1. INNOVASJONS- MILJØER Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø Omstilling og gjennomføringskraft: Den besværlige implementeringen

2. Professor Kjell Arne Røvik, Universitetet i Tromsø Omstillingskonferansen 2013 – Holmenkollen Park, 25-26 september.

3. Et tema som er: -VIKTIG -VANSKELIG - VANSKJØTTET FRA PRAT TIL PRAKSIS: NÅR IDEER SKAL TAS INN OG TAS I BRUK

5.  TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering - DET PESSIMISTISKE: Frastøting - DET ARTISTISKE: Frikopling (mellom prat og praksis) HVA SKJER NÅR IDEER SKAL IMPLEMENTERES ?

6. 1.VIRUSTEORIEN: - Når omstillingens ideer oppfører seg som virus. 2.OVERSETTELSESTEORIEN: - Når omstillingens ideer redigeres TO ALTERNATIVE SCENARIER:

7. VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP: -Ideer – som virus – kan ha lang inkubasjonstid. -Ideer – som virus – kan forsvinne ut igjen. -Ideer – som virus – kan mutere, inaktiveres og reaktiveres. - Ideer – som virus – kan ha massive effekter. Virus og effekter av omstillingens ideer

8. -Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementeres, skjer det ikke bare noe med organisasjonen, men også med ideen. -Spørsmål: - Hvorfor blir ideer oversatt når de implementeres? - Hvordan foregår det (finns det ”oversettelsesregler”?) OVERFØRING OG IMPLEMENTERING AV OMSTILLINGSIDEER FORSTÅTT SOM OVERSETTELSE

9. - Bevisst, rasjonell oversettelse - Oversettelse for å unngå konflikter - Ubevisst oversettelse HVORFOR OVERSETTES IDEER NÅR DE IMPLEMENTERES ?

10. Reproduserende modus: KOPIERING Modifiserende modus: TREKKE FRA, LEGGE TIL Radikalt modus: OMVANDLING HVORDAN OVERSETTES OMSTILLINGENS IDEER? OVERSETTELSESREGLER

11. KAN INNSIKTENE OM OVERSETTELSE BRUKES TIL NOE PRAKTISK i OMSTILLINGSARBEIDET?

12. Translatørkompetanse: Kritisk faktor for å forstå bl.a. reformideers skjebne? Hva kan ”dårlig oversettelsesarbeid” innebære? - Dårlig dekontekstualisering - Dårlig kontekstualisering OM BEHOVET FOR OVERSETTELSESKOMPETANSE

13. - En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad oversett som grunnlag for å lykkes med implementering. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse TRANSLATØRKOMPETANSE: Den dugende oversetter av organisasjonsideer

14. FIRE DYDER: 1.KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra -Dekontekstualiseringskompetanse -Rekontekstualiseringskompetanse - Kunnskap om kontekster det oversettes til - Sorteringskompetanse - Konfigurasjonskompetanse HVORDAN LYKKES MED Å LAGE GODE LOKALE OVERSETTELSER AV OMSTILLINGENS IDEER ?

15. 2. MOT -Når oversetteren må være språksetter - Mulig ideal: etterdikteren

16. 3.TÅLMODIGHET - Oversetteren som “viruspasser” 4.STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter. OVERSETTELSESDYDER (FORTS.)

17. INNOVASJONS- MILJØER Olav Bardalen, Innovasjon Norge Hva kan vi lære av klyngeprogrammene om samarbeid?

18. Omstillingskonferansen 2013 Oslo, 25.-26.september 2013 Olav Bardalen, Innovasjon Norge olav.bardalen@innovasjonnorge.no

19. Klyngeutvikling = Samarbeidsutvikling Hvordan arbeider klyngeprogrammene med å utvikle et tillitsbasert samarbeid ? Viktige læringspunkter

20. Modne, «world class» klynger 10 års støtte 12 klynger NOK 70 milll. (2013) Modne, «world class» klynger 10 års støtte 12 klynger NOK 70 milll. (2013) Klynger i en tidlig fase 3-5 års støtte 23-25 klynger NOK 60 mill. (2013) Klynger i en tidlig fase 3-5 års støtte 23-25 klynger NOK 60 mill. (2013) Økt innovasjonsevne og konkurransekraft i regionale næringsklynger gjennom samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører Økt innovasjonsevne og konkurransekraft i regionale næringsklynger gjennom samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og offentlige utviklingsaktører

21. NCE Smart Energy Systems NCE Micro- and Nanotechnology NCE Systems Engineering Kongsberg NCE Oslo Cancer Cluster NCE Raufoss NCE NODE NCE Culinology NCE Subsea NCE Tourism Fjord Norway NCE Maritime NCE Instrumentation NCE Aquaculture NCE-støttede klynger 2013

