1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bài giảng chúng tôi đã thực hiện tại VN. Ariline & Các Tổng Công ty khác ( Nguyễn Tất Thịnh )

2. Mục tiêu
Các thách thức đối với tổ chức trong quản trị nhân lực hiện nay
Tiếp cận quản trị nhân lực thay thế cho quan niệm quản trị nhân sự
Vai trò chiến lược của quản trị nhân lực
Các hoạt động chức năng trong quản trị nhân lực
Trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức

3. Quản lý là gì?
Quá trình làm việc với con người và thông qua con người để đạt được các mục tiêu tổ chức.

4. Thách thức trong quản lý
Mục tiêu và tổ chức
Quản trị qui trình
Quản trị con người

5. Trọng tâm của quản lý
Quản trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người
Quản trị tổ chức chuyển thành quản trị con người
Cạnh tranh giữa các tổ chức thành cạnh tranh giữa con người và về con người

6. Quản trị nhân lực Thu hút Sử dụng Phát triển Nguồn nhân lực
Duy trì
Nguồn nhân lực
trong tổ chức
Nhằm đạt được các mục tiêu vì lợi ích của cả hai phía:
Động viên (người lao động)
Năng suất (người sử dụng lao động)
Sự hài lòng

7. Thách thức hiện nay với QTNL
MÔI TRƯỜNG
Thay đổi của môi trường
Ứng dụng Internet
Đa dạng trong lao động
Toàn cầu hoá
Luật pháp
Vai trò công việc và gia đình
Thiếu kỹ năng
Phát triển trong khu vực dịch vụ
TỔ CHỨC
Vị thế cạnh tranh
Phân quyền
Cắt giảm
Tái cơ cấu
Tự quản lý
Văn hoá tổ chức
Công nghệ
Thuê ngoài
Hội nhập con người vào tổ chức
Đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm xã hội
Năng suất
Sự uỷ quyền
Chảy máu chất xám
Bất ổn trong công việc
CÁ NHÂN
Human Resource Management _ Do Tien Long

8. Các nhân tố tác động Gia tăng cạnh tranh quốc tế
Qui mô và tính phức hệ trong cơ cấu tổ chức
Biến động thị trường
Nhân lực được đào tạo tốt hơn
Thay đổi quyền lực và giá trị trong tổ chức
Từ ổn định công việc đến ổn định nghề nghiệp
Sự hài hòa nghề nghiệp và cuộc sống
Phát triển nhanh của công nghệ ứng dụng

9. Vấn đề của nguồn nhân lực
Thiếu mục tiêu rõ ràng
Thiếu cam kết đầy đủ với mục tiêu
Thiếu kỹ năng
Thiếu thông tin và truyền thông
Thiếu tính tập thể
Thiếu cơ hội phát triển cá nhân
Tỷ lệ di chuyển lao động chuyên nghiệp cao
Mâu thuẫn nội bộ

10. Điều duy nhất không thay đổi trong kinh doanh là mọi sự luôn thay đổi
Thế giới
Môi trường
Kinh doanh
Tổ chức
Công việc
Người lao động
Thay đổi
tư duy quản lý?

11. Mô thức kinh doanh hiện đại
Nhân viên tri thức
Tổ chức tri thức
Kinh tế tri thức
Công nghệ
thông tin
Nguôn nhân lực

12. Xem xét lại hoạt động kinh doanh
Cơ cấu
Năng lực cạnh tranh
Văn hoá
Con người

13. Mô thức quản lý kinh doanh
Môi trường kinh doanh
Nguồn nhân lực
Quản lý
Phát triển
Cơ cấu
Văn hoá tổ chức
Lợi thế cạnh tranh

14. Quản trị nhân lực mang tính chiến lược
Tầm nhìn
Chiến lược
Kinh doanh
Môi trường
bên trong
Môi trường
Bên ngoài
Chiến lược
Nhân lực
Chính sách
Nhân lực

15. Vai trò trung tâm của nhân lực
Chiến lược
Doanh nghiệp
Chiến lược
Tài chính
Chiến lược
Marketing
Chiến lược
Nhân lực
Chiến lược
Sản xuất
Chiến lược
Công nghệ
Điều phối
Con người tạo ra
sự khác biệt

16. Thảo luận nhóm
Công tác quản trị nhân lực ở Vietnam Airlines hiện đang gặp những thách thức nào?
Những mặt mạnh và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực hiện nay của Vietnam Airlines là gì?
Theo ý kiến của anh chị quản trị nhân lực và quản trị nhân sự khác nhau ở những điểm nào?
Anh chị có những mong muốn gì từ khoá học này?

17. Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ quản lý và nhân viên về vai trò then chốt của quản trị nhân lực đối với thành công của doanh nghiệp
Trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động thấp
Thiếu cán bộ quản lý và chuyên gia về quản trị nhân lực giỏi
Thừa nhân viên nhưng thiếu nhân lực đáp ứng yêu cầu

18. Thách thức đối với QTNL trong các doanh nghiệp Việt Nam
Thu nhập ảnh hưởng tới thái độ và tinh thần công tác
Ý thức kỷ luật và tác phong chuyên nghiệp chưa cao
Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng trong doanh nghiệp
Các qui chế chậm được cập nhật và cải tiến
Lao động chưa được coi là nguồn lực quan trong, mà coi như yếu tố chi phí sản xuất

19. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam
1. Môi trường nhân sự
Hệ thống định chế không được thiết kế khoa học hướng vào giải quyết các vấn đề, các công việc có chất lượng và hiệu quả
Cơ chế khuyến khích động viên nhân sự không nhất quán, không đồng bộ
Văn hóa tổ chức không được coi trọng và tích cực củng cố
Điều kiện làm việc nhiều bất cập, mang tính phân biệt cao
Các chế độ thưởng phạt không xác đáng và công minh
Hệ thống quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi ích bị biến dạng, có khuynh hướng vị kỷ, vị thân

20. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam
2. Mất cân đối nguồn nhân lực
Luôn xảy ra tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu, cơ cấu lao động không hợp lý, sự kế tục luôn bị gián đoạn
Không xây dựng được hệ thống các công việc, phẩm chất và kỹ năng tương ứng trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp
Không chủ động được kế hoạch đào tạo và đề bạt nội bộ
Hoạt động tuyển dụng mang tính tình huống, tùy tiện và cảm tính
Lực lượng lao động di chuyển dời bỏ công ty khá phổ biến

21. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam
3. Quản lý chi phí
Không quản lý được chi phí sản xuất và chi phí quản lý
Chi phí tăng giảm thất thường không liên quan đến mục tiêu sản xuất kinh doanh
Hoạt động không chính tắc phổ biến, không qui được thất thoát ở khâu nào
Không đồng bộ giữa các cấp, các khâu, các loại hình trong quản lý, cho nên không chất lượng, không hiệu quả ở mọi công đoạn, mọi con người, mọi công việc

22. 4 vấn đề trong quản trị NNL của doanh nghiệp Việt nam
4. Hệ thống đãi ngộ
Không xác định được cơ sở để định ra các thang bảng lượng, cấu trúc lương
Yêu cầu, định mức chi phí cho công việc, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc không được chuẩn hóa
Thị trường lao động chưa hình thành, thiếu thông tin về lực lương lao động xã hội
Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc và chất lượng công việc không được thiết kế khoa học và rõ ràng
Chính sách lương bất cập xử lý vấn đề theo cảm tính

23. Thay đổi các quan niệm Hoạt động Quản trị Nhân sự Quản trị Nhân lực
Qui định
Xác lập rõ
Linh hoạt
Thái độ, ứng xử
Chuẩn/tập quán/kinh nghiệm
Giá trị/tầm nhìn
Vai trò quản lý
Giám sát
Bồi dưỡng
Chịu trách nhiệm
Chuyên gia, chuyên viên
Toàn bộ đội ngũ qlý
Tuyển dụng
Chuyên trách
Phối hợp
Lương thưởng
Theo vị trí công tác
Gắn với hiệu suất
Quan hệ quản lý lao động
Tập thể
Cá nhân
Công việc
Chuyên môn hoá
Làm việc đồng đội, nhóm
Đào tạo
Hạn chế
Liên tục

24. Quản trị Nhân lực vs Quản trị Nhân sự
Mục tiêu
Tiếp cận chiến lược, dài hạn
Tác nghiệp, ngắn hạn
Hoạch định
Tham gia thiết lập các mục tiêu tổ chức và hoạch định chiến lược, nhân lực hướng tới việc thực hiện chiến lược
Chỉ tham gia vào kế hoạch tác nghiệp
Quyến hạn
Vai trò và quyền hạn cao trong tổ chức: VP for HR
Vai trò quản lý cấp trung gian: Personnel Director
Phạm vi
Liên quan tất cả các cấp quản lý và nhân viên
Liên quan đến giờ giấc, tác nghiệp, hồ sơ nhân viên
Ra quyết định
Liên quan đến các quyết định chiến lược
Chỉ các quyết định sự vụ trong tác nghiệp
Liên kết
Hoà nhập với các chức năng khác: marketing, tài chính, sản xuất
Có rất ít sự liên kết hoạt động
Phối hợp
Phối hợpchủ động tất cả các hoạt động phát triển tổ chức
Không có sự phối hợp, thụ động theo yêu cầu

25. Quản trị Nhân lực vs Nhân sự
PM tập trung vào nhân viên, HRM quan tâm nhiều hơn tới các cán bộ quản lý
HRM có sự tham gia mạnh mẽ của các cán bộ quản lý, PM hoạt động độc lập và tìm cách tác động tới cán bộ quản lý
HRM nhấn mạnh vai trò tham gia của đội ngũ lãnh đạo, PM không tập trung vào phát triển tổ chức và phối hợp hoạt động

26. Xu thế quản lý Chiến thuật vs Chiến lược Bị động vs Chủ động
Xung đột vs Hợp tác
Định hướng vs Tham gia
Huyền bí vs Minh bạch
Cứng nhắc vs Linh hoạt

27. Trách nhiệm quản trị nhân lực
Bộ phận nhân lực
Xây dựng các qui trình và chính sách nhân lực
Phát triển phương thức quản lý
Kiểm soát/đánh giá công tác QTNL
Tư vấn/hỗ trợ các managers trong HRM
Cán bộ quản lý trực tiếp
Phỏng vấn ứng viên
Định hướng, hướng dẫn, đào tạo tại chỗ nhân viên
Đánh giá kết quả công việc và thông tin phản hồi
Thực thi kỷ luật
Giải quyết vướng mắc và mâu thuẫn nội bộ

28. Nghiên cứu tình huống
Liệu đây là cách thông thường để điều hành một doanh nghiệp???

29. Nguyên tắc quản trị nhân lực
Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực và nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất và hiệu quả công tác
Chính sách và thực tiễn quản trị hướng tới thoả mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng
Các chức năng nhân sự cần được phối hợp và là bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

