1. ADM2736A Comportement organisationnel Valeurs, personnalité et autres différences individuelles Automne, 2014Laurent M. Lapierre1

2. Différences individuelles Caractéristiques stables (ou relativement stables) d’un individu le distinguant d’autres individus. Façons de penser, d’agir et de réagir aux évènements différentes Résultent du vécu d’une personne et de ses prédispositions génétiques. Faciles à changer à l’âge adulte ? Pas du tout ! Automne, 2014Laurent M. Lapierre2

3. Différences individuelles Éléments: 1. La conscience de soi: Connaissance de ses propres comportements, préférences, styles, hésitations et ses traits de personnalité 2. la conscience des autres: Connaissance des comportements….des autres 3. L’image de soi: Conscience que chacun se fait de son identité sociale, physique, spirituelle et morale 4. Estime de soi: Opinion que chacun a de lui-même en fonction d’une autoévaluation générale Automne, 2014Laurent M. Lapierre3

4. La personnalité Ensemble de traits décrivant comment un individu à tendance à interagir avec son environnement. Liens entre l’héredité, l’environnement et la personnalité Automne, 2014Laurent M. Lapierre4

5. LES LIENS ENTRE L’HÉRÉDITÉ, L’ENVIRONNEMENT ET LA PERSONNALITÉ 5 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les différences individuelles La dimension innée et la dimension acquise de la personnalité (suite)

6. LE CONTINUUM DU DÉVELOPPEMENT DE LA PERSONNALITÉ SELON CHRIS ARGYRIS 6 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel La personnalité

7. Le modèle de la personnalité à cinq facteurs Extraversion Amabilité Application Stabilité émotionnelle (inverse des items) Ouverture à l’expérience Automne, 2014Laurent M. Lapierre7

8. LES « BIG FIVE » Extraversion et introversion Dimension qui concerne la facilité ou la difficulté qu’a une personne à entrer en relation avec les autres Amabilité Dimension qui a trait à la tendance plus ou moins grande qu’a une personne de se montrer plaisante avec les autres Application et inapplication Dimension qui renvoie au degré plus ou moins grand de fiabilité d’une personne, à son sens des responsabilités et à sa persévérance 8 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel La personnalité Les traits de personnalité selon le modèle à cinq facteurs

9. Stabilité émotionnelle et instabilité émotionnelle Dimension qui correspond à la capacité plus ou moins grande d’une personne à maintenir un équilibre émotif, malgré les aléas de la vie Ouverture et fermeture à l’expérience Dimension qui concerne l’intérêt que porte une personne à la nouveauté et donc sa tolérance aux changements 9 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel La personnalité Les traits de personnalité selon le modèle à cinq facteurs (suite) LES « BIG FIVE » (suite)

10. Utilité selon le modèle des 5 facteurs Extraversion: utile dans les postes de relations interpersonnelles Amabilité: utile dans tous les postes dans les relations inter qu'extra personnelles ***Application : Utiles partout à l'intérieur de toutes les organsations **Stabilité émotionnelle: Utile dans les postes où le sang froid est nécessaire; poste de gestion Ouverture: en période de changement e3t de rotation de postes, utile partout dans les organisations 10

11. Ces traits, sont-ils pertinents ? Meilleure complétion des tâches assignées – =Application (pour tout emploi) – =Extraversion (pour certains emplois) – =Amabilité (pour certains emplois) Plus de citoyenneté organisationnelle – =Application Moins d’actes contreproductifs – =Application Implications pour la gestion ? Automne, 2014Laurent M. Lapierre11

12. Autres traits de la personnalité Le lieu de contrôle: Degre d’emprise que les gens pensent avoir sur leur vie – Interne ( facteurs inherents a sa personnalite) versus externe (facteurs externes, aucune emprise) – Implications pour les réactions de stress Monitorage de soi: capacité d’adapter son comportement a l’environnement – Important pour les postes ou l’impression faite sur autrui est primordiale Automne, 2014Laurent M. Lapierre12

13. Le monitorage de soi Définition: Capacité que possède un individu d’adapter son comportement aux facteurs environnementaux. Utililité: Les personnes qui possèdent un haut degré de monitorage de soi sont sensibles aux signaux de l’environnement et tendent à agir différemment et s’ajustent au comportement des autres et modifient leur style de leadership. Ceux qui ont un faible degré, ont tendance à ne pas pouvoir déguiser leur comportement et elles sont ce qu’elles paraissent être. Automne, 2014Laurent M. Lapierre13

14. Les valeurs Principes fondamentaux servant à orienter les actions et les jugements d’une personne. – Permettent aux gens de choisir ce qu’ils veulent réaliser comme objectifs dans la vie et comment ils vont les réaliser. – Certaines valeurs du prof… Certaines valeurs du prof Congruence des valeurs (entre co-équipiers, entre gestionnaire et employé) Automne, 2014Laurent M. Lapierre14