22. Arena Leisure Boats Arena Magica MediArena Wind Cluster Norway Arena NOW Arena Eyde Oslo Medtech Arena-støttede klynger 2013 Valdres Health cluster Arena Fruit Cluster Arena Usus Arctic Winter Adventures Arena Ocean of opportunities Maritime CleanTech West Clean Water Norway Arena BioTech North Mineral cluster North Arena Smart Grid Sevices Arena Nxt Media Smart Water communities Arena Digin iKuben Arena Heidner Electric Mobility Norway Arctic Maritime Cluster Furniture Cluster Ocean ingredients Subsea Valley Design Arena

23. Hva skal klyngeprosjektene oppnå? Forsterket samhandling mellom aktørene Felles langsiktig og strategisk fokus Økt innovasjons- og kommersialiseringsaktivitet Bedre tilgang på relevant kompetanse Økt synlighet og attraktivitet Sterkere internasjonale koplinger  Økt konkurranseevne

24. Klyngeutvikling = Brobygging over de 7 innovasjonsgapene 6 6 7 7

25. Mange grunner til at samspillet kan være svakt Manglende kjennskap til hverandre Få organiserte møteplasser Forskjellige språk Forskjellige normer og holdninger Ulike visjoner Lav tillit Svake incentiver for samarbeid

26. Utvide mulighetsrommet Utnytte eksisterende muligheter Utvide mulighetsrommet Utnytte eksisterende muligheter Klyngens potensial for økt samarbeidsbasert innovasjon Forsterke og utvikle koplinger mellom aktører Utløse konkrete felles aktiviteter som styrker bedriftenes innovasjonsevne og konkurransekraft Klyngeprogrammenes hovedoppgave Gjennomføring av prosjekter Utvikling av relasjoner

27. Klyngeutvikling krever aktivt og dynamisk lederskap Klyngelederen har ingen instruksjonsmyndighet God fasilitering av prosessene avgjørende Foto: Terje Rakke Nye Arena-ledere 2013

28. Ledelse av klynger Håndbok Obligatoriske seminar for styringsgruppene Handlings- orientert Handlings- orientert Relasjons- orientert Relasjons- orientert Visjons- basert Visjons- basert

29. Styringsgruppens rolle og ansvar Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner Utvikle eksterne relasjoner

30. Bedriftene må ta eierskap til utviklingsprosessene

31. Foto: Terje Borud Kultur for åpen utveksling av erfaringer

32. Positiv oppmerksomhet for godt lederskap Foto: Terje Borud

33. Klyngeledelse på agendaen på programmenes møteplasser Foto: Terje Borud

34. Kreativt samspill

36. Læringspunkter Klyngenes evne til å utvikle og forsterke koplinger mellom aktørene, er viktigste forutsetning for økt innovasjonsbasert vekst Klyngene trenger et lederskap som evner å skape oppslutning om og tillit til samarbeid som bærende ide Klyngeprogrammene må ha samarbeidsutvikling som sitt sentrale bidrag til utviklingsprosessene i klyngene.

37. INNOVASJONS- MILJØER Roald A. Johansen, Ifo Arbeidsmodellen: roller og ansvar i omstillingsprosessens fire faser

38. Arbeidsmodellen: roller og ansvar i omstillings- prosessens fire faser Roald A Johansen ifo - Institutt for organisasjonsutvikling DA www.ifo.no www.ifo.no

39. Omstillingsprosessen Ned- prioritering Halleluja eller Kamp NATO Frustrasjon Krise? Potensiale? nei ja Mål-reali -sering Tilstrekkelige ressurser? nei ja Klar Målsetting nei ja Første skritt? nei ja Av-klaring Strategi og forankring Gjennomføring 3-6 mnd 6-9 mnd 2 + 2 + 2 år

40. Nicolo Machiavelli (1469 – 1529): ”Man bør hele tiden være klar over at det ikke finnes noe som er vanskeligere å gjennomføre med hell, og farligere å realisere, enn innføring av forandringer. Den som foreslår forandringer gjør alle mennesker til sin fiende, først og fremst den som har det godt med tingenes tilstand som de er. Han får bare lunken støtte av de som vil nyte godt av de nye tilstander. At deres støtte er lunken skyldes dels frykten fra de etablerte som har det gamle regelverk på sin side, og dels den alminnelige menneskelige skepsis, som er slik at de aldri tror på det nye før det er blitt prøvd i praksis. Av dette følger at når forandringenes motstandere ser en mulighet, angriper de forandringene voldsomt, mens forsvaret fra fornyernes side blir uten slagkraft.”