30. Mô hình quản trị nhân lực
Các mục tiêu
Của tổ chức
Các nhân tố
môi trường
Kế hoạch
Nhân lực +
Tuyển mộ +
Tuyển chọn +
Hội nhập =
NV có năng lực
phù phợp VHTC
NV có năng lực
phù phợp VHTC +
Đào tạo và
phát triển T&D
Phát triển
nghề nghiệp =
NV có năng lực,
Có K&S cập nhật +
NV có năng lực,
Có K&S cập nhật +
Động viên +
Đánh giá +
Đãi ngộ
kỷ luật =
NV có năng lực,
m.muốn cống hiến
NV có năng lực,
m.muốn cống hiến +
Phuc lợi
Dịch vụ +
A.toàn, sức khoẻ
ĐK làm việc
Quan hệ
nội bộ =
NV có năng lực,
cam kết, thoả mãn +
Quản trị NL hiệu quả:
Năng suất cao
Thay đổi nhân viên thấp
Chậm vắng thấp
Thoả mãn với công việc
NV có năng lực,
cam kết với TC
thoả mãn với CV
Luôn bắt kịp thay
đổi trong môi trường
và hướng tới tương lai =

31. Phối hợp làm việc - Cách tiếp cận tư vấn
Các cán bộ nhân sự cần phải có khả năng tiếp cận công việc kiểu tư vấn khi làm việc với các cán bộ quản lý ở bộ phận khác để giúp họ xử lý các vấn đề nhân sự

32. Năng lực nhân sự theo yêu cầu kinh doanh
Môi trường kinh doanh
Toàn cầu hoá
Công nghệ
Thay đổi
Tài nguyên tri thức
Tốc độ thị trường
Kiểm soát chi phí
Năng lực nhân sự
Tin cậy
Kỹ năng con người
Am hiểu về KD
Tiếp cận tư vấn
Sẵn sàng thay đổi
Tầm nhìn

33. Năng lực nhân sự Kiến thức KD Chiến lược Tài chính Công nghệ
KT Qtrị thay đổi
Qui trình thay đổi
Hạt nhân thay đổi
Thúc đẩy
Kiến thức QT NL
Tuyển dụng/ptriển
Đánh giá/đãi ngộ
Thiết kế tổ chức
Truyền thông

34. QTNL – vai trò đối tác trong tổ chức
Đối tác chiến lược - quản trị nhân lực theo hướng chiến lược hội nhận nhân lực với chiến lược kinh doanh
Hạt nhân thay đổi - quản lý chuyển đổi phát triển chức, tạo ra sự đổi mới tổ chức
Chuyên gia quản trị - quản lý các yếu tố nền tảng thể chế, tái cấu trúc các qui trình
Tư lệnh nhân viên - quản lý sự đóng góp, nâng cao năng lực và tính cam kết của đội ngũ nhân viên

35. Hình ảnh một nhân viên lý tưởng
Trẻ
Nghị lực
Được đào tạo tốt
Sử dụng computer
Các kỹ năng giao tiếp
Linh hoạt
Dễ hoà nhập
Mong muốn học hỏi

36. Xu hướng tổ chức Thu hẹp qui mô và sử dụng ít nhân viên hơn
Từ tổ chức phân cấp dọc trong quản lý sang mạng lưới các chuyên gia
Trả lương gắn với giá trị thị trường của các kỹ năng làm việc
Xu hướng dịch vụ, sử dụng nhiều nhân viên thời vụ và part-time
Thuê ngoài các hoạt động không quan trọng
Làm việc linh hoạt, sáng tạo, học tập liên tục

37. Điều kiện áp dụng quản trị nhân lực
Doanh nghiệp có nhân thức đúng vai trò của nguồn lực con người
Trình độ đội ngũ quản lý
Thiết lập được mối quan hệ hợp tác và bình đẳng
Thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng quản trị
Chú trọng đào tạo nâng cao năng lực công tác của nhân viên

38. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu suất kinh tế:
Doanh số/nhân viên
Lợi nhuận/nhân viên
Lợi nhuận/tiền lương
Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí quản trị nhân lực
Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên
Năng lực của bộ phận nhân sự
Cách thức thực hiện chức năng quản trị con người trong tổ chức

39. Nguyên nhân thất bại trong QTNL
Tổ chức yếu kém: không rõ vai trò và chức trách, không có chuyên môn
Thiếu kỹ năng và kinh nghiêm, thiếu tư duy chiến lược, không tạo ra được giá trị gia tăng
Độc đoán, vị quyền
Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu HRM sai, đánh giá sai về rủi ro/ đãi ngộ
Đinh hướng sai
Lãnh đạo kém

40. Trở lực đối với QTNL
Đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngắn hạn và hiện tại
Đội ngũ quản lý không đánh giá đúng vai trò chiến lược của nhân lực, quen với tư duy cũ
Cán bộ quản lý bộ phận tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ
Khó khăn trong lượng hoá hiệu quả của quản trị nhân lực
Quan niêm đầu tư vào nhân lực là rất rủi ro
Xu thế chống lại sự thay đổi: trong khi QTNL liên quan trực tiếp tới chiến lược, tới sự năng động, sáng tạo, luôn luôn cải tiến

41. Tăng cường vai trò của QTNL
Cán bộ phụ trách nhân lực có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh
70% cán bộ phụ trách nhân lực báo cáo trực tiếp với CEO
Cán bộ phụ trách NL giữ vai trò chủ đạo trong phát triển và thực thi chiến lược kinh doanh
Vai trò của phòng nhân lực là tối đa hoá lợi nhuận thông qua quản lý và sử dụng con người hiệu quả
Chức năng QTNL không nên kiêm nhiệm hành chính văn thư hay PR, chỉ năng suất và lợi nhuận

42. Yêu cầu đặt ra cho HRM
Xác định các nhân tố tác động tới khả năng cạnh tranh
Gắn kết nhân lực và chiến lược doanh nghiệp
Chuyển trọng tâm từ giải quyết các vấn đề hiện tại sang các mục tiêu tương lai
Tập trung giải quyết các vấn đề chất lượng, chăm sóc khách hàng, năng suất, làm việc nhóm, tính năng động của tổ chức
Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường

43. 10 nhân tố thành công trong quản trị nhân lực
Sử dụng tiếp cận chiến lược trong QTNL
Quyết liệt trong công tác tuyển dụng
Xây dựng văn hoá tổ chức năng động và lành mạnh
Loại bỏ kiểu tuyển dụng cảm hứng, tuỳ tiện
Xu hướng tự nguyện trong chấp hành nội qui
Hài hoà công việc và gia đình
Ứng dụng các công nghệ trong công tác nhân sự
Coi đào tạo là hoạt động đầu tư dài hạn
Xây dựng môi trường khuyến khích kết quả làm việc cao
Thận trọng trong kỷ luật và sa thải nhân viên

44. HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

45. MỤC TIÊU Hiểu được ý nghĩa và vai trò của kế hoạch nhân lực
Nắm được qui trình hoạch định nguồn nhân lực
Các kỹ thuật dự báo và xây dựng kế hoạch nhân lực

46. Mục đích của hoạch định nhân lực
Thúc đẩy tư duy quản lý chủ động
Truyền thông rộng rãi các mục tiêu của tổ chức
Nhận thức khoảng trống giữa năng lực hiện tại và yêu cầu thực hiện mục tiêu tương lai
Khuyến khích sự tham gia của các cán bộ quản lý
Phát hiện các hạn chế và năng lực tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong tổ chức

47. Liên kết mục tiêu chiến lược và QTNL
Kế hoạch nhân lực
Kế hoạch
chiến lược
Quản trị
nhân lực
Quá trình ra quyết định liên quan đến việc thu hút và sử dụng nguồn nhân lực

48. Thách thức trong hoạch định nhân lực
Duy trì được lợi thế cạnh tranh
Củng cố chiến lược doanh nghiệp
Tránh sa đà vào các vấn đề sự vụ thường nhật
Vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh
Chuyển các mục tiêu chiến lược thành các kế hoạch hành động
Thúc đẩy quá trình thay đổi trong tổ chức

49. Hoạch định nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

50. Thí dụ về mục tiêu nhân lực
Xây dựng và áp dụng hệ thống trả lương theo kết quả công việc vào tháng 3/2008
Thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên vào 8/2008
Vi tính hoá nguồn tài nguyên kỹ năng nhân lực vào 10/2008
Giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên chuyên môn xuống 15% vào 10/2009
Đạt tỷ lệ 75/25 thăng tiến nội bộ và tuyển dụng bên ngoài trong 2 năm tới.

51. Kế hoạch nhân lực Công tác quản lý phải đảm bảo:
Có đủ số lượng và các phẩm chất, kỹ năng yêu cầu
Xếp vào đúng vị trí
Đúng thời điểm
Có năng lực thực hiện công việc một cách hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức
Kế hoạch nhân lực luôn gắn liền với chiến lược và các mục tiêu của tổ chức

52. Lợi ích từ kế hoạch nhân lực
Cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Phối hợp hiệu quả giữa công tác nhân lực và các mục tiêu tương lai của tổ chức
Đạt hiệu quả kinh tế khi tuyển dụng nhân viên mới
Cập nhật dữ liệu thông tin nhân lực, hỗ trợ các chức năng nhân sự và hoạt động của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức

53. Lựa chọn chiến lược trong kế hoạch nhân lực
Thụ động
Phạm vi hẹp
Không chính thức
Ít gắn kết với chiến lược
Cố định
Chủ động
Phạm vi rộng
Chính thức
Gắn chặt với chiến lược
Linh hoạt

54. Mức độ hoạch định nhân lực
Hẹp
Trung bình
Rộng
Tuyển dụng
Tuyển dụng
T&D
Tuyển dụng
T&D
HRIS
Đánh giá
Đãi ngộ
An toàn &
sức khoẻ

55. Mô hình kế hoạch nhân lực chiến lược
Giá trị, chuẩn mực của đội ngũ lãnh đạo & môi trường nội bộ của tổ chức
Yếu tố môi trường
Xác lập các mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm
Cơ hội thị trường
Xác định các mục tiêu nhân lực
Thay đổi trong công nghệ
Xác định cấu trúc và
thiết kế công việc
Thay đổi mức độ
khát vọng & kỹ năng
Xác định yêu cầu kỹ năng tương lai theo nghề nghiệp or loại công việc
Dự báo nhân lực thừa hay thiếu cho mỗi loại công việc
Xây dựng các mục tiêu cụ thể, kế hoạch & chính sách tuyển dụng,
sắp xếp, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến, cắt giảm, cho thôi việc

56. Tiếp cận hoạch định nhân lực
Các nhân tố ảnh hưởng (tích cực/hạn chế):
Bên ngoài:
Thị trường lao động
Các qui định của Nhà nước
Mức độ cạnh tranh trên thị trường
Văn hoá và xu thế xã hội
Bên trong:
Văn hoá tổ chức
Cơ chế làm việc
Khả năng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Trang bị công nghệ
Tính chất đặc điểm công việc

57. Tầm nhìn hoạch định nhân lực
Điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống nhân lực:
Cơ cấu, giới tính, trình độ
Kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm so với yêu cầu công tác
Ý thức tổ chức, phẩm chất: nhiệt tình, tận tâm, sáng tạo, hợp tác,…
Cơ cấu tổ chức: phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận (phù hợp - chồng chéo – rõ ràng…)
Các chính sách nhân lực
Định hướng:
Về tuyển dụng, đào tạo, bố trí
Về đánh giá và đãi ngộ
Về môi trường công tác: quan hệ cấp trên - cấp dưới, phong cách làm việc, yêu cầu với nhân viên, các giá trị văn hoá tổ chức
Human Resource Management _ Do Tien Long

