1. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL Professora Elizabeth Freitas

2. REFERÊNCIAS PARA ESTUDO DORNELLAS, J.C. – Empreendedorismo – transformando idéias em negócios – Ed.Campus. DOLABELA, F. – O segredo de Luísa – Ed.Cultura KOTLER, P. & ARMSTRONG,G. – Introdução ao Marketing. Ed.LTC. PORTER, M. – Estratégia Competitiva – Ed.Campus. SALIM, C. – Como elaborar um plano de negócios – Ed.Campus. Normas para planejamento de um negócio – Curso de Administração Industrial.

3. Método de Avaliação P1 = 30% trabalho desenvolvido 70% prova P2 = 30% trabalho desenvolvido 70% prova P3 = Segunda chamada, valendo 50%, caso o trabalho tenha sido entregue na data exigida.

4. GESTÃO DE UM PROJETO Foco em resultados Gestão de recursos Trabalho integrado Visão objetiva e completa Times multidisciplinares

5. Planejar é...... Diminuir riscos Planejamento é um processo estruturado que visa especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões

6. Planejamento empresarial Atividade permanente e contínua. Desenvolvido de modo ordenado e racional. Visa identificar permitir o alcance de objetivos. Preocupa-se com o futuro da organização. Investiga e se prepara para mudanças no ambiente externo.

7. Principais causas da RESISTÊNCIA ao planejamento Mudanças de percepções, trazendo desafios e riscos. Modificação nas relações de poder, com ameaça ao “status quo”. Torna claro conflitos internos que antes eram despercebidos. Exigência por novos conhecimentos. Alteração nos valores da cultura organizacional.

8. O processo empreendedor Na visão de Joseph Schumpeter o empreendedor “é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.” Em todas as definições sobre empreendedorismo encontram- se os seguintes aspectos relativos ao empreendedor: Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz; utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive; Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.

9. O Processo empreendedor As invenções e conquistas do século XX certamente tiveram como pano de fundo empreendedores, os quais representaram um papel fundamental na sociedade: 1903 - Avião motorizado 1945 - Bomba atômica 1961 - O homem vai ao espaço 1999 - Ovelha Dolly - clonagem de animal. O momento atual é propício para um número cada vez maior de empreendedores. O ambiente político e econômico têm levado as pessoas a pensarem em empreender seu próprio negócio.

10. O que significa Empreendedorismo ? Tradução livre do termo “entrepreneurship”; criação de empresas; geração do auto-emprego. A importância de formar empreendedores:  As relações de trabalho estão mudando.  Ainda que precise-se de funcionários, os mesmos devem possuir um alto grau de empreendedorismo.  As relações entre Universidades e Empresas ainda são incipientes no Brasil.  A percepção da importância da Pequena e Média empresas.

11. Empreendedores, quem são eles ? O empreendedor tem um “modelo” que o influencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização. O fracasso é visto como um resultado. Energia. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo não ocupado por outros no mercado. Tem forte intuição. Como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz. Comprometimento. Ele crê no que faz. Orientado para resultados.

12. Empreendedores, quem são eles ? Trabalhador incansável. Sonhador realista. É racional, mas usa também a parte direita do cérebro. Líder. Sistema próprio de relações com empregados. Orientado para o futuro. Dinheiro como uma das medidas de desempenho Rede de relações moderadas. Rede interna é também muito importante. Conhecimento do negócio. Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.

13. Empreendedores, quem são eles ? Traduz os seus pensamentos em ações. Define o que deve aprender (a partir do não definido) para realizar as suas visões (aprender a aprender, pró-ativo). Fixador de metas Método próprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Aprendem indefinidamente Assume riscos calculados. É inovador e criativo Alta tolerância à ambigüidade e incerteza

14. As relações que tem que estabelecer

15. PLANO DE NEGÓCIOS Escolher o produto adequado Analisar as forças e fraquezas Decidir abrir ou não o negócio O Plano de Marketing A empresa Plano financeiro Sumário executivo Atividades Preliminares Entretanto não podemos falar em empreender um novo negócio sem a existência de um Business Plan Vejamos a seguir, como as coisas devem acontecer:

16. Escolher o produto adequado Página SEBRAE-RJ Orientação Empresarial Idéias de Negócios Outros sites: (informações socio- econômicas): Fundação CIDE, Site da Prefeitura do RJ, IBGE, FGV.

