1. برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها
دکتر سید امیر مهدی صالحی

2. فرآيند انجام كارها به‏طور اثربخش و كارآ
(Management) مديريّت
فرآيند انجام كارها به‏طور اثربخش و كارآ
به‏وسيله ديگران

3. تعريف مديريت
مديريت فعاليتي است منظم درجهت تحقق اهداف معين ازطريق ايجادروابط ميان منابع موجود، انجام دادن كاربامشاركت افراد ديگروشركت فعال در تصميم گيري

4. (Management Functions) وظايف مديريّت
برنامه‏ريزي(Planning)
سازمان‏دهي (Organizing)
رهبري (Leading)
كنترل (Controlling)
تعيين اهداف و روش دستيابي به آن‏ها
تنظيم كارها، اختيارات و منابع بين كاركنان
اعمال نفوذ و ايجاد انگيزه در كاركنان
مقايسه فعّاليّت‏ها با استانداردهاي برنامه
برنامه‏ريزي به‏سان لكوموتيوي است كه واگن‏هاي
سازمان‏دهي، رهبري و كنترل را به حركت در مي‏آورد

5. ارتباط وظايف مديريّت برنامه‏ريزي كنترل سازمان‏دهي دستيابي به اهداف
رهبري

6. تعریف برنامه ریزی
برنامه ريزي عبارت است از تهيه و توزيع و تخصيص امکانات محدود براي رسيدن به هدف هاي مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزينه ممكن
برنامه ريزي فرايند دستيابي به اهداف سازمان است
در يك كلام برنامه ريزي يعني تعيين فعاليت هاي اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترين شكل ممكن (كارآيي)
برنامه ريزي
هدف
فعاليت

7. انواع برنامه‏ريزي تناوب عمق زمان وسعت يك‏بار مصرف (Single Use)
كلي يا جهت‏ دار
(Directional)
بلندمدّت
(Long Term)
استراتژيك
(Strategic)
جاري
(Standing)
تفصيلي يا خاص
(Specific)
كوتاه مدّت
(Short Term)
عمليّاتي
(Operational)

8. انواع برنامه براساس سطوح سازماني
استراتژيك (Strategic)
عبارت‏است‏از، تعيين اهداف بلندمدّت و حياتي سازمان و طريقه نيل به آن، با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آينده سازمان
تاكتيكي (Tactical)
عبارت‏است‏از، اتخاذ تصميم‏هاي كوتاه مدّت براي حداكثر بهره‏وري از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محيط. دراين نوع برنامه‏ريزي وسايل (Means) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص مي‏شود و اين كار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني مي‏گردد
در اين حالت تلاش جهت حصول به بهترين نتايج است (اثربخشي)
عملياتي (Operational)
عبارت‏است‏از، تعيين عمليات (فعّاليّت‏هاي) لازم جهت نيل‏به اهداف استراتژيك، ازطريق وسايل (تاكتيك‏هاي) تعيين‏شده
در اين حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن كارها مي‏باشد (كارآيي)

9. انواع برنامه ريزي برنامه ريزي جامع
اين برنامه ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت گيري كلي سازمان را مشخص مي سازد.
برنامه ريزي عملياتي
برنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن تصميمات و چهارچوب هاي تعيين شده توسط برنامه ريزي جامع است.
هر برنامه جامع جهت تحقق نيازمند برنامه عملياتي است .تركيب برنامه ريزي جامع و عملياتي را برنامه ريزي تلفيقي مي گويند.

10. ارتباط برنامه جامع و عملیاتی
برنامه ريزي جامع تابع ارزشها، ايدئولوژي، سياستها و استراتژي هاي حاكم بر سازمان است و بر عهده سياست مداران و مديران ارشد سازمان است و برنامه ريزي عملياتي در سطح مديريت اجرايي سازمان مطرح مي گردد
برنامه ريزي جامع در پي حل مسايل اساسي، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدفهاي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين كارآيي در خدمت يا توليد است.
برنامه ريزي جامع متوجه منافعي است كه احتمالا در آينده نصيب سازمان خواهد شد. و برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي و در معرض ديد و يقين است.