58. Xây dựng kế hoạch nhân lực
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Dự báo công nghệ
Dự báo kinh tế
Dự báo thị trường
Kế hoạch tổ chức
Kế hoạch đầu tư
Kế hoạch sản xuất
NHU CẦU NHÂN LỰC
Yêu cầu lao động năm
Số lượng
Kỹ năng
Công việc, nghề nghiệp
CUNG ỨNG NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực hiện tại
Chuyển việc, bỏ việc,
đi học, nghỉ chế độ,…
Sự khác biệt
Không có
Dừng
Dư thừa
Thiếu hụt
Quyết định:
Cắt giảm
Dừng tuyển mới
Quyết định:
Làm thêm giờ
Thuê ngoài
Tuyển mới
Dừng
Dừng

59. 4 bước trong kế hoạch nhân lực
1. Phân tích thực trạng và rà soát môi trường
2. Dự báo nhu cầu nhân lực
3. Phân tích nguồn cung nhân lực
4. Xây dựng kế hoạch thực hiện

60. Đánh giá thực trạng và rà soát môi trường
Kế hoạch chiến lược
Môi trường hoạt động của tổ chức
QTNL công cụ hàng đầu để hội nhập tiến trình này
Không có kế hoạch phù hợp thì không thể thực hiện các chức năng nhân lực khác, dẫn tới mục tiêu chiến lược không được thực hiện
Nguồn lao động quốc tế

61. Các vấn đề cần được làm rõ
Tuyển dụng nội bộ hay từ thị trường lao động
Mục tiêu đào tạo và phát triển ảnh hưởng như thế nào đến kế hoạch nhân lực
Những hạn chế trong thực hiện kế hoạch nhân lực: Cách thức xử lý để đạt hiệu quả
Chính sách để nhân viên có được công việc hấp dẫn, mang tính thách thức (Job enrichment)? Duy trì hay loại bỏ các công việc nhàm chán?
Có loại công việc nào cần loại bỏ để tăng tính cạnh tranh của tổ chức?
Phạm vi hay loại công việc nào có thể tự động hoá? Phương thức xử lý lao động dôi dư? (Managers có xu hướng muốn tăng nhân lực, tự động hoá thường mang lại hiệu quả cao)

62. Dự báo nhu cầu nhân lực Phương pháp dự báo:
Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)
Kỹ thuật chuyên gia
Kỹ thuật dự đoán xu thế
Phân tích hồi qui
Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-up)
Dự báo nhu cầu theo bộ phận

63. Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)
Kỹ thuật chuyên gia
Sử dụng 1 hay nhóm các chuyên gia
Đưa ra nhu cầu nhân lực dựa trên kinh nghiệm, suy luận, đánh giá chủ quan về các chỉ số kinh tế, lao động
Delphi technique và Nominal group technique

64. Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ trên xuống (Top-down)
Kỹ thuật dự đoán xu thế
Dựa trên mối quan hệ quá khứ giữa một yếu tố kinh doanh và nhân lực
Ví dụ: Doanh số or số lượng sản phẩm/số lượng nhân công
Phân tích hồi qui
Dự đoán theo 2 hay nhiều biến số
Sử dụng các phần mềm: SPSS, SAS

65. Dự báo nhu cầu nhân lực - Tiếp cận từ dưới lên (Bottom-up)
Dự báo nhu cầu theo bộ phận
Từ các phòng ban, nhóm dự án,…
Dự báo nhân lực bằng tổ nhu cầu bộ phận
Tập trung vào chất lượng nhân viên: person-by-person, job-by-job
Cán bộ phụ trách kế hoạch nhân lực sẽ kiểm tra nhu cầu của từng bộ phận

66. Lưu chuyển nhân viên - Ma trận Markov
Hiện tại
2008
2007
Hành chính 1
Hành chính 2
Hành chính 1 (100)
80% (80)
Hành chính 2 (50)
60% (30)
Diễn giải
2008
2007
Hành chính 1
Hành chính 2
Chuyển đi
Tổng số
Nâng bậc 10% (10)
10% (10)
100% (100)
Hành chính 1 (100)
80% (80)
Hành chính 2 (50)
Hạ bậc 10% (5)
60% (30)
30% (15)
100% (50)

67. Dự báo nhu cầu nhân lực
Kế hoạch chiến lược được phân chia thành kế hoạch tác nghiệp và thông báo cho cán bộ phụ trách kế hoạch nhân lực – các bộ phận báo kế hoạch nhu cầu nhân lực
Doanh nghiệp thường sử dụng cả Top-down và Bottom-up để dự báo
Xử lý tình huống khi có khác biệt:
Thảo luận, chọn giải pháp trung hoà
Sử dụng kỹ thuật Delphi hay NGT

68. Phân tích nguồn cung nhân lực
Không chỉ là số lượng nhân lực hiện tại mà còn là chủng loại, các kỹ năng và khoá đào tạo cần thiết trong tương lai
Dự trữ tài nguyên kỹ năng – Skills Inventory
APM, sản xuất linh kiên điện tử: nhân viên, Skills Inventory cho 94 loại công việc chia theo 13 ngạch lao động.

69. Dự trữ tài nguyên kỹ năng
Nội dung của bao gồm:
Dữ liệu nghề nghiệp quá khứ:
Các vị trí nắm giữ 3-5 năm trở lại đây
Các kỹ năng quan trọng đã đạt được: thể chất - tư duy - sáng tao
Bằng cấp, chứng chỉ
Các dự án và công việc nổi bật

70. Dự trữ tài nguyên kỹ năng
Dữ liệu nghề nghiệp hiện tại:
Các kỹ năng công việc nổi trội: 3 kỳ ĐG gần đây
Nhân viên tự đánh giá về các kỹ năng đã thực hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao
Cấp trên đánh giá nhân viên về các kỹ năng đã thực hiện tốt và những kỹ năng cần nâng cao

71. Dự trữ tài nguyên kỹ năng
Dữ liệu nghề nghiệp tương lai:
Mục tiêu nghề nghiệp cá nhân: 1 năm – 3 năm - vị trí mong muốn cụ thể
Đánh giá về triển vọng các vị trí có thể nắm giữ của cấp trên
Khoá học cần thiết và theo mong muốn của nhân viên

72. Dự trữ tài nguyên kỹ năng
Skills Inventory cho chỉ dẫn về những vấn đề:
Nhân viên có đủ kỹ năng làm việc?
Kỹ năng nào phải có trước khi vào công ty?
Kỹ năng nào sẽ đào tạo sau tuyển dung?
Kỹ năng nào cần học để thang tiến?
Ai sẵn sàng là hướng dẫn viên cho nhân viên khác?

73. Dự trữ tài nguyên kỹ năng
Duy trì Skills Inventory:
Kế hoạch thu thập, duy trì, quản lý, cập nhập dữ liệu
Interview và questionnaires
Phân loại cập nhật dữ liệu theo tháng, quí, năn

74. Hệ thống thông tin nhân lực - HRIS
Biện pháp tổng thể thu nhận, lưu trữ, phân tích và kiểm soát luồng thông tin nhân lực trong tổ chức
Ứng dụng hữu hiệu nhất trong kế hoạch và tuyển dụng nhân lực
Bao gồm:
Thông tin căn bản
Thông tin chung
Thông tin liên quan về lương, thưởng, đánh giá, đào tạo

75. Thông tin nguồn tài nguyên nhân lực
Thông tin về vị trí hiện tại
Các vị trí đã nắm giữ trong công ty
Các kinh nghiệm quan trông: công việc đã đảm trách: công ty khác, quân đội
Quá trình đào tạo
Ngoại ngữ, kinh nghiệm quốc tế
Các khoá đào tạo và huấn luyện
Năng lực lãnh đạo
Dữ liệu các kỳ đánh giá hiệu suất công tác
Khen thưởng và kỷ luật

76. Dự báo: dư thưa/thiếu hụt nhân lực
Số lượng lao động hiện tại trong đơn vị được dự báo
Trừ
Số lượng lao động dự kiên thuyên giảm trong thời
gian kế hoạch: nghỉ hưu, thôi việc, thăng tiến,…
Cộng
Cộng
Nhu cầu
thay thế
Tuyển dụng
nội bộ
Cộng
Nhu cầu tăng
theo mục tiêu cty
Dự báo nguồn cung
Dư thừa
Dự báo nhu cầu
Thiếu hụt
Tuyển bên ngoài

77. Xử lý thiếu hụt nhân lực Tuyển nhân viên
Chính sách khuyến khích hoãn nghỉ hưu
Tuyển lại người đã nghỉ hưu
Giảm tỷ lệ thay đổi nhân viên (turnover)
Khuyến khích làm thêm giờ
Thuê ngoài (subcontract, outsourcing)
Nhân công thời vụ
Cải tiến qui trình làm việc, giảm yêu cầu nhân lực

78. Xử lý dư thừa nhân lực Ngừng tuyển mới Không thay thế người chuyển đi
Khuyến khích nghỉ hưu sớm
Giảm giờ làm việc
Giảm trợ cấp ăn theo, nghỉ không lương
Cắt giảm chi trả trên toàn hệ thống
Cắt giảm nhân lực
Giảm thuê ngoài
Đào tạo nhân viên
Chuyển sang chế độ lương biến đổi
Mở rộng hoạt động

79. Vấn đề trong cắt giảm nhân viên
Những nhân viên còn lại nghĩ đến đợt tinh giản khác sẽ tác động đến họ
Nhân viên giỏi tìm cách nhận trợ cấp và xin việc ở nới khác
Nhân viên đã nhận trợ cấp lại được tuyển lại
Chi phí tuyển nhân viên mới có năng lực thường cao

80. Yêu cầu trong cắt giảm Giảm biên không kéo theo giảm năng suất
Tính toán đầy đủ các chi phí (nhân viên căng thẳng, dễ gây tai nạn, các khoản trợ cấp)
Tiêu chí khoa học, công bằng
Thời điểm thông báo
Tiến trình quản trị sự thay đổi
Chính sách với những người ở lại: đãi ngộ, đào tạo
Chính sáchtrợ cấp, đào tạo, định hướng cho nhân viên bị cắt giảm

81. Kế hoạch nhân lực & Kế hoạch phát triển nghề nghiệp
KH nhân lực
Kết nối nguồn cung và nhu cầu
Nhu cầu nhân lực
Nguồn cung nhân lực
Yêu cầu nhân lực:
số lượng
kỹ năng
nghề nghiệp
kinh nghiệm
Dự trữ nhân lực:
số lượng
kỹ năng
nghề nghiệp
kinh nghiệm
DỰ BÁO
Phát triển nghề nghiệp
KH nghề nghiệp (CN)
tự đánh giá
tư vấn nghề nghiệp
lựa chọn công việc
lựa chọn tổ chức
Qlý nghề nghiệp (TC):
tuyển dụng
đánh giá
T&D
kế hoạch kế vị/thay thế

82. Hoạch định nghề nghiệp

83. Những quan tâm thường trực của nhân viên
Làm sao để mình thăng tiến trong tổ chức này?
Tại sao lãnh đạo không đả động gì đến lộ trình công việc của mình?
Liệu có phải thăng tiến là do may mắn và quen biết
Liệu mình phải có bằng cấp gì để vào được vị trí đó?
Các chương trình đào tạo của công ty có cho mình cơ hội để thăng tiến không?

84. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
LỘ TRÌNH
NGHỀ NGHIỆP
MỤC TIÊU
NGHỀ NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH
NGHỀ NGHIỆP
PHÁT TRIỂN
NGHỀ NGHIỆP

85. Lợi ích từ hoạch định nghề nghiệp
Đồng nhất chiến lược và những yêu cầu về nhân sự trong tổ chức
Phát triển những nhân viên có khả năng cất nhắc
Giảm tỷ lệ turnover
Khơi nguồn cho tiềm năng của nhân viên
Phát triển cá nhân, thoả mãn nhu cầu của nhân viên
Giảm thiểu việc bỏ sót nhân tài

86. Vai trò phát triển nghề nghiệp
Vai trò của doanh nghiệp:
Cc thông tin về công việc
Qui trình bổ nhiệm hiệu quả
Hỗ trợ hệ thống nhân lực
Cung cấp các chương trình
đào tạo
Vai trò của nhân viên:
Tự đánh giá năng lực
Thu thập thông tin
Xác lập mục tiêu
Làm việc với cấp trên
Phát triển kế hoạch
Theo dõi các vị trí cần tuyển
Nộp đơn
Vai trò của người quản lý:
Đánh giá kết quả công việc
Huấn luyện và hỗ trợ
Hướng dẫn và tư vấn
Đưa ra phản hồi
Cung cấp thông tin
Quản trị hỗn hợp hệ thống

87. Các bước trong hoạch định nghề nghiệp
Xác định các kỹ năng và hành vi quan trọng cho công việc lựa chọn
Xem xét hồ sơ nhân viên đảm bảo cập nhật, chính xác, đầy đủ
Tiến hành phân tích nhu cầu để đánh giá nhân viên so với yêu cầu công việc
Phối hợp công việc nhân viên mong muốn, nhu cầu phát triển, yêu cầu của công việc lựa chọn với việc quản lý của tổ chức
Phát triển kế hoạch đào tạo nhân viên theo tiến trình thời gian
Thiết kế các hoạt động trong lộ trình nghề nghiệp

88. Kế hoạch kế vị các vị trí quản lýGM
Tuấn (59)
CEOs are being
terminated faster
than previous
Sẵn sàng
Cần thêm kinh nghiệm
Chưa phù hợp với vị trí
A1 – Vinh
B1 - Bình
Thành tích xuất xắc
Thành tích khá
Bình thường
Yếu
DGM
Vinh (45)
A2 – Hoà
C1 – Oanh
C2 – Tú
Product Manager
Tú (56)
Acct. Manager
Bình (41)
Mkt Manager
Oanh (32)
Hr Manager
Hoà (45)
“The avoidance of succession planning is a costly time bomb”

89. Toàn cảnh kế hoạch nhân lực
Các mục tiêu tổ chức
Các mục tiêu nhân lực
Dự báo nhu cầu
Phân tích nguồn cung
Khác biệt
cung & cầu NL
Không có
sự khác biệt
Điều chỉnh
Dư thừa nhân lực
Thiếu hụt nhân lực
Điều chỉnh
Chính sách &
chương trình
Chính sách &
chương trình
Thực hiện
Điều chỉnh
Điều chỉnh
Giám sát & điều chỉnh
Đạt mục tiêu
Không đạt mục tiêu

90. Nội dung kế hoạch nhân lực
Danh sách vị trí công tác, vị trí loại bỏ hoặc thay thế
Các hoạt động phải tổ chức lại, đào tạo lại
Kế hoạch tuyển dụng, lao động dư thừa, nghỉ hưu
Tăng cường quan hệ lao động
Qui định về giám sát thực hiện và chỉnh sửa kế hoạch nhân lực

91. Kế hoạch nhân lực hiệu quả
Nhóm kế hoạch NL có sự tham gia của các phụ trách phòng ban chức năng
Các mục tiêu nhân lực phải theo sát mục tiêu công ty:
Đầu tư trang thiết bị
Tái cơ cấu; tập quyền vs phân quyền
Thay đổi về sản phẩm; về sản lượng
Kế hoạch marketing
Hạn chế về tài chính

92. Kế hoạch nhân lực hiệu quả
Tình hình sử dụng NNL hiện tại:
Số lượng nhân viên theo nhóm công việc
Thống kê tỷ lệ thay đổi, chậm vắng
Tổng số giờ làm thêm
Đánh giá hiệu quả công việc, tiềm năng nhân viên
Mức trả cho nhân viên so với các doanh nghiệp khác

93. Kế hoạch nhân lực hiệu quả
Các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp:
Vị thế tuyển dụng của doanh nghiệp
Điều kiện sinh hoạt, đi lại quanh trụ sở làm việc
Tác động của tuyển dụng hay dư thừa lao động của các công ty khác

94. Các nhân tố tác động
Ngành kinh doanh: tính chất canh tranh, đăc thù hoạt động
Các thành viên ban lanh đạo: tất cả đều phải đồng tình về giá trị của kế hoạch nhân lực
Sự chống đối với những thay đổi trong kế hoạch: coi là sự đe doạ
Khó khăn trong dự đoán môi trường kinh tế xã hội
Yêu cầu về dữ liệu chi tiết và chính xác của đội nguc lao động
Kế hoạch đưa ra những chương trình tuyển dụng và đào tạo mong muốn nhưng đòi hỏi quá cao về chi phí.

95. Dành cho cán bộ phụ trách
Sử dụng hệ thống thông tin nhân lực hỗ trợ cho việc ra quyết định
Phối hợp kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt các mục tiêu tăng trưởng của tổ chức
Cân nhắc thấu đáo các tác động từ môi trường bên ngoài khi xây dựng kế hoạch nhân lực
Những thay đổi trong thiết kế công việc phải được công bố trong kế hoạch
Mức tăng nhân lực đi đôi với tăng năng suất để duy trì chi phí cạnh tranh

96. Dành cho cán bộ phụ trách
Sử dụng các phần mềm để dự báo dư thừa hay thiếu hụt nhân lực
Quản trị nhân lực ở các bộ phận phải nhất quán với các mục tiêu chung của tổ chức
Các chính sách và chương trình nhân lực phải phục vụ cho hoạt động ở các bộ phận
Quản lý cấp phòng ban cần tham gia vào toàn bộ quá trình kế hoạch
Kế hoạch nhân lực cần linh hoạt và thay đổi phù hợp với môi trường

97. Không nên trông chờ vào giải pháp độc đáo
Nhân lực mang tính đa diện, giữ vai trò quan trọng trong thực hiện mục tiêu chiến lược và duy trì năng lực cạnh tranh của tổ chức - một trọng tâm trong công tác quản lý
Quản trị nhân lực mang tính toàn diện, bền vững, tri thức và nhân văn
Chính sách và biện pháp xây dựng trên tư duy chiến lược, tầm nhìn dài hạn

98. People Make Different

99. (Hệ thống Lương, Thưởng & Lãnh đạo )
HRM/HRD ( tiếp )
( tham khảo : Kiểu Nhật Bản )
Năng lực thực hiện Công việc & Hệ thống Quản trị Nguồn Nhân lực & Phát triển Nguồn Nhân lực trên cơ sở kết quả thực hiện công việc
(Hệ thống Lương, Thưởng & Lãnh đạo )

100. HRM/HRD
Hệ thống Quản lý và Phát triển Nguồn Nhân lực dựa trên kết quả hoạt động

101. HRD Tầm nhìn, Giá trị, Nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh = Đặc trưng =
Môi trường bên trong/ ngoài
Đánh giá dựa trên kết quả hoạt động (TNA)
HRD
KAS
Tinh thần
Động lực
Lãnh đạo
Xây dựng nhóm
Năng lực
CDP
Phân tích khoảng cách
Mức độ kỳ vọng
HRM/HRD dựa trên kết quả hoạt động
Khoảng cách
Để giảm khoảng cách này
Mức độ hiện tại
Quản lý nhân sự và công việc hiệu quả (HRM) và phát triển nhân lực (HRD) để đạt được các mục tiêu hoạt động của tổ chức thông qua những thành tựu hoạt động của từng cá nhân
Để giảm khoảng cách này
Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện theo mỗi cấp độ công việc
1.Tiêu chí năng lực
2.Tiêu chí vai trò
3.Tiêu chí MBO
● Mức độ thực hiện
●Thái độ/hành vi
4.Cấp độ công việc
Phân tích công việc
Miêu tả công việc
Đánh giá công việc
Tuyển dụng
Luân chuyển công việc
Thăng tiến
Lương và thưởng
= Đặc trưng =
Thiết kế HRD/HRM hiệu quả thông qua đánh giá tổ chức dựa trên kết quả thực hiện.
Số 1 Hệ thống HRM/HRD dựa trên kết quả thực hiện.(Phong cách phương Tây và Nhật Bản hiện nay

102. Ma trận vai trò/Trách nhiệm Người chịu trách nhiệm:
Điều tra cấp độ công việc-1: Ma trận vai trò/trách nhiệm
Ma trận vai trò/Trách nhiệm
Bộ phận kinh doanh
Mục tiêu/Mục đích của quá trình
Bộ phận:
Vai trò/trách nhiệm của tổ/nhóm
Người chịu trách nhiệm:
Lĩnh vực/mục đích
Lĩnh vực./mục đích
Lĩnh vực /mục đích

103. Mẫu thiết lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực
Bộ phận : Mục tiêu/mục đích kinh doanh
Người chịu trách nhiệm: trưởng nhóm Mục tiêu/mục đích của Tổ chức.
Chấp thuận Mục tiêu/mục đích Quy trình:
Ngày Mục tiêu/mục đích công việc; .
Mô tả
Mục tiêu
Mức độ khó
Mức độ hoàn thành
Nội dung của kết quả thực hiện
Nguyên nhân của kết quả
Điểm
Khoản mục
Mục đích
1,2,3
1,2,3,4
Trung bình
Tự đánh giá
Đánh giá bởi người phụ trách trực tiếp
Đánh giá bởi bên thứ 2
Mức độ hoàn thành =
Mức độ hoàn thành tổng thể =

104. Mẫu lập các mục tiêu cá nhân và đánh giá năng lực
Đơn vị Mục tiêu/mục đích kinh doanh
Người chịu trách nhiệm : Mục tiêu/mục đích của tổ chức
Chấp thuận Mục tiêu/mục đích của quy trình
Ngày Mục tiêu/mục đích công việc
Mô tả
Mục tiêu
Mức độ khó
Nội dung kết quả hoàn thành
Mức độ hoàn thành
Trọng số
Điểm
Khoản mục
Mục đích
1,2,3
1,2,3,4
Tổng cộng
Tụ đánh giá
Đánh giá bởi người phụ trách trực tiếp
Đánh giá bởi bên thứ 2
Thái độ =

105. Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc dựa trên năng lực

106. Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo Vai trò/Trách nhiệm
Phòng
Công việc/
cấp bậc
Cấp G1
Cấp G2
Cấp G3
Cấp G4
Hành chính
Các công việc chung
Quản lý nhân sự/ lao động
Quản lý tài chính/thuế
A-1. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty (hỗ trợ)
Lễ tân đón khách
Trả lời điện thoại
Lập tài liệu, báo cáo
B-1. Quản trị nhân sự (hỗ trợ)
Các hoạt động tuyển dụng
Thủ tục tuyển dụng và đào tạo
C-1. Quản lý sổ sách tài chính (hỗ trợ)
Phân loại các giao dịch
Các tài khoản tiền mặt
A-2. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty
Lập và quản lý các tài liệu
　Quản lý các nội quy của công ty
B-2. Quản trị nhân sự
　 Tuyển dụng
Thủ tục nghỉ hưu và sa thải C
A-3. Quản lý các công việc chung/làm việc với các khách hàng của công ty
Hợp lý hoá công việc giấy tờ
　Quản trị sự kiện
B-3. Chính sách nhân sự
　Lập kế hoạch tuyển dụng
　Lập kế hoạch chính sách nhân sự
C-3. Quản lý tài chính/thuế
　Chuẩn bị cho việc nhận hoàn thuế
Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ
A-4. Chiến lược hệ thống thông tin cho công việc
Chính sách cải thiện công việc
Ứng dụng IT
B-4. Chiến lược nhân sự
　Lập kế hoạch chiến lược nhân sự
　Quản lý chính sách nhân sự
C-4. Chiến lược tài chính/thuế
Lập kế hoạch chiến lược tài chính
Quản lý chính sách TC
Kinh doanh
Quản lý kinh doanh
D-1. Lập kế hoạch kinh doanh (hỗ trợ)
Lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ)
Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm (hỗ trợ)
D-2. Lập kế hoạch kinh doanh
Nghiên cứu và phân tích thị trường　
Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu tách nhiệm
D-3. Xúc tiến việc lập kế hoạch kinh doanh
Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra sản phẩm mới
Xúc tiến các hoạt động kinh doanh
D-4. Chiến lược kinh doanh
　Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh
Quản lý chính sách kinh doanh
Sản xuất
Kiểm tra quá trình chế tạo/chế biến sản phẩm
G-1. Lập kế hoạch sản xuất (hỗ trợ)
Kiểm tra nguyên liệu da (hỗ trợ)
Cắt da nguyên liệu (hỗ trợ)
G-2. Lập kế hoạch sản xuất
　Nhuộm da
　Kiểm tra da
CAD/CAM
G-3. Xúc tiến kế hoạch sản xuất
　Đặt hàng da
Xúc tiến kế hoạch sản xuất
G-4. Chiến lược sản xuất
Lập kế hoạch chiến lược sản xuất
Quản lý chính sách sản xuất
Đánh giá
S,A,B,C,D,E

107. Phát triển Nguồn Nhân lực

108. Đánh giá Phân tích môi trường Công ty TNA Thiết kế đào tạo
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kỹ thuật
Luật pháp
(Cơ hội/thách thức)
　　　　 Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh, cơ cấu tổ chức, Sơ đò quan hệ, phân tích khoảng cách
(Điểm mạnh, điểm yếu)
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
(Cơ hội/thách thức)
Bên ngoài/vĩ mô
Đánh giá
Bên trong
TNA
Bên ngoài: Vi mô
Thiết kế đào tạo
Tổ chức/công ty
Khách hàng riêng lẻ
Nhiều khách hàng/cùng ngành

109. Phân tích môi trường Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Bên ngoài: vi mô
Bên ngoài: Vĩ mô
Bên trong
Phân tích quy trình chính: tự phân tích
Thiết kế đào tạo: tự thiết kế
Tổ chức/công ty
Khách hàng riêng lẻ
Nhiều khách hàng/ cùng ngành

110. Phân tích môi trường Công ty Khách hàng riêng lẻ
Văn hoá dân tộc Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
　　　　 Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống
Bên ngoài: Vi mô
Bên ngoài: Vĩ mô
Bên trong
Phân tích môi trường: Khách hàng
Phân tích quy trình chính:khách hàng
Tổ chức công ty
Thiết kế đào tạo: Khách hàng
Khách hàng riêng lẻ
Nhiều khách hàng/ cùng ngành

111. Phân tích môi trường Tổ chức công ty Khách hàng riêng lẻ Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
Văn hoá dân tộc
Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tế
Xu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống
Bên ngoài: Vĩ mô
Bên ngoài: vi mô
Bên trong
Phân tích nhu cầu: ngành
Triển khai KAS: ngành
Tổ chức công ty
Thiết kế đào tạo: ngành
Khách hàng riêng lẻ
Nhiều khách hàng/cùng ngành

112. Phân tích môi trường Văn hoá dân tộc Xu hướng kinh doanh
Xu hướng kinh tếXu hướng ngành
Xu hướng kĩ thuật
Luật
( Cơ hội/ thách thức)
Công ty
Tầm nhìn, giá trị, sứ mệnh, Mục tiêu/mục đích kinh doanh, điểm mạnh/điểm yếu, cơ cấu tổ chức, sơ đồ liên hệ, phân tích khoảng trống
(Điểm mạnh/điểm yếu)
Quy định
Đối thủ cạnh tranh
Chi nhánh
Khách hàng
Thị trường
Ngân hàng
(Cơ hội/thách thức)
Bên ngoài: Vĩ mô
Bên ngoài: Vi mô
Bên trong
Phân tích quy trình chính:tự phân tích
Phân tích môi trường: Khách hàng
Phân tích nhu cầu: ngành
Thiết kế đào tạo: tự thiết kế
Phân tích quy trình chính: khách hàng
Triển khai KAS: ngành
Thiết kế đào tạo: khách hàng
Thiết kế đào tạo: ngành
Tổ chức công ty
Nhiều khách hàng/ cùng ngành
Khách hàng riêng lẻ

113. Mẫu Bảng Thoả thuận Thực hiện (1)
Kế hoạch thực hiện
Bộ phận
Mục đích/mục tiêu kinh doanh
Người chịu trách nhiệm
Mục tiêu/mục đích tổ chức
Vai trò chính
Mục tiêu/mục đích quy trình
Ưu tiên
Mục tiêu/mục đích công việc
Kế hoạch làm việc
Mục tiêu của nhóm hay cá nhân
Tiêu chí đánh giá thực hiện
Khả năng/ Năng lực/ trình độ) :
Hành động đồng ý
Ngày dự kiến hoàn thành
Chấp thuận

114. Mẫu Thoả thuận Thực hiện (2)
Kế hoạch phát triển nhân sự
Chương trình đào tạo (đào tạo nội bộ) :
Khoá đào tạo (Đào tạo bên ngoài) :

115. Quản lý Lương, thưởng Chương 1： Quản lý Lương, thưởng kiểu Nhật Bản
Chương 2:　Quản lý Lương, thưởng cơ bản
Chương 3: Quản lý Lương, thưởng trên cơ sở kết quả thực hiện công việc

116. Quản lý Lương, Thưởng
Chương 1： Quản lý Lương, Thưởng kiểu Nhật Bản
　１－１．Nền tảng lịch sử của Hệ thống Lương kiểu Nhật Bản
　１－２．Lý do thiết lập hệ thống lương theo thâm niên
　１－３．Hệ thống tuyển dụng suốt đời & Mối quan hệ Chủ - thợ
　１－４．Những đóng góp của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản đến tâm lý khách hàng
　１－５．Tuyển dụng suốt đời và Lương hưu
　１－６．Thay đổi môi trường & Hệ thống lương
１－７．Hạn chế của Hệ thống lương truyền thống
　１－８．Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc

117. １－１．Nền tảng lịch sử của Hệ thống lương kiểu Nhật Bản ＊
●Nền tảng lịch sử　：　Đặc trưng chính của hệ thống HRM/HRD kiểu NB là ①Hệ thống tuyển dụng suốt đời、②Hệ thống lương theo thâm niên、③Hợp tác Chủ - Thợ.
● Công ty đảm bảo Hệ thống tuyển dụng suốt đời cho đến lúc về hưu.
● Hệ thống lương theo thâm niên là cơ sở hỗ trợ cho Hệ thống tuyển dụng suốt đời. Nhân viên trẻ (công nhân tay nghề thấp) được nhận mức lương thấp. Càng làm việc lâu năm ở một tổ chức/công ty, họ càng nhận được mức lương cao hơn. Điều này có nghĩa là ngay cả khi một nhân viên trẻ có năng suất cao hơn, họ vẫn chỉ nhận được mức lương thấp trong khi một nhân viên lâu năm hơn lại có thể nhận được mức lương cao hơn cho dù năng suất lao động của họ thấp.
●Giữa chủ và thợ có mối quan hệ hợp tác như quan hệ gia đình nhờ Hệ thống tuyển dụng suốt đời và Hệ thống lương theo thâm niên. Mối quan hệ chủ thợ lâu đời của Nhật Bản đã tạo nên mô hình HRM này.
cao
Tổng lương
thấp
２０ 　　　　　　 ３０　　　　　　　 ４０　　　　　　　　　 ５０　　　　　　　　　 ６０　　　　　　
Độ tuổi

118. Tình hình kinh tế Nhật Bản & Xu hướng Lương
Tăng trưởng cao
Tăng trưởng thấp
Đình trệ
Lịch sử phát triển GDP của Nhật Bản
Một trong những mức lương cao nhất thế giới
(Tổng lương + thưởng)/12
Lịch sử phát triển Tổng lương tháng tại Nhật Bản

119. 1950 – 1980 : HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên
Lịch sử HRM của Nhật Bản
HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên
HRM dựa trên kết quả thực hiện
HRM dựa trên năng lực chuyên môn
Tỷ lệ tăng trưởng giữa GDP và Tổng lương tháng
1950 – 1980 : HRM dựa trên Tuyển dụng suốt đời và Thâm niên
1980 – 2000 : HRM dựa trên Khả năng chuyên môn
Hiện nay: HRM dựa trên Khả năng chuyên môn HRM dựa trên kết quả thực hiện ( MBO,…)

120. Lịch sử phát triển của các Hệ thống Quản lý Chất lượng
Chất lượng quản lý
Chất lượng sản phẩm
MQP
TQM/ＴＰＭ
TQC & Kaizen
SQC & 5S
1950s s
● Định hướng chất lượng sản phẩm
1. SQC : Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê、５Ｓ
2. TQC : Kiểm soát chất lượng toàn diện : Kaizen
3. TQM : Quản lý chất lượng toàn diện, Quản lý Hoshin
　　 4. TPM : Duy trì năng suất toàn diện

121. １－６．Thay đổi môi trường & Hệ thống lương ( tham khảo : Nhật Bản )
●Thay đổi môi trường xã hội và Hệ thống tuyển dụng suốt đời & thâm niên:
　 Cho đến những năm 80, hệ thống tuyển dụng tại Nhật Bản cùng với mối quan hệ chủ-thợ như một gia đình đã tồn tại như một nguyên lý. Đó là thời kỳ tốt đẹp khi nhà quản trị và người lao động có chung một mục đích, và mối quan hệ chủ - thợ vô cùng khăng khít.
●Từ năm 1985, thặng dư thương mại của Nhật lớn chưa từng thấy và người ta bắt đầu đầu cơ đất.
●Năm 1990, tỷ lệ giữa việc tìm người và người tìm việc là 1.46 và Nhật Bản ngày càng thiếu nhân công. Vì thế đã có hiện tượng mức lương khởi điểm tại thời điểm này vượt quá mức lương của người được tuyển một, hai năm trước. Ngân hàng hỗ trợ cho việc tăng lương.
●Đến năm 1990, khi kinh tế bong bóng lên đến đỉnh điểm, nền kinh tế Nhật Bản rơi vào tình trạng suy thoái và rất nhiều công ty đã bị phá sản. Tình trạng suy thoái này gây ra hiện tượng giảm phát và các công ty không thể trả được mức lương, thưởng cao như trước khi mà cạnh tranh về giá bắt đầu được xúc tiến.
●Hệ thống tuyển dụng suốt đời và lương theo thâm niên được thiết kế với giả định tăng 5% lương. Trong tình hình nền kinh tế giảm phát, các công ty khó có thể thực hiện được mức tăng lương như vậy.

