1. إدارة الفنادق
م.م. سمير خليل الزبيدي
الفصل الثاني
الإدارة الاستراتيجية

2. الإدارة الإستراتيجية Strategic Management
الكلمة اليونانية
Strategos
ترجع
كلمة الإستراتيجية
Strategy
فن القيادة أو
فن الجنرال
تعني
المهمات العسكرية
علم تخطيط العمليات
العسكرية وتوجيهها
ترتبط

3. ما تعريف الإستراتيجية ولجت الى العديد من العلوم والمجالات
العلوم السياسية
العلوم الإقتصادية
العلوم الإجتماعية
علوم الإدارة
وغيرها من العلوم
الإستراتيجية تخطيط
معنى ذلك
ما تعريف الإستراتيجية

4. تنوع تعريف الإستراتيجية بتنوع المجالات التي ارتبطت بها
تعريف شاندلر Chandler : تحديد المنظمة لأهدافها وغاياتها على المدى البعيد وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف والغايات.
تعريف أنسوف Ansoff : هي تصور المنظمة عن طبيعة العلاقة المتوقعة مع البيئة الخارجية والتي في ضوئها تحدد نوعية الأعمال التي ينبغي القيام بها على المدى البعيد، وتحديد المدى الذي تسعى المنظمة ورائه تحقيق غاياتها وأهدافها.
تعريف ثوماس Thomas : تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى البعيد بما يكفل تحقيق التلاؤم بين المنظمة ورسالتها وبين الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة فاعلة وكفوءة.

5. تنوع تعريف الإدارة الإستراتيجية بتنوع الاستراتيجية
تعريف شارلز Charles : هي مجموعة من القرارات والتصرفات التي يضطلع بها المديرون بغرض تحقيق أهداف المنظمة.
تعريف ثومبسون واستركلاند Strickland and Thompson : وضع الخطط المستقبلية للمنظمة وتحديد غاياتها على المدى البعيد، واختيار النمط الملائم من أجل تنفيذ الإستراتيجية.
تعريف جوش وجلويك Jauch & Glueck : الخطة الموحدة، المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا الإستراتيجية للشركة بتحديات البيئة، وقد صممت لضمان تحقيق الأهداف الأساسية للمنظمة عن طريق التنفيذ الملائم للمنظمة.

6. وحدة العمل الاستراتيجية unit strategic Business
تعددت الصناعات وكثرت أنواع المنتجات المترابطة منها وغير المترابطة في منظمة من منظمات
العمل الاداري في هذه المنظمة من التعقيد بحيث لا يمكن أن يتم بالأسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات ذات المنتجات والأسواق المحدودة
اتفق على تقسيم هذه المنظمات الى عدد من الوحدات
وحدة العمل الاستراتيجية
unit strategic Business
وهي أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض الإدارة الاستراتيجية

7. قابلة للتطبيق على كل المؤسسات كبيرها وصغيرها.
عملت تلك المؤسسات في مجال التصنيع أو الخدمات.
كانت مؤسسات أو منظمات هادفة لتحقيق الأرباح أم لا.
تمتاز الإستراتيجيات
الشمولية
العمومية

8. تحديد الأعمال والمنتجات والأسواق التي خدمتها.
هي مجموعة من القرارات والتصرفات التي يضطلع بها المديرون بغرض تحقيق أهداف المنظمة.
الإدارة الاستراتيجية
القرارات الاستراتيجية ... تتضمن :
تحديد الأعمال والمنتجات والأسواق التي خدمتها.
تحديد الوظائف والإجراءات التي يجب إنجازها.
تحديد السياسات اللازمة لتنفيذ القرارات الاستراتيجية وتحقيق الأهداف.