17. 1) Que tipo de negócio você pretende abrir? 2) Qual será o propósito de seu negócio? 3) Qual a frase-chave que ajuda a descrever seu negócio? 4) Qual o uso de seu produto/serviço? 5) Que benefícios são oferecidos pelo seu produto/serviço? 6) O seu produto/serviço pode ser usado junto com outros produtos/serviços? 7) Que restrições existem ao consumo de seu produto/serviço? 8) Qual é o seu consumidor alvo? Responder para a próxima aula – perguntas 1 a 9 Algumas perguntas-chave sobre o seu negócio que devem ser respondidas:

18. 9) Quem são os seus concorrentes? 10) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes? 11) Quais são os seus planos de comunicação com o mercado? 12) Você tem a equipe de gestores necessária para alcançar suas metas? Descreva-a (responsabilidade dos gestores) Algumas perguntas-chave sobre o seu negócio que devem ser respondidas:

19. Plano de Negócios (Ordem dos acontecimentos) O Conhecimento do mercado Análise de mercado O plano de Marketing Estratégia de Marketing A empresa Plano Financeiro Sumário Executivo

20. O conhecimento do mercado Análise de mercado O setor - Que ameaças/oportunidades o setor em que a empresa vai atuar apresenta? O tamanho do mercado A clientela Segmentação A concorrência Fornecedores

21. AMBIENTES DA ORGANIZAÇÃO O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional e interno. A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis.

22. A análise SWOT É a ligação entre a análise ambiental e o processo de desenvolvimento da empresa. Informação organizada segundo quatro categorias: Forças e fraquezas Ameaças e oportunidades

23. Diretivas da análise SWOT Fique focado Pesquise extensivamente a concorrência Examine os assuntos com base nas perspectivas dos consumidores. Separe os assuntos externos dos internos.

24. Características das categorias SWOT Forças e fraquezas Existem dentro da empresa ou em seus principais canais de relacionamentos. São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor. Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades dos consumidores

25. Ameaças e oportunidades Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos à organização. Não devem ser ignorados Decorrem de mudanças nos ambientes competitivo, político/legal, sócio- cultural,entre outros. Características das categorias SWOT

26. Análise SWOT FORÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZASAMEAÇAS Combinação Conversão FORÇA + OPORTUNIDADE = VANTAGEM COMPETITIVA

27. VANTAGEM COMPETITIVA A habilidade de fazer, de modo consistente, algo de grande valor, de modo que os concorrentes não sejam capazes de imitá-lo ou de ter um desempenho tão bom. Produtos Preços Atendimento ao cliente Eficiência de custos e qualidade Excelência operacional Só é possivel a partir da interdependência da organização com o ambiente externo.

28. Plano de Marketing Estratégia de Marketing O produto A tecnologia, ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de P&D Preço Distribuição Promoção e propaganda Serviços ao cliente (Venda e pós-venda)

29. SUMÁRIO EXECUTIVO Enunciado do projeto Competência dos responsáveis Os produtos e a tecnologia O mercado potencial Elementos de diferenciação

30. IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES Diferenciar idéias de oportunidades Idéia certa no momento errado Fontes de novas idéias Avaliar uma oportunidade Mercado Análise econômica Retorno financeiro ao esforço empreendido (fluxo de caixa positivo, prazo de retorno do investimento; ponto de equilíbrio)

31. IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES Avaliar uma oportunidade (cont.) Equipe gerencial Experiência; formação acadêmica multidisciplinar; paixão e orgulho pelo projeto. Critérios pessoais Existe a identificação do empreendedor com a idéia de negócio?

32. Fatores que afetam a oportunidade Sazonalidade Efeito da situação econômica Controle Governamental Grau de disponibilidade de insumos Ciclo de vida do setor Mudanças que estão ocorrendo no setor Efeito da evolução tecnológica Grau de imunidade à concorrência Adequação às características individuais Potencial de lucro e crescimento

33. O AMBIENTE DA EMPRESA O micro ambiente A empresa Os fornecedores Os clientes Os concorrentes Os públicos O macro ambiente Demográficos Econômicos Políticos Naturais Culturais Tecnológicos (KOTLER, P. - Cap.3)

34. O micro ambiente A Empresa Adm. de topo Finanças P&D Compras Produção MARKETING Contabilidade (KOTLER, P. - Cap.3)

35. O micro ambiente Tipos de Público Publico Financeiro Público da mídia Governamental Órgãos de defesa do consumidor Público Local Público geral Público Interno EMPRESA (KOTLER, P. - Cap.3)