11. انواع برنامه جامع
برنامه ريزي جامع از جهات مكاني، زماني، موضوعي وفلسفي يا مرامي قابل تقسيم است. دو نوع از مهمترين برنامه ريزي هاي جامع عبارتند از:
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي درازمدت

12. برنامه ريزي استراتژيك برنامه ريزي دراز مدت استوار است براساس
خصوصیات
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي دراز مدت
فرضيات
سيستم باز است و همانطور که جامعه تغيير مي کند سازمان نيز بايد تغيير کند
سيستم بسته است و براساس برنامه هاي کوتاه مدت و طرح هاي داخل آن سيستم تدوين و توسعه مي يابد
تمركز روي
فرايند برنامه ريزي، تعيين ماموريت، وضعيت محيط خارجي، ظرفيت سازي، آموزش کارکنان و جامعه است
طرح نهايي برنامه و تحليل داخلي آن است
برنامه ريزي توسط
گروه کوچکي از برنامه ريزان و شرکت وسيع افراد ذينفع صورت مي گيرد
اداره، بخش، برنامه ريز يا افراد متخصص و
حرفه أي صورت مي گيرد
تاكيد روي
تغييرات برون سازماني، ارزشهاي سازماني و اقدامات پيشگامانه است
تغييرات درون سازماني، روشهاي برنامه ريزي درون سازماني است.
آينده نگري
سئوال مي کند چه تصميماتي براساس درک موقعيت چند سال آينده متناسب با وضعيت حال اتخاذ مي گردد
بر اهداف دراز مدت و کوتاه مدت از حال تا پنج سال اينده تمرکز دارد
استوار است براساس
تصميم گيري خلاق و بصيرت آميز، اين که چگونه سازمان را براساس محيط در حال تغيير آينده هدايت کرد و كدام فرآيند سازماني قادر به اتخاذ بهترين تصميم و پيش بيني آينده است و مي تواند براساس توافق همگاني عمل کند
مجموعه أي از اطلاعات مرتبط بهم و مفصل سازماني و برنامه واحدهاي مختلف سازماني و نمايندگيهاي مربوط و توانايي انها و توانايي بودجه هاي جاري

13. برنامه‏ريزي استراتژيك(Strategic Planning)
تعريف: عبارت است از تهية برنامه متناسب براي تطبيق قابليت‏هاي دروني با شرايط ويژة محيطي و ارزيابي قابليت‏هاي دروني يا
تعيين قدم‏هاي لازم جهت پيش‏بيني نقطة تعادل(Equilibrium) سازمان با محيط و تنظيم استراتژي جديد
به‏عبارتي ديگر:
كليه اقداماتي كه به تعريف اهداف و تعيين استراتژي مناسب براي دستيابي به آن هدف منجر مي‏شود
در واقع روش سيستماتيكي است كه فرايند مديريت استراتژيك را تأئيد و پشتيباني مي‏كند و قابليت تعيين چگونگي برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏تنهايي، سبب ايجاد شكاف ميان استراتژي تعيين شده و نتايج بدست آمده مي‏شود
اضافه شدن جنبه‏هاي سازماني كارآفرينانه و رهبري به برنامه‏ريزي استراتژيك همان مديريت استراتژيك مي‏باشد
بزرگترين مشكل مديريت استراتژيك، ايجاد خاصيت اجرائي برنامة استراتژيك مي‏باشد

14. ويژگي‏هاي برنامه‏ريزي استراتژيك
به تاثير عوامل خارجي توجه مي‏كند
آينده‏نگر است
نوعي برنامة بلندمدّت است
مديريت عالي مسئول آن مي‏باشد
زمينة اساسي براي تمامي برنامه‏هاي ديگر در سطوح سازماني را ترسيم مي‏كند
موجب هدايت تمامي سازمان مي‏شود
به‏علت تجسم بهتر و دقيق آينده، امكان رسيدن به‏اهداف بيشتر است
بدون برنامه‏ريزي عملياتي قابل اجرا نمي‏باشد
در واقع برنامه‏ريزي استراتژيک به دو سوال پاسخ مي‏دهد
اهداف
چه بايد بكنيم؟
استراتژي
چگونه بايد انجام دهيم؟