9. أهمية الإدارة الإستراتيجية The Importance of Strategic Management
النجاح : يمكن التفريق بين المنظمات الفاشلة والمنظمات الناجحة في اعتماد المنظمات الناجحة على الإدارة الإستراتيجية.
الأداء : المنظمات التي أخذت مفهوم الإدارة الإستراتيجية أداؤها أفضل من المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم.
التخطيط الإستراتيجي : المنظمات التي تمارس التخطيط الإستراتيجي تتفوق أدائياً على تلك التي لا تمارسه.
الأهداف والغايات : قدرة المنظمة على رسم غاياتها وأهدافها وتحديد التوجهات طويلة الأمد لبلوغ هذه الأهداف في مدى زمني ملائم وفي بيئة تتسم بالسرعة وعدم التأكد.
التنفيذ : متابعة وتقييم التنفيذ ومدى التقدم لبلوغ الأهداف.
التحديات : مواجهة التحديات التي تتعرض لها المنظمة.

10. أهداف الإدارة الإستراتيجية The Goals of Strategic Management
تحديد الأولويات والأهمية النسبية للأهداف طويلة الأجل والأهداف السنوية والسياسات اللازمة لتحقيقها، وتخصيص الموارد لهذه الأولويات.
توزيع الموارد وتخصيصها بين البدائل المختلفة.
إجراء التعديلات في الهيكل التنظيمي وفق القواعد والأنظمة والقوى العاملة بما يزيد من قدرة المنظمة على التعامل مع البيئة الخارجية بكفاءة وفعالية.
وضع المعيار الموضوعية للحكم على كفاءة أداء الإدارة وتصحيح الإنحرافات.
إستغلال الفرص ومقاومة التهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة والذي يعدّ المعيار الأساسي لنجاح المنظمات.
جمع البيانات عن نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة واتخاذ القرارات الإستراتيجية.
يشعر العاملون بأهمية المنهج العلمي في التعامل مع المشكلات.
تسهيل عملية الإتصال داخل المنظمة.

11. مستويات الإدارة الإستراتيجية
The Levels of Strategic Management
المنظمة التي تقدم سلعة أو خدمة واحدة
تمتلك مستوى استراتيجي واحد
تستطيع بواسطته القيام بجميع الأعمال لإنجاز السلعة أو الخدمة
منظمات تنوعت بتقديم السلع أو الخدمات
إستوجب ظهور مستويات مختلفة للإدارة الإستراتيجية
تتناسب مع تعدد وتنوع الأنشطة التي تقوم بها المنظمة
هناك ثلاث مستويات للإدارة الإستراتيجة

12. الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة
الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة
وحدة الأعمال الاستراتيجية
الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية
الإدارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي
استراتيجية
التمويل
التسويق
الموارد البشرية
الإنتاج
المحاسبة
البحث والتطوير

13. مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية
رؤية ورسالة المنظمة
تقييم الأداء
تنفيذ الاستراتيجية
صياغة الاستراتيجية
المسح البيئي
واختيار البدائل

14. الرؤية والرسالة Mission Vision & 1
تصاغ الرؤية المستقبلية من عبارات محددة محددة من أجل توصيلها بفهم واضح وربطها بالأهداف بعيدة المدى.
تنبثق الرؤية من تساؤلات عدّة منها:
ما العمل الذي تقوم به المنظمة؟
ما عملنا؟
أين تتجه المنظمة؟
ما اتجاهنا؟
ما هي طريقة الوصول الى ما نريد؟
ما السبل؟

15. ما هي رؤية كلية العلوم السياحية بجامعة كربلاء؟
على سبيل المثال
الجواب؛ إن الكلية تسعى الى ضرورة تخريج كوادر متخصصة في المجالات السياحية المختلفة ومعتمدة علمياً عن طريق الآتي:
تطوير المناهج الدراسية لتواكب تطورات العصر في مجال السياحة والفنادق.
تطوير الأجهزة والمعدات اللازمة لتدريب الطلاب على مهارات سوق العمل.
ربط البحوث العلمية في مجال السياحة والضيافة بواقع المحيط ومشكلاته مع تقديم الإستشارات المتخصصة للمحافظة على التنمية السياحية المتواصلة بها.