122. １－７． Hạn chế của Hệ thống Lương Truyền thống
( tham khảo : Nhật Bản )
● Hệ thống lương phù hợp với sự thay đổi môi trường: Dân số Nhật Bản đang giảm dần, tỷ lệ sinh thấp (nhỏ hơn 1.5) và tỷ lệ người già ngày càng tăng.
●Cơ cấu hệ thống HRM truyền thống này đã tạo nên sự ổn định cho những người lao động lành nghề nhưng giờ đây nó chỉ còn là một vỏ bọc trong nền kinh tế giảm phát và tăng trưởng âm của Nhật Bản. Hiện nay, người lao động mà công ty tìm kiếm không phải là “người sẽ phục vụ công ty lâu dài” mà là “ngưòi có năng lực được tuyển lúc cần”.

123. 　１－８． Sự phát triển của Hệ thống lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc ＊
● Tính tất yếu của Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc mới: Đã có độ khác biệt lớn trong năng suất lao động giữa các cá nhân do sự thay đổi cơ cầu công nghiệp từ ngành sản xuất sang ngành dịch vụ, và lực lượng lao động cũng tìm kiếm sự thay đổi từ công việc lao động chân tay sang công việc lao động trí óc.
●Hiện nay, rất nhiều công ty tại Nhật Bản, trong đó có cả các công ty nhỏ và vừa, đang cố gắng áp dụng hệ thống trả lương trên cơ sở kết quả thực hiện công việc.
●Hệ thống HRM/HRD hiệu quả: Có rất nhiều biến thể của hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc. Hệ thống HRM/HRD trên cơ sở kết quả thực hiện công việc hiệu quả bao gồm những thành phần chính sau :
①Đầu vào,
　②Quá trình chuyển đổi
　③Đầu ra và phản hồi
Kiến thức, Thái độ và Kỹ năng
Hệ thống HRM/HRD hiệu quả
Kết quả
Đầu ra
Quá trình chuyển đổi
Đầu vào
Phản hồi

124. Quản lý Lương, Thưởng Quản lý Lương, thưởng cơ bản (cho DN Vừa và nhỏ)
　２－１. So sánh với Mức sống chuẩn
　２－２．Thước đo quyết định mức lương
　２－３．Cơ cấu lương của Nhật Bản
　２－４．Cách tính lương cơ bản
　２－５．Cách tính phụ cấp
　２－６．Thiết kế bảng lương　
　２－７．Cách tính thưởng
　２－８．Cách tính lương trả một lần
　２－９．Tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện

125. 　２－１．So sánh với Mức sống chuẩn
●Mức sống chuẩn：　Ở Nhật Bản, khi ấn định mức lương thường chú ý đến mức sống theo chu kỳ sống.
●Mức sống chuẩn：Xem xét cấu trúc gia đình (độ tuổi, tình trạng hôn nhân và con cái)
　①Gia đình một thành viên : 18 tuổi (độc thân)
　②Gia đình hai thành viên : nhân viên 28 tuổi và vợ
　③ Gia đình ba thành viên : nhân viên 32 tuổi cùng vợ và một con
　④ Gia đình bốn thành viên : nhân viên 36 tuổi cùng vợ và hai con
　⑤ Gia đình năm thành viên : nhân viên 40 tuổi cùng vợ và ba con
Bảng phân loại mức sống chuẩn (2003, Tokyo) \:Yen
Phân loại
1 thành viên
2 thành viên
3 thành viên
4 thành viên
5 thành viên
Chi phí ăn
Chi phí nhà ở
Chi phí quần áo
Chi phí khác-Ⅰ
Chi phí khác-Ⅱ
34.890
31.350
11.670
52.150
13.610
41.120
69.320
7.380
52.720
26.140
55.200
63.490
10.420
76.700
29.780
69.290
57.650
13.470
33.430
83.370
51.820
16.510
37.080
Tổng

126. ２－２． Thước đo quyết định mức lương
● So sánh mức lương chuẩn đối với một cá nhân: Khi tính mức lương, có ba loại mức sống sau ①mức sống tiện nghi, ②mức sống tối thiếu, và ③ chi phí tối thiểu để tồn tại.
Bảng phân loại mức sống chuẩn ( 2003, Tokyo) \:Yen
Số lượng thành viên 1 2 3 4 5
Độ tuổi tiêu chuẩn 18 28 32 36 40
A: Mức sống chuẩn
143,670
196,680
235,590
274,500
313,410
B: Bao gồm thuế và bảo hiểm
180,740
247,420
296,370
345,320
394,270
C: Loại trừ tiền thưởng (3 tháng) ( B x 0.8)
144,590
197,940
237,100
276,300
315,420
①Mức sống tiện nghi
（C x 1.2)
（C x 1.35)
267,220
（C x 1.39)
329,570
（C x 1.48)
408,920
（C x 1.50)
473,130
②Mức sống tối thiểu
（C x 0.8)
115,670
158,350
(C x 0.8)
189,680
221,040
252,340
③Chi phí tổi thiểu để tồn tại
（C x 0.65)
128,660
(C x 0.55)
130,410
（C x 0.52)
143,680
（C x 0.50)
157,710

127. ２－３． Cơ cấu lương của Nhật Bản
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
Lương cơ bản：　tiêu chuẩn quan trọng để
tính lương, thưởng
Phụ cấp thực hiện công việc
Phụ cấp công việc
Phụ cấp chức vụ
Phụ cấp nghề nghiệp
Phụ cấp kỹ năng
Phụ cấp không vắng mặt
Phụ cấp
sinh hoạt
Lương
thường xuyên
Lương không
Phụ cấp gia đình
Phụ cấp khu vực
Phụ cấp nhà ở
Phụ cấp kiêm chức
Lưong tháng
Phụ cấp đi lại
Cơ cấu lương
Phụ cấp làm thêm giờ
Phụ cấp làm việc vào ngày lễ
Phụ cấp làm ca đêm
Thưởng

128. ２－４．Cách tính lương cơ bản -Ⅰ
●Thành phần của lương cơ bản：　①Lương theo tuổi、②Lương theo C.S.Y. và　③Lương theo đánh giá
●Tỷ trọng của lương cơ bản　　　　　　　　　　　　　●Lương theo C.S.Y.(năm làm việc liên tục)
Tuổi tỷ trọng
１８：８０．０％
５５：４５．０％
C.S.Y.
　　Yen : \ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９
１０ hoặc hơn
１.０００
２.０００
３.０００
４.０００
５.０００
６.０００
７.０００
８.０００
９.０００
１０.０００
Lương theo tuổi
Lương cơ bản
Lương theo C.S.Y.
１８：２０．０％
５５：５1．７％
Lương theo đánh giá
Lương theo C.S.Y.： lưu ý đến kỹ năng, kiến thức và lòng trung thành cùng với năm kinh nghiệm
Lương theo tuổi：giảm bớt xu hướng lương theo thâm niên
Lương theo đánh giá： đánh giá kết quả thực hiện và thái độ thực hiện công việc.

129. ２－４． Cách tính lương cơ bản -Ⅱ
●Thành phần lương theo kết quả thực hiện công việc：　①Kết quả bậc A（＋１０％）、　②Kết quả bậc B（０%）:tiêu chuẩn、　③Kết quả bậc C （－１０％）　
●Lương theo tuổi, C.S.Y, và kết quả công việc　　　　●Lương theo đánh giá （Yen:\）
Tuổi
Lương theo tuổi
Lương theo C.S.Y.
Lương theo kết quả công việc １８ ２５ ３０ ３５ ４０ ４５ ５０ ５５
８０．０％
７５．０％
７０．０％
６５．０％
６０．０％
５５．０％
５０．０％
４５．０％
０．０％
３．６％
４．５％
４．１％
３．９％
３．７％
３．５％
３．３％
２０．０％
２１．４％
２５．５％
３０．９％
３６．１％
４１．３％
４６．５％
５１．７％
Tuổi
Bậc A
（＋１０％）
Bậc B
（0％）
Bậc C
（－１０％） １８ ２５ ３０ ３５ ４０ ４５ ５０ ５５
２６.９００
４９.０６０
６７.２１０
８５.３６０
１０３.５１０
１２２.８７０
１４７.０７０
１７１.２７０
４４.６００
６１.１００
７７.６００
９４.１００
１１１.７００
１３３.７００
１５５.７００
４０.１４０
５４.９９０
６９.８４０
８４.６９０
１００.５３０
１２０.３３０
１４０.１３０
Bậc A：kết quả cao hơn mong đợi
Bậc B：kết quả như mong đợi
Bậc C：kết quả kém hơn mong đợi
Bậc kết quả

130. 　２－５．Cách tính phụ cấp
●Phụ cấp công việc：　①Phụ cấp chức vụ、　②Phụ cấp nghề nghiệp、　③Phụ cấp gia đình
●Phụ cấp chức vụ：　 Công ty này lập theo sự hiểu biết về HRD, vai trò và trách nhiệm.
●Phụ cấp nghề nghiệp：Lập theo mức nguy hiểm và độ khó của công việc…
●Phụ cấp gia đình：　Mức sống của một số người phụ thuộc vào số lượng thành viên trong gia đình họ. Vì thế công ty có khoản phụ cấp gia đình để tăng cường thêm lòng trung thành của họ đối với công ty.　
Phụ cấp chức vụ
Phụ cấp nghề nghiệp
Chức vụ
Phụ cấp
Giám đốc
Trưởng phòng
Quản đốc
\５０，０００
\３０，０００
\１０，０００
Công việc
Phụ cấp
Bán hàng
Dịch vụ giao hàng
\４０，０００
\６０，０００
Phụ cấp gia đình
Đối tượng
Phụ cấp
Chồng/Vợ
Con
\８，０００
\３，０００