15. مراحل فرآيند برنامه ريزی استراتژيك
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري(Goal Setting)
تدوين استراتژي(Strategy Formulation)
اجراي استراتژي(Strategy Implementation)
ارزشيابي و كنترل(Evaluation & Control)

16. فرآيند مديريّت استراتژيك
توافق
اوليه
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
شناسايي
ذيربط‏ها
تعيين
چشم‏انداز
توصيف فلسفه،
نقش و مأموريّت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محيط كلان
شناخت محيط رقابتي
شناخت محيط داخلي
شناخت فرصت‏ها و تهديدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژيك
تجزيه و تحليل
SWOT
تعيين اولويّت‏ها
تخصيص منابع
اصلاح ساختار
تعيين خط مشي
و سبك رهبري
ارزيابي مجدد
مأموريت و
اهداف
تنظيم گزينه‏هاي
مختلف استراتژي
ارزيابي و انتخاب
يك استراتژي
توصيف سازمان
در آينده
تعيين
فعّاليّت‏ها
تدوين استراتژي
اجــرا
حصول نتايج
ارزشيابي
اجـراي استراتژي
كنترل

17. تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
مرحلة اوّل
تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
(Goal Setting)

18. تحليل، شناخت و هدف‏گذاري
تجزيه و تحليل وضع موجود
شناخت مسائل استراتژيكي
شناخت عوامل محيطي
شناخت فرصت‏ها و تهديدهاي محيطي
شناخت نقاط قوّت و ضعف دروني
تجزيه و تحليل فرصت‏ها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف دروني(SWOT Analysis)
ارزيابي مجدد مأموريت و اهداف
تنظيم گزينه‏هاي مختلف استراتژي

19. تعيين ذيربطان مثبت اثرگذار بر سازمان داخلي منفي مثبت اثرپذير از سازمان
خارجي
اثر گذار بر سازمان
اثر پذير از سازمان
منفي
مثبت

20. ذيربطها(Stakeholders)
فرد، گروه يا سازمان كه مي‏تواند بر سازمان تاثير گذارد و يا از آن تاثير بپذيرد و علاوه‏ بر اين‏كه در فرايند مديريت استراتژيك مي‏بايستي علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرايند برنامه‏ريزي استراتژيك نيز مي‏بايستي مشاركت داشته باشد
به ترتيب زير:
شناسائي همة ذيربطها
تعيين اهميّت هر‏يك از آن‏ها
مشخص كردن ديدگاه‏ها، معيار رضايت و اهداف آن‏ها
تأثير آن‏ها بر برنامه‏هاي اجرائي

21. شناسائی مشتریان و نیازهای آنها
به سئوالات ذیل پاسخ دهید:
1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟
2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)
3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟
4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟
5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی و خارجی)
6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟

22. نقشه ذيربطان سازمان اثر گذاري سازمان اثرمثبت اثر پذيري سازمان خارجي
داخلي
اثر منفي

23. ارزيابي عوامل محيطي روش‏هاي ارزيابي عوامل محيطي:
مهّم‏ترين قسمت برنامه‏ريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأكيد دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختيار سازمان و مديّريت نمي‏باشد
روش‏هاي ارزيابي عوامل محيطي:
ريزبيني يا پويش‏گري(Scanning)
رديابي(Trail)
پيش‏بيني(Forecasting)
پايش(Monitoring)

24. تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی External Factor Evaluation (EFE)
الف – نگارش فرصت و تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا عامل)
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رتبه × ضریب÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)

25. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
عوامل خارجی EFE
ضریب
رتبه
نمره
فرصت ها 1- 2- 3- 4- 5-
تهدیدها
جمع کل
1/2