36. Público financeiro Bancos, empresas de investimento, acionistas. Público da mídia Jornais, revistas, estações de rádio e televisão. Público do governo Segurança do produto, confiabilidade da propaganda Público de defesa do consumidor A empresa deve preocupar-se com organizações de consumidores, grupos ambientalistas, entre outros. O micro ambiente Tipos de Público (KOTLER, P. - Cap.3)

37. Público local Vizinhos e organizações comunitárias. A empresa deve preocupar-se com a opinião que os mesmos têm em relação a sua atividade. Público Interno Empregados, gerentes, voluntários e diretores. Estas pessoas devem sentir-se bem em relação à empresa em que trabalham. O micro ambiente Tipos de Público (KOTLER, P. - Cap.3)

38. FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos compradores Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores (PORTER, Michael - Cap.1)

39. FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA As forças em conjunto determinam a intensidade da concorrência, bem como a rentabilidade. A análise das forças tornam-se cruciais para a formulação da estratégia. (devemos saber quais são as forças mais acentuadas)

40. Exemplo: Uma empresa pode não ter novos entrantes para disputar com ela, mas se tiver no mercado um produto substituto superior e mais barato que o seu, isto militará seus retornos potenciais. Caso não exista entrada de novos concorrentes, nem produtos substitutos, se houver um grande rivalidade entre os concorrentes existentes, isto limitará os retornos potenciais. O que significa concorrência perfeita? Concorrência onde a entrada é livre, as empresas existentes não tem poder de negociação em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é desenfreada porque as numerosas empresas e produtos são todos semelhantes. FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA Como isto afeta os retornos da empresa

41. Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função dos já estabelecidos no mercado. Desta forma eles reduzem os retornos de uma indústria, colocando um teto nos preços praticados. Quanto mais atrativa a alternativa do preço- desempenho oferecida pelo substitutos mais firme será a pressão. PRODUTOS SUBSTITUTOS (PORTER, Michael - Cap.1)

42. Poder de negociação dos compradores Os compradores competem forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e, jogando os concorrentes uns contra os outros. Poder de negociação dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. CLIENTES & FORNECEDORES (PORTER, Michael - Cap.1)

43. Concorrentes Numerosos ou bem equilibrados Crescimento lento da indústria Custos Fixos ou de armazenamento altos. Comparação dos custos fixos em relação ao valor adicionado gerado e não em comparação com os custos totais. Ausência de diferenciação ou custos de mudanças Capacidade aumentada em grandes incrementos Concorrentes divergentes Divergentes quanto a estratégias, origens, personalidades e relacionamentos. Grandes interesses estratégicos Devido a um grande interesse estratégico(ex. consolidar prestígio global ou consolidar credibilidade tecnológica), pode estar inclinada a sacrificar lucratividade. Barreiras de saída elevadas RIVALIDADE DOS CONCORRENTES JÁ EXISTENTES (PORTER, Michael - Cap.1)

44. Quando as empresas entram para um novo mercado elas tem o desejo de ganhar parcela de mercado. A ameaça de entrada dependerá das barreiras de entrada, adicionada a reação que o novo concorrente espera dos concorrentes já existentes. Barreiras de entrada Economia de escala Refere-se ao declínio nos custos unitários de um produto. Unidades de empresas atuando em vários negócios podem obter economia de escala. Diferenciação do produto As empresas estabelecidas no mercado desenvolvem um sentimento de lealdade junto a seus clientes. Os novos entrantes devem sentem-se forçados a efetuar despesas pesadas para quebrar este vínculo. AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES (PORTER, Michael - Cap.1)

45. Barreiras de entrada (cont.) Necessidade de capital Necessidade de investir pesado de modo a competir no mercado, principalmente em propaganda e P&D que são custos arriscados e irrecuperáveis. Custos de mudança Custos provenientes da mudança de um fornecedor; custos de contratação e treinamento de funcionários, devido ao “turn-over”. Acesso aos canais de distribuição Persuasão do mercado para assegurar a distribuição do produto, visto os melhores canais já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas. Desvantagens de custo independentes de escala As empresas estabelecidas conseguem vantagem em custos dos seguintes fatores: tecnologia, matérias primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais e curva de aprendizagem. (PORTER, Michael - Cap.1) AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES

46. Retaliação prevista A expectativa do entrante potencial quanto ao concorrente já existente também influencia a ameaça de entrada.A retaliação é forte quando: já existe um passado de retaliação aos entrantes;recursos substanciais para a disputa (excedente de caixa); crescimento lento da indústria (limita a capacidade de absorção de novas empresas). Preço de entrada dissuasivo Utilização de preço mais baixo para entrar no mercado. (PORTER, Michael - Cap.1) AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES

47. Exercício em sala Tarefa 1 Analisar as barreiras de entrada que sofrerão como novos entrantes. Tarefa 2 Desenhar a cadeia de valor do negócio, evidenciando e analisando o principal fornecedor. Tarefa 3 Imaginem-se já estabelecidos (empresas que são suas concorrentes) e pensem quais seriam as barreiras enfrentadas) – Rivalidade dos concor. Já estabelecidos.

48. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO No esquema de Porter, a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. Ele sugere que três estratégias gerais sejam consideradas: DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE Posição de baixo custo Unicidade observada pelo cliente No âmbito de toda a indústria Apenas um segmento particular

49. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Recursos e habilidades exigidos Supervisão intensa da MO. Boa capacidade de engenharia de processo. Produtos projetados para facilitar a produção Sistema de distribuição com baixo custo. Exige market share considerável – para expandir o volume. Exige acesso favorável às MP´s. Fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar o Mkt share, que permitirá economia de escala nas compras.

50. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DEFENDE A EMPRESA DE: Compradores – pois só podem exercer sua força para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Fornecedores – traz maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo de insumos

51. LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Requisitos organizacionais Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas. Incentivos baseados em metas quantitativas Proporciona as seguintes barreiras de entrada Economia de escala Vantagem de custos.

52. DIFERENCIAÇÃO Criação de algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Cria posição diferenciada relativa aos concorrentes levando à fidelidade. Os consumidores têm menor sensibilidade ao preço (devido a diferenciação). Não está associada a alto Mkt Share – requer sentimento de exclusividade.

53. DIFERENCIAÇÃO Recursos e habilidades exigidos Grande habilidade em MKT Engenharia de produto Tino criativo Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Requisitos organizacionais Forte coordenação entre as funções de P&D e MKT. Avaliação incentivos subjetivos e não quantitativos

54. ENFOQUE Recursos e habilidades exigidos Enfocar um determinado grupo comprador – um alvo estratégico estreito Consequentemente atinge diferenciação pois satisfaz melhor as necessidade do alvo particular. Trade-off entre rentabilidade e volume de vendas. Combinação das políticas para diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica.

55. Finalidades do Marketing Detectar oportunidades (nichos mercadológicos) Preencher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais, em troca de uma receita desejável. KOTLER,P – Cap.1

56. Produtos Valor, satisfação e qualidade Troca, Transferência e relacionamentos Mercados Necessidades, desejos e demandas KOTLER,P – Cap.1 O que é valor?

57. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Tendo o Marketing, como função central satisfazer o cliente, então ele deve entender quais são suas necessidades e desejos. Necessidades São estados de privação; fazem parte da natureza humana. Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow.

58. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Desejos São moldados pela cultura e pela personalidade. Apesar dos desejos serem ilimitados, os recursos para satisfazê-los são limitados. Demanda Quando existe o poder de compra para a realização do desejo, existe demanda. A quantidade demandada de qualquer bem é a quantidade do bem que os compradores desejam e podem comprar. DEMANDA Consumidor OFERTA Empresas Preço

59. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Produto Não se limita somente ao objeto físico mas ao serviço que está associado ao mesmo. Valor / Satisfação /Qualidade Valor - é a diferença entre o que o cliente ganha com o uso do produto x custo pago pelo mesmo. Satisfação - depende do desempenho percebido em relação às expectativas do consumidor.

60. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Qualidade - Totalidade de aspectos e características de um produto/serviço com capacidade de satisfazer as necessidades do cliente. Troca / Transações / Relacionamentos Troca - uma das várias maneiras de obter-se um objeto desejado. Transação - troca de valores entre duas partes; pode não envolver dinheiro.

61. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Relacionamento - os profissionais de marketing desejam, além de transações de curto prazo, relacionamentos de longo prazo. Desejam construir laços econômicos e sociais com seus clientes. Mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Os profissionais de marketing devem entender as necessidades e desejos de mercados específicos, selecionando o mercado que podem servir melhor.

