1. Aula 03: Design da Superestrutura Prof. Luciano Thomé e Castro

2. Agenda Design e redesign estrutural Agrupamento de unidades Bases para o agrupamento Critérios para agrupamento Força dos critérios nas estruturas Dimensão Organizações planas X Organizações verticais Exercício Design da Superestrutura2

3. Design e Redesign estrutural Design é muito menos comum que o redesign Parte-se do conhecimento de estruturas anteriores Mudanças incrementais de estruturas existentes Design da Superestrutura3 Mudança do sistema técnico do núcleo operacional Mudança de metas e missões BAIXO PARA CIMA CIMA PARA BAIXO

4. Agrupamento de unidades Meio fundamental para coordenação do trabalho na organização. Efeitos importantes: 1.Estabelece um sistema de supervisão comum entre as posições e unidades 2.Requere que posições e unidades compartilhem recursos comuns 3.Cria medidas de desempenho comuns 4.Encoraja o ajuste mútuo Estimula dois mecanismos: supervisão direta e ajuste mútuo, formando base para a padronização dos outputs, ao fornecer medidas de desempenho comuns. Encoraja a coordenação intragrupal em detrimento da coordenação intergrupal. Exemplo: Departamento de Operações e Departamento de P&D. Design da Superestrutura4

5. Bases para o agrupamento 1.Agrupamento por conhecimento e habilidade Hospital: cirurgiões, anestesistas, psiquiatras, etc. 2.Agrupamento por processo de trabalho e função Departamentos: vendas, marketing, produção. 3.Agrupamento por tempo Turnos de uma fábrica. 4.Agrupamento por output Linhas de produtos: Grandes produtos, médios, pequenos 5.Agrupamento por cliente Seguradora: apólices individuais e em grupo, agências de publicidade, etc. 6.Agrupamento por local Equipe São Paulo, Minas, DF, etc. Design da Superestrutura5 Com foco nos “meios” FUNCIONAL Com foco nos “fins” MERCADO Considerações: “mesclas” e “ambiguidades”.

6. Critérios para agrupamento 1.Interdependência do fluxo de trabalho Recíproca (dividem o trabalho de nível básico); Sequencial (sequenciam o trabalho em níveis hierárquicos médios); Coletiva (dividem recursos em níveis superiores). 2.Interdependência do processo de trabalho Os processos usados nos fluxos de trabalho podem ser destacados (especialização do processo - aprendizagem) 3.Interdependência da escala do trabalho Grupo se torna grande o suficiente atingindo um ganho suficiente de escala Exemplo: departamento central de manutenção para toda a fábrica 4.Interdependência dos relacionamentos sociais Fatores subjetivos da personalidade e necessidade social se destacam Estudo de Hawthorne: os trabalhadores devem ficar próximos para evitar o tédio Design da Superestrutura6

7. Força dos critérios nas estruturas POR FUNÇÃOPOR MERCADO Preocupação por interdependências de processo e escala Encoraja a especialização Diminui a atenção para um output mais amplo Indivíduos focam em seus próprios meios e não às finalidades mais amplas Desempenho pode não ser facilmente mensurado Rivalidade entre departamentos Falta um mecanismo interno para coordenar fluxo de trabalho Tendem a ser mais burocráticas Estabelece unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho específicos Desempenho é facilmente mensurado pois lida com determinado conjunto de produtos, serviços, clientes ou locais Necessária menor formalização para a coordenação Estrutura menos burocratizada e mecanizada Estrutura menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva Pode executar mais tarefas e mudá-las com mais facilidade Design da Superestrutura7

8. Dimensão Quão grande será a unidade? Quantos funcionários um gerente supervisionará em uma unidade? Quantas unidades agruparemos para formar uma unidade maior? Mecanismos de controle são cruciais nesta análise: Quanto maior o uso de padronização como coordenação, maior pode ser o tamanho da unidade de trabalho; Quanto mais dependente o controle é da supervisão, menor deve ser a unidade de trabalho, ou tem limitações para crescimento (não mais que 6 subordinados); Quanto maior a confiança no ajustamento mútuo (envolvendo as interdependências entre as tarefas complexas) menor tende a ser o tamanho da unidade de trabalho (nao mais que 10). Design da Superestrutura8

9. Organizações planas X Organizações verticais Design da Superestrutura9 PLANASVERTICAIS Gerentes médios mais engajados e motivados (poder) Melhor fluxo de comunicação (vertical) Maior autonomia para funcionários Menor controle geral Gerentes do topo mais motivados (controle) Supervisão mais precisa Mais tempo do gerente para atividades extra supervisão Dificuldade no fluxo vertical de informações

10. Organograma Geral BayerCropScience

11. Exercício em duas fases: Posto de gasolina Primeira fase: Montar o organograma de um grande posto de Gasolina em SP com cerca de 35 funcionários Supor áreas, supor distribuição dos funcionários nas áreas, supor gerentes, etc. Design da Superestrutura11

12. Exercício em duas fases: Posto de gasolina Segunda fase: O mesmo posto possui 147 unidades no Brasil seguindo a estrutura que você montou no primeira fase. Redesenhar a estrutura agora do grupo todo. Design da Superestrutura12

13. Referências bibliográficas MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. OLIVEIRA, D. P. R. Estrutura Organizacional. Uma abordagem para resultados e Competitividade. São Paulo: Atlas, 2006. Design da Superestrutura13