26. ارزيابي عوامل دروني در ارزيابي محيط داخلي سه متغير درنظر گرفته مي‏شود:
منابع(Input)
استراتژي جاري، فرهنگ سازماني، نقش و مأموريّت(Process)
عملكرد(Output)
از بالا به پائين اطلاعات موجود كمتر مي‏شود و استفاده از نظرات ذي‏نفع‏ها در اين مورد كمك‏كننده خواهد بود
نقاط‏قوّتي كه نشان‏دهندة مهارت خاص باشند و لبة تيز رقابت سازمان را تعيين كنند شايستگي بارز(Distinction Competence) مي‏نامند

27. قدم دوم: ارزیابی عوامل داخلی موثر
نقاط ضعف
Weakness
نقاط قوت
Strengths

28. شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته:
آیا سازمان پاسخگوی نیاز گروه هدف بوده است؟
آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟
آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟
در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)
در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟

29. شناسائی عملکرد فعلی سازمان :
فعالیتهای در دست اقدام چیست؟
فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟
آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟
مبنای سنجش عملکرد چیست؟
نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟

30. شناسائی نقاط ضعف و قوت: ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟
نقاط قوت سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟
نقاط ضعف سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟
موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟

31. Internal Factor Evaluation تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
الف – نگارش نقطه قوت و نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده (مجموعا عامل)
ب- تعیین ضریب
( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
( رتبه × ضریب ÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرات نهائی)

32. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
ارزیابی عوامل داخلی IFE
ضریب
رتبه
نمره
نقاط قوت 1- 2- 3- 4- 5-
نقاط ضعف
جمع کل
9/2

33. قدم چهارم: تهیه ماتریس توز TOWS
با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید.
- ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:
1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش
عملیات و ... باشیم.

34. تهیه ماتریس داخلی و خارجی Internal External (IE) / نمره عوامل داخلی / × 2 1 نمره عوامل خارجی SO WO ST WT

35. انتخاب و تدوين استراتژي (Strategy Formulation)
مرحلة دوّم
انتخاب و تدوين استراتژي
(Strategy Formulation)

36. انتخاب و تدوين استراتژي (Strategy Formulation)
ارزيابي گزينه‏هاي مختلف استراتژي: با معيارهاي انتخابي شامل:
علاقة ذينفع‏ها
اثربخشي
كارآيي
كمترين تاثيرات سوء
انتخاب يک استراتژي
توصيف سازمان در آينده و چشم‏انداز موفقيّت : درصورت اجراي استراتژي انتخابي

37. مشخصات تصميم‏هاي استراتژيك
در ارتباط با چشم‏انداز مي‏باشند
با محيط تطابق دارند
فعاليّت‏ها با منابع سازگاري دارند
برمنابع سازمان تاثيرات عمده دارند
بر تصميمات عملياتي تاثير دارند
تحت تاثير انتظارات و ارزش‏هاي افراد قدرتمند مي‏باشند
بر جهت‏گيري درازمدّت سازمان تاثير مي‏گذارند
طبيعت پيچيده دارند

38. راه‏كارهاي استراتژي‏هاي اصلي(Generic Strategy Alternatives)
استراتژي‏هاي رشد يا تهاجمي(Growth or Offensive Strategies)
استراتژي‏هاي ثبات(Stability Strategies)
استراتژي‏هاي كاهش يا تدافعي(Retrenchment or Defensive Strategies)
استراتژي‏هاي تركيبي(Combination Strategies)

39. موقعيت استراتژيكي سازمان با محاسبه فاصله اطمينان (Intervan Confidency)
منطقه 3
منطقه 1
E=-98
E=+98
E=-15.30
R=-17.32
منطقه 4
منطقه 2
R=-78

40. swot منطقه 3 منطقه 1 استراتژي تهاجمي ـ رشد استراتژي تنوع/
حفظ وضع موجود (ثبات)
منطقه 2
استراتژي تغيير جهت / حفظ وضع موجود (ثبات)
منطقه 4
استراتژي تدافعي / كاهش
عوامل محيطي ايجاد فرصت مي كند منابع دروني وجود دارد و استفاده مي شود.
عوامل محيطي ايجاد تهديد مي كند
منابع دروني (وجود دارد و استفاده مي شود)
منابع دروني وجود ندارد و يا استفاده نمي شود عوامل محيطي ايجاد فرصت مي كند
منابع دروني (وجود ندارد و يا استفاده نمي شود)
R = (-)
R = (+)
E = (-)
E = (+)
swot