15. Les cultures (valeurs) nationales Hofstede Distance hiérarchique - Maîtrise de l’incertitude - Individualisme (versus collectivisme) - Orientation masculine (versus féminine) - Orientation à long terme (versus court terme) - Automne, 2014Laurent M. Lapierre15 Malaysia104 Guatemala95 Panama95 Philippines94 Mexico81 Venezuela81 China80 CountryUAI Greece112 Portugal104 Guatemala101 Uruguay100 Belgium94 El Salvador94 Poland93 Japan92

16. Distance hiérarchique Traduit le degré d’acceptation culturelle des inégalités de statut et de pouvoir entre les individus. Est révélatrice du degrés de respect que manifestent les gens à l’égard de la hiérarchie et de l’autorité au sein des organisations. –Exemple de distance hiérarchique élevée : la culture indonésienne –Exemple de distance hiérarchique très faible : la culture suédoise 16 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

17. Maîtrise de l’incertitude Correspond à la propension culturelle à éviter le risque et l’ambiguïté. Indique si les gens préfèrent les situations organisa-tionnelles très structurées ou, au contraire, peu structurées. –Exemple de culture qui accorde une forte importance à la maîtrise de l’incertitude : la culture française –Exemple de culture qui accorde une faible importance à la maîtrise de l’incertitude : la culture de Hong Kong 17 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

18. Individualisme et collectivisme Constituent des tendances culturelles opposées : l’une privilégie l’intérêt individuel, et l’autre, l’intérêt collectif. Les gens préfèrent soit le travail individuel, soit le travail en groupe. –Exemple de culture hautement individualiste : la culture des États-Unis –Exemple de culture plus collectiviste : la culture mexicaine 18 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

19. Orientation masculine et orientation féminine Constituent des tendances culturelles divergentes : l’une valorise des traits associés au stéréotype masculin, et l’autre, des traits associés au stéréotype féminin. Témoignent de la propension d’une société à privilégier la compétitivité et la combativité ou, au contraire, l’empathie et l’harmonie dans les relations interpersonnelles. –Exemple de culture très masculine : la culture japonaise –Exemple de culture plus féminine : la culture thaïe 19 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

20. Orientation à court terme et orientation à long terme Constituent des tendances culturelles opposées : l’une privilégie des valeurs associées à l’avenir; et l’autre, des valeurs centrées sur le présent, voire l’immédiat. Se traduisent dans les organisations par des objectifs de rendement à long terme ou, au contraire, à court terme. –Exemple de culture qui privilégie l’orientation à long terme : les organisations sud-coréennes –Exemple de culture qui privilégie l’orientation à court terme : les organisations américaines 20 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

21. UN ÉCHANTILLON DE PAYS CLASSÉS SELON LES DIMENSIONS « DISTANCE HIÉRARCHIQUE » ET « COLLECTIVISME- INDIVIDUALISME » DÉFINIES PAR HOFSTEDE 21 CHAPITRE 2 Les différences individuelles et la diversité en milieu organisationnel Les valeurs Les valeurs culturelles (suite)

22. Automne, 2014Laurent M. Lapierre22

23. Quelques comparaisons Automne, 2014Laurent M. Lapierre23 CanadaÉ.U.FranceChineÉCART Distance de pouvoir 3940688011-104 Intolérance à l’incertitude 484686308-112 Masculinité526243665-110 Individualisme809171206-91 Orientation long-terme 2329391180-118 Source : http://www.geert-hofstede.com/

24. Aptitude (intelligence) Intelligence générale versus habiletés cognitives spécifiques L’intelligence est-elle toujours liée à la performance au travail ? L’intelligence est-elle liée à la personnalité ? Implications pour la gestion ? Automne, 2014Laurent M. Lapierre24

25. Différences sociodémographiques Exemples : race / culture d’origine, sexe, âge, état physique et mental, orientation sexuelle Peuvent être sources de conflits et d’injustices, lesquels peuvent nuisent à la performance des individus, du groupe et de l’organisation. Automne, 2014Laurent M. Lapierre25

26. La valorisation de la diversité Pour être aussi rentables que possible, les organisations doivent valoriser et soutenir la diversité au sein de la main d’œuvre. Diversité en termes de différences sociodémographiques ou de personnalité, de valeurs, de croyances qui ne nuisent pas nécessairement à l’organisation. Automne, 2014Laurent M. Lapierre26

27. Prochaine période Pratique d’analyse de cas ! Cas : « Les enfants terribles » (p. C-36 dans votre livre) – Question 1 : quel est l’enjeu relié à la diversité auquel Frank fait face ? – Question 2 : la solution proposée par Catherine est-elle viable ? – Question 3 : que feriez-vous pour résoudre le problème si vous étiez Frank ? Vous êtes encouragés à commencer à répondre aux questions (au moins individuellement) avant la prochaine période. Automne, 2014Laurent M. Lapierre27

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