1. BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT, GESTION POR PROCESOS. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009. E-mail: net.global@gmail.com

2. CONTENIDO  EVOLUCION DE LA EMPRESA, CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS, FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS, CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO, MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO, ANALISIS DE PROCESOS, PROPOSITO FINAL DEL ANALISIS DE PROCESOS, LA MEJORA DE LOS PROCESOS, BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS, SELECCIÓN DE PROCESOS, MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS, LA TRANSICION EN LOS PROCESOS.

3. EVOLUCION DE LA EMPRESA

4. Isla de tecnología Especialización Responsabilidad por funciones Centro de Costo PRIMERA ERA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL 19201980 SEGUNDA ERA Empresa Integrada Cadena de Valor Responsabilidad por resultados Centro de utilidad Procesos 1995 ORGANIZACIÓN EN RED TERCERA ERA Empresa Ampliada Red de Valor Agregado Equipos autodirigidos y de alto desempeño Centro de Inversión Procesos ORGANIZACIÓN CONECTADA

6. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS, es un prototipo o modelo de estructura administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades, desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de las organizaciones. PROCESO B PROCESO C PROCESO D PROCESO E PROCESO A

7. CONCEPTO DE LA GESTION POR PROCESOS

8. El concepto de la gestión por procesos En los tiempos actuales las empresas han optado por la estrategia de cambio y la implementación de herramientas administrativas que les peritan mejorar su gestión. (reingeniería de procesos, outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros) Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los de la organización. Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopción de un enfoque de procesos o la GESTION POR PROCESOS, la cual busca que las Empresas tengan ESTRUCTURAS con una mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos. La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.

12. FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR PROCESOS

13. Fundamentos de la gestión por procesos Existen factores que inciden en el éxito de un enfoque de GESTION POR PROCESO, los cuales hacen la diferencia entre las organizaciones cuya percepción de gestión normalizados son un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un activo intangible. a. La estrategia. La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que debe tomarse de manera integral b. La cultura. Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa c. La estructura organizacional. La adopción de la gestión por procesos transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías (que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido horizontal d. Los procesos críticos. La gestión por procesos implica identificar los procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa. e. La creación de valor. La gestión por procesos esta centrada en el valor agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución de costos), si esto no seda, el sistema no está bien definido.

37. CARASTERISTICAS DE LA GESTION POR PROCESO

40. DIFERENCIA ENTRE GESTION FUNCIONAL Y GESTION POR PROCESOS

43. FUNCIONAL POR PROCESOS Es aquella en la cual el “que hacer” lo define una estructura jerárquica,lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que su subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical. Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado. La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo. (Cont.)

44. FUNCIONAL  ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR ÁREAS FUNCIONALES  FLUJO DE TRABAJO VERTICAL  PUESTOS DE TRABAJO POR FUNCIONES  CONOCIMIENTO SE DESDOBLA A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA  ORIENTADA HACIA “ADENTRO”  PROCESOS COMPLEJOS Y DE POCO VALOR AGREGADO POR PROCESOS  ESTRUCTURA DE LA EMPRESA POR PROCESOS FLUJO DE TRABAJO HORIZONTAL  PUESTOS DE TRABAJO MULTIFUNCIONALES  INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN GRUPOS AUTÓNOMOS  ORIENTADA HACIA EL CLIENTE  PROCESOS DE CICLO CORTO Y ALTO VALOR AGREGADO (Cont.)

45. LOS EMPLEADOS SON EL PROBLEMA EMPLEADOS HACER MI TRABAJO COMPRENDER MI TRABAJO EVALUAR A LOS INDIVIDUOS CAMBIAR A LA PERSONA EL PROCESO ES EL PROBLEMA PERSONAS AYUDAR A QUE SE HAGAN LAS COSAS SABER QUÉ LUGAR OCUPA MI TRABAJO DENTRO DE TODO EL PROCESO EVALUAR EL PROCESO CAMBIAR EL PROCESO CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO (Cont.)

46. SIEMPRE SE PUEDE ENCONTRAR UN MEJOR EMPLEADO MOTIVAR A LAS PERSONAS CONTROLAR A LAS PERSONAS NO CONFIAR EN NADIE ¿ QUIÉN COMETIÓ EL ERROR ? CORREGIR ERRORES ORIENTADO A LA LÍNEA DE FONDO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR EL PROCESO ELIMINAR BARRERAAS DESARROLLO DE LAS PERSONAS TODOS ESTAMOS EN ESTO CONJUNTAMENTE ¿ QUÉ PERMITIÓ QUE EL ERROR SE COMETIERA ? REDUCIR LA VARIACIÓN ORIENTADO AL CLIENTE CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO (Cont.)

48. MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO

50. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: -CUATRO CRITERIOS DE VALOR PARA EL USUARIO- - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO.

52. ANALISIS DE PROCESOS

56. PROPOSITO FINAL DEL ANALISIS DE PROCESOS

58. LA MEJORA DE LOS PROCESOS

65. BENEFICIOS DE LA GESTION POR PROCESOS

66. De la Gestión Procesos

74. PROCESO PLANEARHACER VERIFICAR CLIENTE ACTUAR Desarrollo del ciclo de mejora Gestión por Procesos

90. ESTRUCTURA DEL PROYECTO DIRECCION REPRESENTANTE DE LA GERENCIA GRUPO LIDER DE GESTORES INSTITUCIONALES Líderes Funcionales CONSULTOR EXTERNO Líder Proyecto COMITÉ DE LA CALIDAD DIRECTOR-SUBDIRECTORES- RESP AREA TALENTO HUMANO RESP AREA ATENCION AL USUARIO OFICINA CONTROL INTERNO OFICINA ASESORA DE PLANEACION RESPONSABLES DE PROCESOS AUDITORES INTERNOS ESTRUCTURA DEL SGC

110. BUSINESSS PROCESS MANAGEMENT, GESTION POR PROCESOS. By Lic. Salvador Alfaro Gómez, April, 2009. E-mail: net.global@gmail.com