41. منطقه 1 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ فرصت هاي محيطي خوب ـ عالي (منطقه خوب – عالي(
اين بخش مناسبترين بخش از نمودار مي باشد و نشان‌دهنده اين است كه كسب و كار / محصول/ خدمات مورد تجزيه و تحليل در بازار مساعد (يك فرصت) قرار دارد و سازمان داراي منابع كافي براي بهره بردن از اين محيط مي‌‌‌‌‌‌‌ باشد. البته، قابل تذكر است كه تجزيه و تحليل عوامل محيطي مساعد و نامساعد به منظور تعيين اينكه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارند، ضروري و داراي اهميت است. به همين ترتيب، تجزيه و تحليل منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) نيز به منظور تعيين عواملي كه نياز به تأكيد يا بهينه سازي دارند، مهم است.تجزيه و تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي/ تهديد رقابتي) نيز براي تعيين اولويت حوزه ها داراي اهميت مي باشد .

42. منطقه 2 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ فرصتهاي محيطي خوب – عالي (منطقه نامناسب)
محصول / خدمات سازماني كه در اين منطقه قرار داشته باشد با يك محيط مساعد محصول ـ بازار (يعني يك فرصت) مواجه است ولي فاقد منابع مورد نياز براي بهره بردن از آن محيط مي باشد . سازمان ابتدا بايد جداگانه هر يك از فرصتهاي منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) را بررسي نموده و تعيين كند كه كداميك از نقاط ضعف نياز به بهبود (در صورت امكان) دارند و از كدام نقاط قوت بايد بهره برد و بر آنها تأكيد كرد. اگر مشخص شود كه شركت نمي تواند منابع لازم براي بهره بردن از فرصت محيطي را فراهم نمايد، در اين صورت شركت بايد امكان تغيير هدفهاي خود، خارج شدن از محيط محصول ـ بازار يا تلاش براي استفاده از منابع خود در جايي ديگر را در نظر بگيرد. اگر مشخص شود كه مي توان منابع مورد نياز براي بهره گيري از فرصت را فراهم نمود هر يك از فهرستهاي عوامل محيطي مساعد و نامساعد بايد جداگانه بررسي و مشخص گردد كه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف نسبي رقابتي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز براي تعيين الويت حوزه ها داراي اهميت زيادي است.

43. منطقه 3 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ تهديدهاي بد – خطرناك (منطقه بسيار نامناسب(
اين منطقه از نمودار نشان دهنده آن است كه سازمان داراي منابع كافي براي بهره گيري از محيط محصول ـ بازار فعلي مي باشد. تنها مشكل آن است كه اكثر عوامل محيط محصول ـ بازار فعلي تا حدودي نامساعد (يعني يك تهديد) مي‌باشد. ابتدا بايد هر يك از فهرستهاي عوامل مساعد و نا مساعد محيطي جداگانه تجزيه و تحليل گردد تا مشخص شود كه آيا شركت مي تواند كاري در مورد عوامل نامساعد محيطي انجام دهد تا آنها را جذابتر (يعني يك فرصت) نمايد. اگر مشخص شود كه محيط محصول ـ بازار فعلي غير قابل اصلاح (تغيير) است، در آن صورت شركت بايد جداً انجام كاري ديگر را (مثلاً خروج، فروش، تنوع‌گرايي، غيره) در نظر گيرد. اگر مشخص شود كه محيط را مي توان تغيير داد، هر يك از فهرستهاي منابع مثبت و منفي بايد جداگانه بررسي گردد تا مشخص گردد كه كدام يك از آنها نياز به بهبود دارند. تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي(يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز به منظور تعيين الويت حوزه ها بسيار مهم است.