16. ما أسباب وجود المنظمة؟ ماذا يجب أن نفعل؟ الرسالة
تعدّ الجمل والكلمات التي تحدد رسالة المؤسسة بمثابة إعلان لغرض وجود المؤسسة،
وهي تشكل نقطة الهدف الرئيسية التي يجب أن تتجه نحوه جميع إستراتيجيات المؤسسة.
الرسالة
ما أسباب وجود المنظمة؟
ماذا يجب أن نفعل؟
الغرض من تحديد رسالة المؤسسة هو تحقيق التالي:

17. ضمان الإتفاق على الأهداف داخل المؤسسة.
تشكيل الأساس الذي يتم على ضوئه إستغلال موارد المؤسسة.
التعبير عن الروح والقيم للعمل داخل المؤسسة.
تحديد هدف واضح يتحرك نحوه جميع العاملين في المؤسسة.
تيسير عملية ترجمة الأهداف إلى خطط وعمليات تكتيكية.

18. ما هي رسالة كلية العلوم السياحية بجامعة كربلاء؟
على سبيل المثال
الجواب؛
تعمل الكلية على تخريج كوادر ذات كفاءة عالية في مجالات الدراسات السياحية والإرشاد السياحي والدراسات الفندقية، تكون قادرة على مواكبة متطلبات سوق العمل المحلية والإقليمية، وملتزمة بآداب المهنة وأخلاقياتها وذلك عن طريق آليات أكاديمية وتطبيقية, وأيضاً تساهم الكلية في تطوير البحث العلمي في مجالات السياحة المختلفة بما يخدم التنمية السياحية وخدمة المجتمع.

19. تحدد الأهداف عن طريق التساؤل :
ما النتائج التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل؟
الأهداف Goals 2
ويجب أن تكون الأهداف :
SMART
S = Specific محدد
M = Measurable قابل للقياس
A = Agreed Upon يمكن الاتفاق عليه
R = Realistic واقعي
T = Timed محدد بزمن

20. يمكن أن نحدد هدفاً صغيراً ممتداً وصعب المنال
ولكن
ممكن التحقيق
وإذا كان الهدف مستحيلاً
فالمنظمة تسعى لتحويله الى هدف ممكن تحقيقه أيضاً
يثير الهدف التساؤلات التالية :

21. هل يؤدي تحقيق الهدف الى :
تغيير إستراتيجية المنظمة؟
تحقيق المكافآت للموارد البشرية؟
ترجمة الأهداف الى أهداف فردية؟
وغيرها من التساؤلات المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة.

22. إختيار الأهداف زياد في حصة السوق تغيير الأساليب لتحقيق الأهداف
زياد في حصة السوق
تغيير الأساليب لتحقيق الأهداف
تحسين المنتج
تحديد الأهداف والمعايير الزمنية للفريق والأفراد
خفض الأسعار
تقديم خدمات أفضل مقابل ما دفعه العملاء
خفض تكاليف التصنيع والتوزيع
الأهداف المرحلية
المستهدف منها
الهدف النهائي

23. ما هي أهداف كلية السياحة بجامعة كربلاء؟
على سبيل المثال
تسهم في التخطيط المستقبلي لتطوير النشاط السياحي في البلد.
العمل كمرشدين سياحيين.
العمل في مجال الإعلام والتسويق السياحي، وابتكار آليات خلق أسواق سياحية جديدة.
التنظيم المحاسبي للوحدات السياحية والفندقية.
إدارة المؤتمرات والمهرجانات، وتنظيم المعارض، وتصميم الرحلات السياحية وإدارتها.

