your company´s vision 4.Verið einbeitt: BE FOCUSED, understand what you can be the best at 5.Þjálfið leiðtogahæfileika: Level 5 leadership Þættir sem þurfa að vera til staðar til að ná frábærum árangri Jim Collins: From Good to Great (2001) 20 Ath þó: The HALO effect

HVAÐ GERUM VIÐ VEL? + Teljið upp það sem vel er gert PLÚS/DELTA HVERJU ÞURFUM VIÐ AÐ BREYTA? hætta að gera, bæta við, gera meira/minna af, gera öðruvísi)  Hvað getum við gert betur? 21

StyrkleikarVeikleikar SVÓT greining Tækifæri Ógnir 22

Framkvæmdir: Aðgerðabinding (excel skjal?) Grunnur Framkvæmdir Hvenær? Hver er ábyrgur? Byrja á sagnorði - skrá verkefni: Skiladagur: Einn ábyrgðarmaður: 23

Alþjóðleg fyrirtæki og stofnanir ( ) - Regions Financial Corp. - Empire National Bank - One Valley Bank- Honeywell - U.S. Department of Defence - U.S. Department of Energy - U.S. Department of Health - State of Iowa - General Electric - West Virginia University - AB Change - Corning Glass - Weirton Steel - Union Carbide - Reebok - Mount de Chantal - Moore Business Forms - Pratt & Whitney Aircraft Eng. - Summit Center - NIOSH - og fleiri LEAD Consulting, USA

Reykjavíkurborg Hagkaup Húsasmiðjan Fjármálaráðuneytið Utanríkisráðuneytið Mannvit Landspítalinn Valitor OR Landsbankinn o.fl. LEAD Consulting, USA LC Ráðgjöf/LEAD Consulting, Íslandi