131. ２－６．Thiết kế bảng lương (Tham khảo file Excel)
●Bảng lương：　Bảng này chia lương cơ bản và phụ cấp theo độ tuổi
Độ tuổi
　　　　　　　Lương cơ bản
Tổng lương cơ bản
　　　　 Phụ cấp (PC)
Tổng lương
Lương mẫu
Lương theo tuổi
Lưong theo C.S.Y.
Lương theo đánh giá
Bậc A：+10%
Bậc B: 0%
Bậc C: -10%
Bậc A
Bậc B
Bậc C
PC Chức vụ
PC Công việc
PC Gia đình
Tổng １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ・ ５５

132. 　２－７． Cách tính thưởng ーⅠ
●Hệ thống thưởng truyền thống：　được xác định theo 「lương cơ bản ｘ sô lần trả mỗi tháng (3 lần) ｘ tỷ lệ đi làm nhìn chung như hệ thống theo thâm niên.
●Hệ thống thưởng mới：　Trong trường hợp công ty này, đó là số tiền thưởng đã tính đến cơ cấu tuổi và cơ cấu gia đình tại mức lương đó vào mỗi tháng. Về phần thưởng, nó thêm phần " thưởng theo đánh giá " theo đó việc tính thưởng dựa vào những thành tựu hay kết quả liên quan tới phần đóng góp của cá nhân đó cho công ty.
Theo đánh giáCố
định
Tổng thưởng＝　　　　　　　　　　 「Thưởng theo đánh giá」＋「Thưởng cố định」
Quỹ thưởng
Đánh giá hạng A ＋２０％
Thưởng cố đinh＝lương cơ bản x số lần trả thưởng x tỷ lệ đi làm
Đánh giá hạng B ０％
Tiền trả hàng tháng
(M.P.)
Tháng 7 　　　　　　　　１．０ x M.P.
Tháng 12　　　　　 １・５ x M.P.
Đánh giá hạng C －２０％
Số ngày nghỉ　　tỷ lệ đi làm
０－３ ngày　　　　　　　１．０
４～１ ngày 　　　　　　 ０．８５
１１ hoặc hơn 　　　　　０．７５
Được quyết định bởi thành tựu/ kết quả thực hiện công việc

133. ２－７． Cách tính thưởng ーⅡ ●Quá trình tính phần “thưởng theo đánh giá”
①Xác định tổng quỹ “thưởng theo đánh giá”
　　・Quỹ thưởng theo đánh giá　：　\１，３００，０００
②Căn cứ vào số lượng nhân viên rồi tính “quỹ thưởng theo đánh giá” trên đơn vị
　　・số lượng nhân viên có khả năng được thưởng　：　１３ người
　　・Đánh giá hạng A（５người）　＝　１．２ｘ（５người）　＝　６．０
　　・Đánh giá hạng B（５người）　＝　１．０ｘ（５người）　＝　５．０　
　　・Đánh giá hạng C（３người）　＝　０．８ｘ（３người）　＝　２．４ 　 Tổng = 13.4
　　・Mức thưởng theo đánh giá trên đơn vị 　＝\１，３００，０００ ÷ １３．４ ＝　\９７．０１４
③Tính mức thưởng theo đánh giá căn cứ trên mức độ hoàn thành công việc
　　・Nhân viên hạng A　：　９７．０１４ x　１．２＝　\１１６、４１６
　　・Nhân viên hạng B　：　９７．０１４ x　１．０＝ 　\９７、０１４
　 ・ Nhân viên hạng C　 ：　９７．０１４ x　０．８＝　\７７，６１１
　 ・Tổng số tiền provision　：　（１１６，４１６ x ５）＋（９７，０１５ x ５）＋（７７，６１１ x ３）
　　　　　　　　　　　　＝　￥１，２９９，９８３
④Chênh lêch giữa “quỹ thưởng theo đánh giá” và mức thưởng theo đánh giá tính được
　　\１、３００、０００　ー　\１、２９９、９８３　＝　＋\１７

134. ２－８． Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅰ
●Khoản trả một lần khi về hưu thông thường : lương cơ bản ｘ tỷ lệ số năm làm việc liên tục ｘ hệ số nguyên nhân nghỉ hưu.
●Khoản trả một lần khi về hưu mới : khoản trả 1lần được đưa ra để giảm phần trả cố định ( xóa bỏ mối liên hệ với lương cơ bản) và căn cứ theo số năm làm việc liên tục như là một phần thưởng cho những đóng góp đặc biệt/vượt trội.
①Khoản trả 1 lần theo số năm làm việc liên tục
②Hệ số nguyên nhân nghỉ hưu
Số năm làm việc liên tục( C.S.Y.)
Phần cố định trong khoản trả một lần
Dưới 3 năm \0
Từ 3 năm đến 5 năm
\300,000
Từ 5 năm đến 10 năm
\600,000
Từ 10 năm đến 15 năm
\1,000,000
Từ 15 năm đến 20 năm
\2,000,000
Từ 20 năm đến 30 năm
\3,000,000
Từ 30 năm trở lên
\4,000,000
Nguyên nhân nghỉ hưu
Hệ số nguyên nhân nghỉ hưu
Nghỉ theo yêu cầu của công ty &
chết khi đang làm việc
1.2
Nghỉ hưu thông thường hoặc chết không trong thời gian làm việc
1.0
Nghỉ hưu tự nguyện
0.8

135. ２－８． Cách tính khoản trả 1 lần -Ⅱ
●Ví dụ về khoản trả 1 lần
Ví dụ #1: C.S.Y. : 30 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ hưu thông thường
Khoản trả 1 lần = (\4,000,000x1.0) +tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
= \4,000,000 + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
Ví dụ #2: C.S.Y. : 25 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ hưu tự nguyện
Khoản trả 1 lần = (\3,000,000x0.8) + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
= \2,400,000 + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng
Ví dụ #3: C.S.Y. : 15 năm & nguyên nhân nghỉ : nghỉ theo yêu cầu của công ty
Khoản trả 1 lần = (\2,000,000x1.2) + tiền thưởng cho những đóng góp xứng đáng

136. ２－９．Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc-Ⅰ
●Ví dụ về các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo Hệ thống đánh giá chuyên môn

137. 2-9. Các yếu tố đánh giá kết quả công việc II
Ví dụ: Các tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo vai trò/trách nhiệm
Phòng
Công việc/
cấp bậc
Chuyên môn (cơ bản)
Chuyên môn
Chuyên môn (nâng cao)
Tổng hợp
Hành chính
Các công việc chung
Quản lý nhân sự/ lao động
Quản lý tài chính/thuế
A-1. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty (hỗ trợ)
Lễ tân đón khách
Trả lời điện thoại
Lập tài liệu, báo cáo
B-1. Quản trị nhân sự (hỗ trợ)
Các hoạt động tuyển dụng
Thủ tục tuyển dụng và đào tạo (employment procedures)
C-1. Quản lý sổ sách tài chính (hỗ trợ)
Phân loại các giao dịch
Các tài khoản tiền mặt
A-2. Các công việc chung /làm việc với các khách hàng của công ty
Lập và quản lý các tài liệu
　Quản lý các nội quy của công ty
B-2. Quản trị nhân sự
　 Tuyển dụng
Thủ tục nghỉ hưu và sa thải
C-2. Quản lý sổ sách tài chính
Kế toán dựa trên các hệ thống kế toán
　 Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ
A-3. Quản lý các công việc chung/làm việc với các khách hàng của công ty
Hợp lý hoá công việc giấy tờ
　Quản trị sự kiện
B-3. Chính sách nhân sự
　Lập kế hoạch tuyển dụng
　Lập kế hoạch chính sách nhân sự
C-3. Quản lý tài chính/thuế
　Chuẩn bị cho việc nhận hoàn thuế
Giải quyết các khoản tín dụng và công nợ
A-4. Chiến lược hệ thống thông tin cho công việc
Chính sách cải thiện công việc
Ứng dụng IT
B-4. Chiến lược nhân sự
　Lập kế hoạch chiến lược nhân sự
　Quản lý chính sách nhân sự
C-4. Chiến lược tài chính/thuế
Lập kế hoạch chiến lược tài chính
Quản lý chính sách tài chính
Kinh doanh
Quản lý kinh doanh
D-1. Lập kế hoạch kinh doanh (hỗ trợ)
Lập kế hoạch kinh doanh hỗ trợ)
Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm (hỗ trợ)
D-2. Lập kế hoạch kinh doanh
Nghiên cứu và phân tích thị trường　
Quản lý công việc kinh doanh của các cửa hàng do nhân viên đó chịu trách nhiệm
D-3. Xúc tiến việc lập kế hoạch kinh doanh
Hỗ trợ việc lập kế hoạch ra sản phẩm mới
Xúc tiến các hoạt động kinh doanh
D-4. Chiến lược kinh doanh
　Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh
Quản lý chính sách kinh doanh
Sản xuất
Kiểm tra quá trình chế tạo/chế biến sản phẩm
G-1. Lập kế hoạch sản xuất (hỗ trợ)
Kiểm tra nguyên liệu da (hỗ trợ)
Cắt da nguyên liệu (hỗ trợ)
G-2. Lập kế hoạch sản xuất
　Nhuộm da
　Kiểm tra da
CAD/CAM
G-3. Xúc tiến kế hoạch sản xuất
　Leather ordering
Xúc tiến kế hoạch sản xuất
G-4. Chiến lược sản xuất
Lập kế hoạch chiến lược sản xuất
Quản lý chính sách sản xuất

138. Quản lý Tiền lương và Thưởng
Hệ thống trả lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành công việc
　３－１．Hệ thống lương/thưởng theo kết quả/mức độ hoàn thành CV
　３－２．Cơ cấu lương theo hệ thống này
３－３． Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc
　３－４．Cơ cấu lương/ thưởng theo vai trò trách nhiệm
　３－５．Cơ cấu lương/ thưởng theo kết quả
　３－６．Các tiêu chí đánh giá kết quả - Ⅲ 　
　３－７．Liên kết vai trò lãnh đạo với MBO (quản lý theo mục tiêu)
　３－８． Mức hài hòa của chế độ lương theo kết quả công việc
　３－９． Nguyên nhân của những thắc mắc liên quan đến các hình thức trả lương khác nhau

139. ３－１．Hệ thống trả Lương/Thưởng theo kết quả công việc
●Lương/thưởng căn cứ theo kết quả công việc được giao：　Khi tình hình chung của một công ty là đang liên tục tăng trưởng , sẽ không có vấn đề gì dù trả lương theo thâm niên hay theo kết quả công việc. Tuy nhiên, trong trường hợp công ty tăng trưởng chậm, việc thực hiện trả lương theo kết quả công việc (chỉ những người làm việc hiệu quả mới được hưởng lương cao) lại là rất quan trọng để công ty có thể tồn tại được.
●Quá trình trả lương theo kết quả ： Hệ thống lương hay quản trị nhân sự được xác định theo vai trò/trách nhiệm của từng cá nhân, căn cứ vào các mục tiêu kinh doanh của công ty 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
Vai trò, trách nhiệm rõ ràng
Mục tiêu rõ ràng
Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu
Công ty
・Tầm nhìn
・Giá trị
・Sứ mệnh
Kế hoạch kinh doanh
Phân chia rõ vai trò/trách nhiệm
Lương theo kết quả công việc
Quản lý theo mục tiêu
Lương và thưởng
Quản trị nhân sự theo kết quả công việc
Phát triển nhân sự theo kết quả công việc

140. . ３－２． Cơ cấu Lương theo kết quả công việc
Lương thường xuyên
Lương cơ bản
Lương theo vai trò
Trợ cấp làm ngoài giờ
Lương theo kết quả công việc
Lương bất thường
Trợ cấp làm việc vào ngày nghỉ
Trợ cấp làm việc buổi đêm
Trợ cấp
Trợ cấp đi lại
●Đặc trưng của hệ thống trả lương theo kết quả : không căn cứ vào tuổi hay số năm làm việc liên tục.
●Trả lương theo vai trò：　Quyết định khoản trả/lương theo cấp bậc vai trò. Tiền lương trung bình tính theo tổng của “tiền lương theo tuổi” và “tiền lương theo số năm làm việc liên tục” theo hệ thống đánh giá chuyên môn.
●Trả lương theo kết quả công việc：　Quyết định lương dựa trên kết quả thực hiện mục tiêu theo phương pháp “Quản lý theo mục tiêu (MBO)”.