24. SOWT المسح البيئي Environment 3 البيئة
عبارة عن أداة تخطيط لتحليل القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تتعرض لها المنظمة أو المشروع أو الأفراد
مجموعة من العناصر التي تتعامل معها المنظمة وتشكل علاقات سببية مركبة معها، أو هي مجموعة العوامل المحيطة بالمنظمة التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في عمليات إتخاذ القرار
البيئة

25. تحليل SWOT (SWOT Analysis)
الخطوة الأولى: البدء بـ(العصف الذهني) لقوى المنظمة، إذ يمكن لكل شخص إعطاء أكبر قدر ممكن من المدخلات والتي تجمع على لوح، ثم تجمع الأفكار، وبعد ذلك تزال أية مدخلات غير مناسبة بشرط التأكد من أن جميع الأفكار هي قوة حقيقية للمنظمة.
الخطوة الثانية: إعادة الخطوة الأولى بجمع المدخلات الخاصة بنقاط الضعف، إذ يقوم معظم المشاركين بذكر الضعف وهو ما يناقض القوة التي تم تعريفها في الخطوة الأولى.
الخطوة الثالثة: التوجه نحو تحليل الفرص عن طريق البحث عن فرص واقعية وليست فرص إفتراضية. وضرورة إستخدام المؤشرات التي تمكن من التمييز ما بين الفرص الواقعية والإفتراضية.
الخطوة الرابعة: تحليل التهديدات, وبنفس الإتجاه إذ يجب أن نميز بين التهديدات الواقعة والإفتراضية.

26. البيئة الداخلية Internal Environment
البيئة الخارجية External Environment
البيئة الداخلية Internal Environment
سلبية Negative
إيجابية Positve
القوة
Strengths
الضعف
Weaknesses
الفرص
Opportunities
التهديدات
Threats
SWOT

27. التنفيذ التخطيط التحليل
تأتي
عملية للإختيار من بين البدائل التي تم إستحداثها بإستخدام تحليل SWOT وتقييم البدائل المختلفة مع مراعاة قدرة كل بديل على تحقيق الأهداف الكبرى
عملية الإختيار الإستراتيجي Strategic Choice
التنفيذ
التخطيط
التحليل

28. نقاط القوة Strengths نقاط الضعف Weaknesses الفرص Opportunities
الداخلية
الخارجية
تقييم
البيئة
نقاط القوة
Strengths
نقاط الضعف
Weaknesses
الفرص
Opportunities
التهديدات
Threats
(إستراتيجيات هجومية)
إستثمار نقاط القوة والفرص المتاحة
(إستراتيجيات علاجية)
معالجة نقاط الضعف واستثمار الفرص المتاحة
(إستراتيجيات دفاعية)
إستعمال نقاط القوة وتقبل التهديدات
(إستراتيجيات إنكماشية)
تقليل نقاط الضعف وتقبل التهديدات

29. التهديدات
الفرص
إحتمال دخول منافسين جدد
زيادة مبيعات المنتجات البديلة
نمو بطيء في السوق
سياسات سعرية مناوئة
زيادة الضغوط التنافسية
نمو قوة المساومة للعملاء والموردين
تغير أذواق وحاجات المستهلكين
الدخول إلى أسواق جديدة في السوق
إضافة إلى خط المنتج
تنوع المنتجات ذات العلاقة
إمكانية التكامل العمودي
نمو أسرع في السوق
العمل مع شركاء استراتيجيين في ميدان الصناعة

30. عناصر الضعف
عناصر القوة
عدم وضوح التوجه الاستراتيجي
الموقف التنافسي المتدهور
تسهيلات مهملة للعملاء
نقص الموهبة والخبرة الإدارية
معدل انجاز ضعيف في تنفيذ الخطط
المعاناة من المشاكل العملية الداخلية
عدم القدرة على تحويل المتغيرات الضرورية في الإستراتيجية
الكفاءة المميزة
المصادر المالية المتاحة
مهارات تنافسية جيدة
معرفة جيدة بالمشترين
قيادة جيدة للسوق
النوعية العالية للمنتجات
إمكانية متاحة لإجراء تحسينات على المنتجات

31. External Environment factors
عوامل البيئة الخارجية
External Environment factors
المتغيرات الاقتصادية.
المتغيرات التكنولوجية.
المتغيرات الإجيماعية.
المتغيرات الحكومية.
البيئة الخاصة
العملاء.
المنافسون.
الموردون.
الجماعات والأجهزة الناظمة.