62. KOTLER,P – Cap.1 Conceitos centrais do Marketing Então........MARKETING significa administrar mercados para dar oportunidade a trocas e relacionamentos, com o propósito de criar valor e satisfazer necessidades e desejos

63. KOTLER,P – Cap.2 Administração de Marketing Na Administração do Marketing deve-se analisar, planejar, implementar e controlar programas para desenvolver e manter trocas com os consumidores-alvo. Planejar P D Implementar C Controlar A Analisar os resultados Ciclo de Deming

64. KOTLER,P – Cap.2 Filosofias da Administração de Marketing Conceito de produção Sustenta que os consumidores preferirão os produtos que estejam acessíveis e sejam mais baratos. Conceito de produto Os consumidores preferem produtos que ofereçam mais qualidade, desempenho e inovação. Conceito de venda Os consumidores só comprarão o produto caso lhes seja oferecida uma promoção. - Usado para produtos não- procurados.

65. Conceito de Marketing Sustenta que para atingir as metas organizacionais é preciso determinar as necessidades e desejos do mercado-alvo. Conceito de Marketing Social Sustenta que a organização deve determinar as necessidades e proporcionar um valor superior aos clientes. Filosofias da Administração de Marketing KOTLER,P – Cap.2

66. O Planejamento estratégico e o Processo de Marketing Quais as vantagens adquiridas com o Planejamento? Estimula a empresa a pensar adiante. Permite a empresa aprimorar seus objetivos e políticas. Oferece padrões que permitem o controle de todo o processo. Permite a empresa reagir mais rápido às mudanças ambientais.

67. KOTLER,P – Cap.2 O Planejamento estratégico e o Processo de Marketing O planejamento estratégico é a base para o restante do planejamento da organização. Traduz-se em: Ê Definir uma missão clara da empresa. Ë Estabelecer objetivos que apoiem a missão. Ì Planejar um portfolio de negócios. Í Coordenar estratégias funcionais.

68. KOTLER,P – Cap.2 O Planejamento estratégico e o Processo de Marketing Ê Definir uma missão A missão é a declaração do propósito da organização. Deve ser realista. Deve ajustar-se ao ambiente do mercado. Deve ser motivadora. Ë Estabelecer objetivos que apoiem a missão – Devem detalhar a missão para cada nível da empresa

69. Quem são os clientes para este projeto? O que este projeto fará? Quais suas principais funcionalidades? Qual o diferencial do nosso produtio? Este projeto e’ uma nova versão de um projeto anterior ou e’ um projeto totalmente novo? Quanto tempo temos para este projeto? Ha’ competidor(es) para o produto a ser criado? Como definiremos o sucesso deste projeto? Quais são os projetos dependentes desse projeto? Para definir a missão vamos antes entender o que e’ o projeto

70. KOTLER,P – Cap.2 O Planejamento estratégico e o Processo de Marketing Ì Planejando o portfólio de negócios Análise dos negócios que constituem a empresa Identificar o(s) negócio(s)- chave - UEN´s Avaliar a atratividade de cada UEN para definir o investimento que será dedicado às mesmas.

71. Planejamento de portfolio Matriz B.C.G. Boston Consulting Group ? ?? Participação relativa do mercado Taxa de crescimento do mercado Vaca Leiteira Cachorro Estrela Oportunidade KOTLER,P – Cap.2

72. O Planejamento estratégico e o Processo de Marketing Ì Planejando o portfólio de negócios (cont.) Após o planejamento a empresa pode adotar uma das quatro estratégias: construir a participação da UEN no mercado; investir o suficiente para manter sua participação; aproveitar o máximo da UEN; e Abandonar a UEN. IMPORTANTE !!! As UEN´s não tem posição estática na matriz de crescimento e participação.

73. KOTLER,P – Cap.2 O MIX DE MARKETING Produto Bens e serviços que a empresa oferece ao mercado. Preço Deve estar em sintonia com a percepção do comprador quanto ao valor do produto/serviço e ser coerente com a situação competitiva do mercado. Deve cobrir os custos de produção/operação Praça Envolve todas as atividades que tornam o produto disponível para os consumidores-alvo. Promoção A comunicação dos atributos do produto afim de persuadir o consumidor a adquirí-lo.

74. O MIX DE MARKETING Consumidores- alvo Posicionamento Pretendido PRODUTO Variedade de produto Qualidade Design Características Embalagem Serviços Garantia Retorno PROMOÇÃO Propaganda Venda Pessoal Promoção de Vendas Relações Públicas PRAÇA Canais Localização Estoque Transporte Logística PREÇO Lista de preços Descontos Abatimentos Prazo Pgto. Cond. Crédito KOTLER,P – Cap.2