44. منطقه 4 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ تهديدهاي محيطي بد – خطرناك (منطقه بد – خطرناك(
اين منطقه از نمودار بدترين وضعيت نمودار مي باشد. محيط محصول ـ بازار فعلي بسيار نامناسب (يك تهديد) است و منابع سازمان اساساً منفي (نقاط ضعف) هستند. پيشنهادي كه در اين مورد مي گردد خارج شدن از صنعت و بازار است. البته، اين اقدام را نبايد تا زماني كه فهرستي از عوامل محيطي مساعد / نامساعد و منابع مثبت / منفي بررسي كردند، انجام داد. اين امر به اين منظور انجام مي‌شود تا مشخص شود آيا شركت مي تواند كاري انجام دهد تا موقعيت را براي خود مطلوب‌تر سازد. اگر مشخص گردد كه محيط محصول ـ بازار فعلي قابل تغيير نيست يا شركت نمي‌تواند منابع لازم براي استفاده از يك محيط محصول ـ بازار اصلاح شده را، تهيه نمايد، شركت بايد تلاش نمايد تا از منابع خود در جايي ديگر استفاده نمايد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) براي تعيين حوزه هاي داراي اولويت بسيار مهم مي باشد.

45. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 1 نمودار :
گزينه هاي استراتژيك اصلي براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از :
تداوم رشد در بازار
تلاش براي از بين بردن نقاط ضعف در صورت لزوم
بهينه سازي نقاط قوت
نو آوري به منظور حفظ پيشتازي در رقابت
كاهش هزينه ها در موارد مورد نياز
تاكيد بر ارزش براي مشتري
تذكر :
انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند .

46. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 2 از نمودار :
گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از :
بهينه سازي نقاط ضعف به منظور بهره گيري از تقاضاي بيروني و افزايش سود آوري شركت
تلاش براي دست زدن به ادغام ـسرمايه گذاري مشترك به منظور افزايش توان رقابتي
ادامه وضعيت فعلي به منظور تامين سربارها
خروج از كسب و كار ـ فروش ـ بستن
تذكر :
انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند .

47. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 3 از نمودار :
گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از :
تجديد ارزيابي و بكارگيري نقاط قوت به منظور فايق شدن بر شرايط غير جذاب بازار (مثلاً تقاضا و يا سوآوري)
استفاده از نقاط ضعف براي حفظ موقعيت و دوشيدن بازار به منظور كسب سود و جريان نقدينگي (مثلاً كاهش هزينه‌ها)
استفاده از نقاط قوت به منظور افزايش تقاضا (مثلاً، تنوع گرايي، نوآوري)
حفظ وضعيت موجود فقط به منظور تأمين هزينه هاي سربار
خروج/ فروش/ بستن كسب وكار و استفاده از منابع در شرايط محيطي مناسب تر و فروش به رقيب كه شايد وي بهتر بتواند از موقعيت بازار شما استفاده كند.
تذكر:
انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا درصدد انجام آن هستند.

48. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 4 از نمودار:
گزينه هاي استراتژيك در اين بخش از نمودار SWOT عبارتند از :
خروج / فروش / تعطيل نمودن كسب و كار و استفاده از منابع در موقعيت هاي داراي شرايط محيطي مطلوبتر و مساعدتر و فروش كسب و كار به رقيب كه شايد بتواند بهتر بتواند از از سهم شما استفاده كند.
دست زدن به تنوع به منظور جستجوي بخش هاي خاص از بازار به منظور استفاده مجدد از منابع محدود شركت.
كاهش هزينه‌ها به منظور بهبود سودآوري
ادامه وضع موجود به منظور تأمين هزينه هاي سربار.
تذكر:
انتخاب گزينه استراتژيك بايد بر اساس موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه فكر مي شود رقبايتان درصدد انجام آن هستند، باشد.