32. Internal Environment factors
عوامل البيئة الداخلية
Internal Environment factors
هي التي تستطيع المؤسسة التحكم فيها والتأثير عليها وتغييرها وفق ما تحتاجه لصياغة استراتيجيتها

33. هل نتخلف عن الآخرين إذا لم نفعل شيئاً؟
على سبيل المثال
هل نتخلف عن الآخرين إذا لم نفعل شيئاً؟
نعم لا
يحتاج الأمر لمزيد من الوقت للإعتبار والدراسة
كم تكلفة المشروع الجديد؟
هل قمنا بإعتبار جميع البدائل؟
نعم لا
ما مكاسب المشروع الجديد؟
علينا النظر الى الخيارات الأخرى
هل يستحق الأمر الجهود التي ستبذل؟
نعم لا
كيف تتصرف الجهات المنافسة؟
التخلي من الخطة تماماً
إنطلق الى التنفيذ
من سيقوم بإدارة المشروع الجديد؟
من سيقوم بتصميم المشروع الجديد؟

34. صياغة الاستراتيجية Strategy Formulation 4
وهي المرحلة التي توضع فيها الخطط طويلة الأمد، لتتمكن الإدارة العليا من إستغلال الفرص، وتتجنب التهديدات، وتزيد نقاط القوة، وتحدّ من نقاط الضعف، بأسلوب إيجابي وفعال.

35. التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning
هو تخطيط بعيد المدى يأخذ في الإعتبار المتغيرات الداخلية والخارجية ويحدد القطاعات والشرائح السوقية المستهدفة وأسلوب المنافسة.
هوعملية متجددة يتم تحديثها كل عام لدراسة المستجدات الخارجية والداخلية.

36. خصائص التخطيط الاستراتيجي
الشمول والتكامل : وذلك يتطلب دراسة العوامل البيئية المحيطة سواء كانت داخلية أو خارجية، والنظر إليها بصورة شاملة. ونتيجة لكون هذه العوامل ذات طبيعة متغيرة فإن ذلك يتطلب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالديناميكية لكي يتحقق التوافق والتكيف المستمر مع البيئة المحيطة .
المرونة : يجب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالمرونة من حيث التنبؤ بالتغيرات التي تحدث في العوامل البيئة المحيطة، وأن تؤخذ المعلومات الخاصة بهذه التنبؤات في الإعتبار عند إتخاذ القرارات الاستراتيجية .

37. خطة طويلة الأجل لفترات تتراوح ما بين 5 – 15 سنة
أنواع الخطط الاستراتيجيية
خطة طويلة الأجل لفترات تتراوح ما بين 5 – 15 سنة 1
الخطة الاستراتيجية
خطوط عريضة وتتم في المستويات الإدارية العليا.
مظلة تربط بين الخطط على مختلف المستويات التنظيمية.
إطار لتوجيه القرارات في المنظمة.
خطة إنمائية طويلة الأجل يحدد فيها فلسفة المنشأة والأهداف التي تسعى لتحقيقها والبرامج الزمنية لتحقيق هذه الأهداف.
تعدّ الإجابة على كثير من التساؤلات والوصول إلى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب.

38. توضع هذه الخطط عادة على مستوى الإدارة الوسطى
لفترة متوسطة الأجل تتراوح ما بين سنوات 2
الخطة التكتيكية متوسطة الأجل
مجالها يكون محدداً بمجال وظيفي معين مع تركيز أكبر على التفاصيل.
خطط ثابتة نسبياً مقارنة مع الخطط الاستراتيجية
خطط للأنشطة الرئيسية في المنشأة كالإنتاج والخدمات والأفراد والبحوث والتجهيزات، .. وذلك لتحقيق الإستخدام الأمثل للموارد في ضوء الأهداف والسياسات والاستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة الاستراتيجية.