41. Aktør Avklarings- fasen Planfasen Gjennomførings- fasen Avslutnings fasen Prosjekt- organisasjon Varierende grad Operativ gj.føring av planfasen Opphørt Kommune- politikerne Varierende grad. Må ta ansv. for å vurdere resultatet Er oppdrags-giver. Har etabl prosjekt. Følger opp utvikl. Er oppdragsgiver. Skal vurdere de årlige resultater og vedta videre handlingsplan Må være engasjert. Har siste ord Kommune- admin. Varierende grad Bør engasjere seg, fremskaffe fakta, bidra i omstill.plan Må være engasjert, ha egne prosjekt, bidra i andre prosjekt Må være engasjert Nærings- livet Varierende grad Blir mobilisert, aktive i utvikl av omstill.plan Må være engasjert, ha egne prosjekt, bidra i andre prosjekt Må være engasjert Fylkes- kommunen ofte de som tar init. og stiller krav til resultat Begynner å lene seg litt tilbake Vurderer årlige resultat. Ansvarlig for videre finansiering Trukket seg tilbake Innovasjon Norge Vanligvis ikke engasjert Blir engasjert, være faglig kompetent samarb.partner, gir verktøy og ressurser Sterk faglig kompetent samarb. partner – stiller til rådighet metoder og verktøy Er samarbeids- partner Omstillings- styret Ikke etablert Leder det taktiske og operative omstillings-arbeidet Operativt ansvarlig oppdragsgiver Omstillings- leder Ikke etablert Aktiv leder av det operative omstillingsarbeidet Engasjert. Er gjerne PA

42. Hva går galt – tre scenarier Ingen plan, bare umiddelbar handling – rett over i gjennomføringsfasen – Fokus på katastrofen – Alle mann til pumpene – Fokus på å få samme virksomhet opp igjen Planlegging og utarbeidelse av plan, men ingen aktiv handling – Flink å lage planer – Ingen som stiller krav til handling – Ingen konsekvenser ved manglende resultat Fokus på etablering av ny virksomhet, ingen som ser på dagens virksomheter og hvordan utvikle disse – Det er noen som arbeider med akkvisisjon og etablering av ny virksomhet – Dagens virksomheter holder på som før – Det blir «de» og «oss andre»

43. Utfordringer Hvordan sikre en tilstrekkelig god plan som er forankret? Har vi en god nok forståelse for roller og ansvar i gjennomføringen – klarer vi å holde entusiasme, engasjement og forankring over hele perioden? Hvordan sikrer vi at de gode erfaringer og opparbeidet kompetanse blir videreført?

44. INNOVASJONS- MILJØER Oppsummering Fra sesjonene A, B og C

45. INNOVASJONS- MILJØER Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen 2013 Holmenkollen Park Hotell Jan G Langset, Innovasjon Norge

46. INNOVASJONS- MILJØER Helhetlig omstilling Omstillingskonferansen 2013, Holmenkollen Park Hotell, 25.-26. september Jan G Langset, Innovasjon Norge

47. Arbeidsplasser! Raskt!!

48. 1983Buvik-utvalgets innstilling «Hvordan bevare ensidige industrisamfunn når hjørnesteinsbedriften nedlegger» 1983Hver krisesak ble behandlet i Stortinget (Fauske, Rana, Sør-Varanger) (Akvisisjonsstrategi – neo-klassisk lokaliseringsteori) 1987Egen omstillingsbevilgning på KRDs budsjett 1992DU/SND ansvar for kvalitetssikring og oppfølging (Egenbasert utvikling – endogen vekstteori) 2003Ansvarsreformen, fylkeskommunen overtar Innovasjon Norge ansvar for oppfølging og kvalitetssikring Historikk

49. Innretningen av arbeidet med omstilling Et tydelig sysselsettingsfokus, men også oppbygging av kompetanse og nettverk samt fokus på spesielle lokale forhold Metoder og verktøy har tatt utgangspunkt i dette: Utvikling av eksisterende bedrifter Etablering av nye virksomheter – fokus på gründere og etablerere Få eksisterende virksomheter til å etablere seg i kommunen

50. Innvandringen øker Større fokus på infrastruktur/økt mobilitet Sterkere kommunesentra Boligmarked, bomiljø, oppvekstvilkår, stedskvaliteter Bakteppe - regional omstilling mot 2020 www.regionalomstilling.no

51. De globale økonomisk utviklingstrekk Kommunestrukturen Nye næringer – endret arbeidsliv…… Store/små omstillingsprogram Bakteppe - regional omstilling mot 2020 (forts.) www.regionalomstilling.no