141. ３－３．Tỷ lệ trả lương theo vai trò và trả lương theo kết quả công việc
●Tỷ lệ trả lương theo vai trò so với trả lương theo kết quả công việc: Tỷ lệ trả lương theo 2 loại này (lương theo vai trò, và lương theo kết quả công việc) thay đổi theo cấp bậc vai trò của từng cá nhân.
Cấp bậc vai trò
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
Cấp 4
Phần trăm trả theo vai trò
80% tổng lương theo kết quả công việc
70% tổng lương theo kết quả công việc
60% tổng lương theo kết quả công việc
50% tổng lương theo kết quả công việc
Chênh lệch cho phép của phần trả theo vai trò
Từ 20% cao hơn đến 20% thấp hơn trong tổng lương trung bình (cấp B ) theo kết quả
Phần trăm trả theo kết quả công việc
20% tổng lương theo kết quả công việc
30% tổng lương theo kết quả công việc
40% tổng lương theo kết quả công việc
Chênh lệch cho phép của phần trả theo kết quả
Tổng tiền lương theo kết quả công việc
Tiền trả theo vai trò　　 ＋
Tiền trả theo kết quả công việc

142. ３－４．Cơ cấu tiền lương theo vai trò
●Tiền lương theo kết quả công việc：bao gồm “tiền lương trả theo vai trò” và “tiền lương trả theo kết quả công việc”
●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo vai trò ：　
　　①Xác định rõ tiêu chuẩn vai trò theo bản Phân tích công việc
　　②Xác định cấp độ vai trò theo tiêu chuẩn vai trò
　　③Quyết định tiền lương trả theo vai trò bằng cách xem xét mức độ hoàn thành vai trò của họ. Giới hạn trên của tiền lương này là cao hơn 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).
UL（ LL
＋２０％）
Cấp S：＋２０％
Cấp A：＋１０％
Cấp B：　０％
Cấp C：－１０％
Cấp D：－２０％
（ー２０％）
Tiền lương
Đánh giá vai trò
G G G G4
Cấp bậc vai trò

143. ３－５．Cơ cấu tiền lương theo kết quả công việc
●Quá trình thực hiện tính tiền lương theo kết quả công việc 　
　　① Thiết lập các mục tiêu ở cấp phòng/ bộ phận và cả ở cấp cá nhân tại thời điểm ban đầu thực hiện việc quản lý theo mục tiêu công việc( Management by Objectives - MBO).
　　②Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu vào thời điểm cuối
　　③Xác định tiền lương trả theo kết quả công việc bằng cách xem xét mức độ hoàn thành mục tiêu của các nhân viên. Giới hạn trên của tiền lương là cao hơn 20% so với mức trung bình (cấp S), giới hạn dưới là thấp hơn 20% so với mức trung bình (cấp D).
UL（
＋２０％）
Cấp S：＋２０％
Cấp A：＋１０％
Cấp B：　０％
Cấp C：－１０％
Cấp D：－２０％ LL
（ー２０％）
Tiền lương
Đánh giá kết quả công việc
　　　 G1 　 G2　　Ｇ３ G４
Cấp bậc vai trò

144. ３－６．Tiêu chí đánh giá mức độ thực hiện-Ⅲ
●Mẫu Bảng thiết lâp các mục tiêu và đánh giá cho quản lý bằng mục tiêu (MBO)
　Bảng thiết lập các mục tiêu và đánh giá kết quả là công cụ đặc trưng dùng trong quản lý bằng mục tiêu (MBO), trong đó nêu rõ mục tiêu thực hiện (dựa trên kết quả) và thái độ/hành vi (dựa trên quy trình) vào thời điểm khởi đầu quy trình, đồng thời cũng xác định kết quả đánh giá dựa trên mức độ thực hiện đạt được và thái độ/hành vi thể hiện trong suốt quá trình thực hiện công việc vào thời điểm kết thúc quy trình.
Vai trò
Thực hiện
Mức độ khó
Mức độ đạt được
Nội dung kết quả
Nguyên nhân của két quả
Điểm
Mục tiêu
Mục đích
Giảm tỷ lệ phế phẩm
Thiết lập mục tiêu vào thời điểm khởi đầu
Đánh giá kết quả thực hiện ở thời điểm kết thúc
Các khía cạnh của thái độ/hành vi
Thái độ/hành vi
Mức độ hoàn thành
Nội dung kết quả
Tỷ trọng
Điểm
Mục tiêu
Mục đích
Thảo luận
Giải quyết vấn đề
Ra quyết định
Lãnh đạo

145. Mức cao Mức trung bình Mức thấp R4 R3 R2 R1
３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuⅠ
● Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Chúng ta xác định mức độ sẵn sàng của nhân viên theo hai khía cạnh sau:
●Khả năng
●Mức độ tự nguyện/tin tưởng
Mức R1: Mức thấp
Khả năng : Thấp
Mức độ tự nguyện/tin tưởng : thấp
Mức R2 :Mức trung bình
Khả năng : Thấp
Mức độ tự nguyện/tin tưởng : cao
Mức R3 : Trung bình
Khả năng : cao
Mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp
Mức R4 : Mức cao
Khả năng : cao
Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Mức cao
Mức trung bình
Mức thấp R4 R3 R2 R1
Năng lực cao, và mức độ tự nguyện/tin tưởng cao
Năng lực cao, mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp
Năng lực thấp, mức độ tự nguyện/ tin tưởng cao
Năng lực thấp, mức độ tự nguyện/tin tưởng thấp
Thái độ chủ động của nhân viên
Thái độ bị động của nhân viên

146. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅡ
● Phong cách lãnh đạo tốt nhất theo mỗi cấp độ sẵn sàng hiện thời
Chúng ta xác định phong cách lãnh đạo phù hợp theo mức độ sẵn sàng của nhân viên
Mức R1 : Mức thấp
S1 : Hướng dẫn cụ thể và theo dõi sát sao
Mức R2 : Mức độ trung bình
S2 : Nêu rõ quan điểm lãnh đạo và trao đổi trả lời câu hỏi nhân viên
Mức R4: Mức cao
S4 : uỷ quyền cho cấp dưới
Phương pháp lãnh đạo S3 S2
Phương pháp tốt nhất S4 S1
Mức R3: mức độ trung bình
S3 : Khuyến khích và cộng tác với nhân viên
Cao Trung bình Thấp
R R R1 R3
Mức độ sẵn sàng tương ứng: R3
Mức độ sẵn sàng của nhân viên

147. R4 R3 R2 R1 Mức độ khó của mục tiêu Mức độ sẵn sàng của nhân viên
３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅢ
● Chuyển mức độ sẵn sàng của nhân viên tương ứng với mức độ khó theo MBO
Chúng ta xác định mức độ khó của mực tiêu ở giai đoạn thiết lập mục tiêu I - MBO, sử dụng mức độ sẵn sàng như sau:
Mức độ sẵn sàng cao: Mức độ khó thấp
Mức độ sẵn sàng trung bình Mức độ khó trung bình
Mức độ sẵn sàng thấp Mức độ khó cao
Mức độ khó của mục tiêu là một nhân tố chính của việc triển khai quản lý bằng mục tiêu trong giai đoạn thiết lập mục tiêu
MBO : Quản lý bằng mục tiêu
(Công cụ cho quản lý tổ chức)
Mức độ sẵn sàng của nhân viên
Mức cao
Mức trung bình
Mức thấp R4 R3 R2 R1
Năng lực cao, mức độ tự nguyện và tin tưởng cao
Năng lực cao, mức độ tin tưởng và tự nguyện thâp
Năng lực thấp, mức độ tự nguyện và tin tưởng cao
Năng lực thấp, mức độ tự nguyện và tin tưởng thấp
Mức thấp
Mức trung bình
Mức cao
Mức độ khó của mục tiêu

148. ３－７．Lãnh đạo theo phương pháp quản lý bằng mục tiêuーⅣ
● Bảng thiết lập các mục tiêu cá nhân
This figure shows the case of performance objectives-setting for operator B .
We assigned his role and objectives ( items and goals)and degree of difficulty in line with group Role/Responsibility Matrix and job analysis and improvement worksheet as presented before.
Role of operator B related to group role/responsibility was to Keep defect rate of PCB less than 10%,
and objectives were
　　Item 1 : Person in charge of preventing defect of PCB, and goals it to realize defect rate of PCB less than 10％ within three month, deg. of difficulty is 3.
Item 2: Join problem-solving activity of defect rate, goals is every Friday, and deg. of difficulty is 2.
He had a responsibility to accomplish this objectives till the end of the project.

149. X ３－７．Phương pháp lãnh đạo theo mục tiêuーⅤ
● Tiếp tục quy trình liên quan đến mức độ khó và mức độ hoàn thành
● Mức độ hoàn thành
Hoàn thành. > 75% : 4
75% < Hoàn thành< 50 %: 3
50% < Hoàn thành< 25 %: 2
Hoàn thành< 25 % : 1
● Mức độ khó
Cao : 3 ( =25)
Trung bình : 2 ( =12.5)
Thấp : ( = 5) X
Hoàn thành
Khó khăn
Hoàn thành > 75%
: 4
80% < Hoàn thành. < 50 %
: 3
50% < Hoàn thành < 25 %
: 2
Hoàn thành< 25 %
: 1
Cao : ( = 25)
100 75 50 25
Trung bình : 2 ( = 12.5)
37.5
12.5
Thấp : ( =5 ) 20 15 10 5

150. ３－８． Tỷ lệ ủng hộ trả lương theo kết quả thực hiện

151. ３－９． Nguyên nhân gây ra phàn nàn theo các phương pháp trả công khác nhau
Nguyên nhân 1 : Đánh giá không công bằng, không có sự khác biệt giữa trả công theo
thâm niên và theo kết quả thực hiện
Nguyên nhân 2: Mối quan hệ giữa chủ và nhân viên trở nên xấu đi
Nguyên nhân 3: Mất hi vọng vào tương lai
Nguyên nhân 4 : Suy giảm động cơ thúc đẩy