39. توضع هذه الخطط عادة على مستوى التشغيل لفترات لا تزيد عن سنة واحدة.3
الخطة التكتيكية قصيرة الأجل
توضع هذه الخطط عادة على مستوى التشغيل
لفترات لا تزيد عن سنة واحدة.
خطط تفصيلية.
محددة المجال وتقتصر على نشاط معين بالإضافة الى تميّزها بالتفاصيل الكثيرة .
توفر خطوطاً مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير مثل خطط استخدام القوى البشرية، وموازنة المصاريف والنفقات مع الموارد، والميزانيات السنوية.
تشمل هذه الخطط عمليات المبيعات وجداول الإنتاج، ..الخ بالنسبة للمنشآت التجارية.

40. تنفيذ الاستراتيجية Implementation of the Strategy 5
التحليل
التخطيط
التنفيذ
مكونات تنفيذ الاستراتيجية
1. تصميم الهيكل التنظيمي المناسب : توزيع المسؤوليات والواجبات المختلفة المتعلقة بالإستراتيجية على المديرين والوحدات الفرعية داخل المنظمة. وفي حالة أن الهيكل التنظيمي المصمم لا يتواءم مع إستراتيجية المنظمة، فقد يستدعي الأمر تصميم هيكل جديد.
2. وضع النظم الرقابية : وضع النظم الرقابية المناسبة ووضع أفضل وسيلة لتقييم الأداء للوحدات الفرعية.

41. 3. مواءمة الإستراتيجية والهيكل التنظيمي والرقابة : نجاح المنظمة في تحقيق الأهداف المخططة لها، يحتم عليها تحقيق توافقاً بين الإستراتيجية والهيكل التنظيمي ونظم الرقابة.
4. إدارة التغيير الإستراتيجي : يكاد يكون الثابت الوحيد في عالم اليوم هو التغيير. فالمنظمات التي تنجح على المدى الطويل، هي تلك المنظمات التي تتمكن من توفيق إستراتيجياتها وهيكلها التنظيمي مع العالم المتغير.

42. أهم الأدوار الرئيسية الإستراتيجية للمديرين
القيادة الاستراتيجية
هي القدرة على توضيح الرؤية الاستراتيجية للمنظمة أو القطاع من المنظمة، مع تحفيز الآخرين على العمل في ظل هذه الرؤية.
القيادة الاستراتيجية
أهم الأدوار الرئيسية الإستراتيجية للمديرين
وتتمثل

43. الخصائص الرئيسية للقادة المميزين
بعد النظر والفصاحة ورباطة الجأش : القدرة على رؤية الإتجاه الذي يجب أن تسير فيه المنظمة. فضلاً عن الفصاحة بما يكفي لتوصيل تلك الرؤية الى الآخرين في المنظمة بإسلوب يشجع الآخرين ويبث الحماس فيهم.
الإلتزام : يبرهن على إلتزامه تجاه رؤيته الخاصة، مدعماً ذلك بالمثال والقدوة.
الإلمام بتفاصيل العمل : لا يعمل القادة المميزين من فراغ، فهم يقومون بإنشاء شبكة من المصادر الرسمية وغير الرسمية للمعلومات التي تؤمن لهم الإحاطة بشؤون عمل منظماتهم. وكذلك إنشاء قنوات خلفية لإكتشاف ما يجري في جنبات المنظمة.
القدرة على التفويض : القادة المميزون مفوضون للسلطة ماهرون، وعلى دراية تامة بأنهم إن لم يلجأوا للتفويض فسيقعون فريسة للأعباء والمسؤوليات التي تقع على كاهلهم. ويعلمون أن تفويض التابعين في اتخاذ القرارات يعدّ أداة تحفيزية جيدة.
الذكاء في إستخدام القوة : إن القادة المميزين يميلون الى تحري الذكاء في إستخدام جوانب القوة لديهم، من المهارة والمرونة، والدفع بالأفكار الواحدة تلو الأخرى في كل مرة، حتى تظهر كأنها عرضية أو طارئة بالنسبة للأفكار الأخرى.