49. (Strategy Implementation)
مرحلة سوّم
اجراي استراتژي
(Strategy Implementation)

50. تدوين برنامة عملياتي
بعد از انتخاب استراتژي اصلي سازمان، استراتژي مزبور به يك طرح عملياتي ترجمه مي‏شود (شامل اهداف كمّي، طرح، تخصيص منابع، و بودجه)
ضمناً خط‏‏مشي، روش‏ها و مقررات (برنامه‏هاي جاري) نيز تدوين مي‏شود و سازمان‏دهي و مسائل انگيزش كاركنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نيز در نظر گرفته مي‏شود

51. (Operational Planning)
برنامه‏ريزي عملياتي يا اجرايي
(Operational Planning)
تعريف
پيش‏بيني و تعيين مراحل و توالي فعّاليّت‏هاي لازم براي تأمين اهداف استراتژيك از طريق وسايل (تاكتيك‏ها)، به‏تفكيك زمان، هزينه، نيروي انساني لازم، برنامه‏ريزي عملياتي ‏ناميده مي‏شود
انواع
جاري (Standing): مربوط به اهداف تكراري و روزمره
يك‏بار مصرف يا مداخله‏اي ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنايي، غيرتكراري، مانند طرح‏ها (Projects)

52. مراحل برنامه‏ريزي عملياتي
تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقه
تعيين اهداف برنامه
تعيين طرق نيل (استراتژي‏ها) به اهداف برنامه
تعيين فعّاليّت‏هاي لازم براي هر استراتژي
بيان شرح تفصيلي هر فعّاليّت
تعيين شيوه پايش و ارزشيابي برنامه

53. تجزيه و تحليل وضعيّت موجود منطقه
تعيين داده‏ها و اطلاعات مورد لزوم
جمع‏آوري داده‏هاي مورد لازم
نظام ثبت و گزارش جاري
بررسي‏هاي مقطعي (Survey)
تجزيه و تحليل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)
مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر به‏منظور تعيين مشكلات منطقه
الويت‏بندي مشكلات

54. تعيين اهداف برنامه (Goals or Main Objectives) اهداف كلي
باتوجه به مشكلات اولويّت‏دار منطقه و مأموريت سازمان، به‏صورت كلي، غير كمّي و جهت‏دار بيان مي‏شود
(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصي
اجزاي تشكيل دهنده هدف كلي را به‏صورت مشخص و قابل سنجش مي‏سازد. بدين وسيله برنامه قابل ارزشيابي مي‏گردد
عوامل مؤثر بر ايجاد مشكلات بهداشتي منطقه را مي‏توان به عنوان اهداف اختصاصي درنظر گرفت (با استفاده از شبكه عليّت)

55. اهميّت اهداف برنامه مسير و جهت حركت واحد يا سازمان‏را مشخص مي‏كند
موجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگي فعّاليّت‏ها مي‏گردد
تصميمات را رهنمون مي‏شود
سبب ايجاد انگيزه براي اجراي عمليات(برنامه)، مي‏شود
ارزشيابي برنامه را ممكن مي‏سازد

56. اهميّت اهداف برنامه مسير و جهت حركت واحد يا سازمان‏را مشخص مي‏كند
موجب تمركز تلاش‏ها و هماهنگي فعّاليّت‏ها مي‏گردد
تصميمات را رهنمون مي‏شود
سبب ايجاد انگيزه براي اجراي عمليات(برنامه)، مي‏شود
ارزشيابي برنامه را ممكن مي‏سازد

57. نكاتي كه در تعيين اهداف مي‏بايستي رعايت شود
درنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشكلات منطقه
توجه به شرايط محيطي، منابع داخلي و آينده
توجه به واقعيّات (تعيين اهداف دست‏يافتني)
كمّي كردن اهداف (شامل فعل کمّي،استاندارد و ضابطه)
منظور كردن قيد زماني
تعيين اهداف با مشاركت كاركنان
درنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهايي (مقوله سلامت)
اولويّت‏بندي اهداف
توجه با اين‏نكته كه اهداف نتايج يكديگر را خنثي نكنند

58. خصوصيات اهداف اختصاصي(Specific Objectives)
قابل اندازه‏گيري باشند Measurable))
دست‏يافتني باشند Attainable))
مرتبط با هدف كلي باشند Relevant))
داراي زمان مشخص باشند Time-bounded))
به‏طور كلي :
اهداف اختصاصي بايد SMART باشند