52. “Skal programmet definere sin oppgave til å handle kun om å fordele relativt begrensende prosjektmidler til småbedrifter eller skal programmet forstå sin rolle som element i en større samfunnsmessig omstillingsprosess, som en mer strategisk samfunnsmessig aktør?” (sitat: May-Britt Ellingsen, NORUT) Omstillingsprogrammets oppgave www.regionalomstilling.no

53. Helhetlig omstilling – en tilnærming www.regionalomstilling.no En «metodikk» som tar større hensyn til det komplekse i omstillingen av lokalsamfunn og endringer i arbeidslivet Definerer et tydeligere samfunnsperspektiv i utformingen av et regionalt omstillingsprogram Tar hensyn til samspillet mellom næringsliv og f. eks. bomiljø, oppvekst og kultur

54. IN STARTET ET FORPROSJEKT www.regionalomstilling.no Relevante faktorer for å beskrive helhetlig tilnærming til regional omstilling En metodikk som gir et bredere perspektiv på utformingen av regionale omstillingsprogram Mulige utviklere og leverandører av tjenesten

55. Gjennomføring av forprosjekt www.regionalomstilling.no Workshop Prosjektplan Prosjektgruppe Bredt sammensatt referansegruppe

56. Mål www.regionalomstilling.no Hovedprosjektet skal føre til at det er utviklet en prosess som bidrar til at «hele» lokalsamfunn gis muligheten til å bli aktive deltagere i et omstillingsprogram. IN skal ha oppdatert og tilpasset sin oppdragsprosess slik at denne tilnærmingen ivaretas.

57. Opprinnelig definisjon Ref.: Ruderaas/ Maximite “ Helhetlig omstilling er en ekstraordinær innsats for arbeidsplassvekst i lønnsomme bedrifter, og hvor man tar reelt hensyn til andre og relevante faktorer som hemmer og fremmer denne arbeidsplassveksten i alle faser av omstillingsperioden”

58. Om forståelsen av helhetlig omstilling www.regionalomstilling.no Noen innspill fra referansegruppen

59. Innspill I www.regionalomstilling.no Generelt Arbeidsplassperspektivet først, attraktivitet som støttestrategi Alt. arbeidsplasser og attraktivt bosted like viktig Nye holdninger, ny kompetanse om lokalsamfunns- utvikling Styrking av handlingskapasitet

60. Innspill II www.regionalomstilling.no Analyse/strategi Faktorer som påvirker målet - bred aktøranalyse Kommunen som eier og leder (har det øverste ansvar for programmets innretning og måloppnåelse)! Avgrensing av omstillingsprosessen Målemetoder

61. Innspill III Ref.: Vareide/Telemarksforskning Attraktivitet Knyttet til forhold som kan påvirkes lokalt,(…) og som påvirker flyttestrømmen til eller fra stedet Arbeidsplassvekst – nærings- og besøksattraktivitet Folketallsvekst – bostedsattraktivitet

62. Innspill IV www.regionalomstilling.no Klyngeperspektivet En analyse av forutsetningene for å forsterke kommunens/regionens utvikling bør ha et bredt utgangspunkt Kommunens attraktivitet som bostedskommune Kommunens muligheter til å utnytte et bredere arbeidsmarked

63. Innspill IV (forts.) www.regionalomstilling.no Kommunens næringsstruktur og næringslivets oppkoplinger til regionale, nasjonale, internasjonale verdikjeder Kommunens lokale innovasjonsinfrastruktur: Hva tilbys næringslivet av fysiske, kompetanse- og miljøressurser (næringsområder, næringshager, konsulenttjenester, etc.) Kommunens evne til å verdsette samfunnsentreprenører

64. Innspill V www.regionalomstilling.no Helhetlig gjennomføring Kommunen som nøkkelaktør Kommunes planverktøy Koordinering av kommuneorganisasjon og omstillingsorganisasjon.

65. Mulig revidert definisjon www.regionalomstilling.no “Helhetlig omstilling er en ekstraordinær innsats for arbeidsplassvekst og positive flyttetall i en kommune eller region. I arbeidet tar man hensyn til relevante faktorer som hemmer og fremmer arbeidsplassveksten og flytting i alle faser av omstillingsperioden”

66. Ref.: Ruderaas/Maximite Forbedringsområder

67. I nær forståelse og samarbeid med KRD, fylkes- kommuner og kommuner oppdatere og tilpasse Innovasjon Norges oppdragsprosess og verktøy slik at en tilnærming mot helhetlig omstilling ivaretas Forbedringsområdene som er identifisert i forprosjektet legges til grunn Veien videre - hovedprosjekt

68. TAR GJERNE MOT SYNSPUNKTER /INNSPILL PÅ TEMAET! TAKK FOR OPPMERKSOMHET!