44. تقويم الأداء 6 الأداء The performance
هو الأساس الذي من خلاله يتم الحكم على فعالية الأفراد والجماعات والمؤسسات ويقصد به من زاوية أخرى إنجاز هدف أو أهداف المؤسسة
هو تقييم للنتائج المنجزة للعاملين
المخرجات التي يسعى النظام الإداري إلى تحقيقها للوصول إلى الأهداف المنشودة
الدرجة التي تحقق فيها الوحدة الإقتصادية أهداف الأداء

45. تقويم
الأداء والرقابة
على أنشطة المؤسسة
عملية
الإدارة الاستراتيجية
مقارنة
الأداء الفعلي
بالأداء الخطط له

46. أهمية تقويم الأداء
توفير الفرص المناسبة لمعرفة الإدارة العليا بمكامن الخلل أو الضعف في اللوائح والسياسات والبرامج والإجراءات والتعليمات ...الخ المطبقة في العمل.
يحقق التعرف على مدى تحقيق الأهداف المرسومة من خلال متابعة تنفيذ الأهداف المحددة للوحدة الإنتاجية ضمن الخطة المحددة لفترة معينة من الزمن.
يظهر إمكانية المشروع في تحقيق الإستخدام الأمثل للموارد المتاحة. ومعرفة مدى إمكانية تحقيق المنظمة، الإستخدام الأمثل لمواردها المختلفة (بشرية، مادية، طاقة، معلوماتية) المتاحة لها.
تحقيق التنسيق والعلاقات التبادلية بين الأقسام والفروع المختلفة.
ألتحقق من معايير الجودة للإنتاج، ومدى مطابقة الإنتاج للمواصفات المطلوبة والمحددة مسبقاً.
تقييم مدى نجاح قرارات الإختيار والتوظيف، إلى تقييم جهود التدريب والتنمية، وإتخاذ قرارات بشأن التحفيز.

47. خطوات تقويم الأداء
تحديد ما يجب قياسه : ينبغي على الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها. وتوفير إمكانية قياس هذه النتائج بشكل موضوعي وثابت.
وضع معايير ومؤشرات للقياس : أداء العمليات المختلفة داخل المنشأة .
إجراء قياس الأداء: الفعلي للأنشطة المختلفة بإستخدام المعايير والمؤشرات المحددة. ويجب إجراء القياسات في أوقات محددة مسبقة .
مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط له : لتحديد الإنحرافات مع ضرورة وجود مدى سماح محدد مقبول بين الأداء الفعلي والأداء المخطط له .
إتخاذ الخطوات التصحيحية : إذا وقع الأداء الفعلي للمؤسسة خارج مدى السماح المحدد. بتحديد: أسباب وجود الإنحرافات في الأداء الفعلي، كيفية تطبيق العمليات والأنشطة المختلفة، وهل تتم بشكل صحيح أم لا؟ ملائمة العمليات والأنشطة المختلفة مع المستويات والأهداف المرغوبة.

48. وضع المعايير والمؤشرات
الموضوع المراد تقويمه
تحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها
وضع المعايير والمؤشرات
العائد على الاستثمار / القيمة المضافة / قيمة حقوق المساهمين / كفاءة الخدمات المقدمة / تنمية الأفراد
إجراء قياس الأداء
قياس الأداء الفعلي للأنشطة المختلفة بإستخدام المعايير والمؤشرات في أوقات محددة مسبقاً
مقارنة الأداء
مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط له لتحديد الإنحرافات إن وجدت
تصحيح الإنحرافات
أسباب وجود الإنحرافات في الأداء الفعلي
كيفية تطبيق العمليات والأنشطة المختلفة
هل تتم بشكل صحيح أم لا؟
ملائمة العمليات والأنشطة المختلفة مع المستويات والأهداف المرغوبة