59. (Strategies) تعيين استراتژي‏ها
استراتژي يعني تعيين طريق يا روش رسيدن به اهداف
براي تعيين استراتژي‏ها مي‏توان از عوامل مؤثر بر ايجاد اهداف اختصاصي استفاده نمود (با استفاده از شبكه عليّت)
استراتژي‏هاي انتخابي نيز همانند اهداف، جهت انتخاب، مي‏بايستي اولويّت‏بندي شوند
استراتژي‏ها برخلاف اهداف حالت كمّي ندارند

60. (Activities) تعيين فعّاليّت‏ها
هدف از برنامه‏ريزي تبديل اهداف به فعّاليّت‏ها مي‏باشد
انواع فعّاليّت
فعّاليّت‏هاي جاري: به فعّاليّت‏هاي جاري و تكراري سازمان اطلاق مي‏شود كه براساس سياست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئين‏نامه‏ها صورت مي‏گيرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتي، تدارك وسايل و داروها، نظارت بر واحدهاي تابعه )
فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي: براساس مشكلات خاصّ منطقه و اهداف غير تكراري، انجام مي‏گيرد
برنامه عملياتي مي‏بايستي شامل هر دو نوع فعّاليّت‏ باشد
فعّاليّت‏هاي جاري در بخش جدول تفصيلي به فعّاليّت‏هاي مداخله‏اي اضافه مي‏شوند
فعّاليّت‏ها را نيز مي‏توان، عوامل مؤثر بر استراتژي‏ها، درنظر گرفت
فعّاليّت‏ها نيز مي‏بايستي اولويت‏بندي شوند

61. آنالیز درخت مشکلات منظور: نتیجه:
مشخص کردن مشکلات اصلی و ارتباط علیت آنها
نتیجه:
درخت مشکلات با علت ها و معلول ها 1

62. مراحل ایجاد درخت مشکلات
مشخص کردن مشکلات عمده: در قالب جملات منفی
دسته بندی مشکلات مشابه
تشکیل درخت مشکلات:
یک مشکل مرکزی را از لیست مشکلات انتخاب کنید و بقیه مشکلات را به آن مرتبط نمائید
اگر مشکلی بعنوان علت مشکل مرکزی است آن در زیر مشکل مرکزی قراردهید
اگر مشکلی بعنوان معلول مشکل مرکزی است آن در بالای مشکل مرکزی قراردهید 1

63. درخت مشکلات
معلول
علت 1

64. درخت مشکلات بخش کشاورزی در کشورهای آفریقائی
Decreasing افزایش تقاضاlocal markets
بر هم خوردن تعدل عرضه و تقاضا و افزایش روزافزون تورم
عدم بضاعت خانواده در پرداخت هزینه دارو و سایر ضروریات
افزایش روزهای بیماری و از کار افتادگی
عدم حمایت خانواده از تحصیل کودکان
Poor سوء تغذیه/ Malnutrition
عدم اقبال نیروی انسانی جوان به کار کشاورزی
افزایش مهاجرت از روستا به شهر
ضعف بهداشت و افزایش استعداد ابتلا به بیماری
درآمد کم کشاورزی
کاهش مواد غذائیinsecurity/ vulnerability
کمبود شدید نیروی کار در بخش کشاورزی
تولید کم کشاورزی
کاهش دسترسی به ملزومات افزایش تولید
کاهش تولیدات کشاورزی و کاهش روزافزون کشاورزان
نبود حمایتها و تشویقهای مالی لازم برای کشاورزان
تولید و بازدهی کم حیوانات
تولید و بازدهی کم نیروی کار
خشکسالی و بازدهی کم زمینهای کشاورزی
افزایش آفتهای کشاورزی و حیوانات وحشی
خرابی و فساد محصولات برداشت شده
کمبود زمین زراعی و عدم دسترسی کشاورزان علاقمند و مستعد به زمین

65. آنالیز اهداف
درخت مشکلات را با بازنویسی عناوین مشکلات بصورت عناوین اهداف به درخت اهداف تبدیل نمائید.
عبارات منفی را به عبارات مثبت تبدیل نمائید.
راس درخت هدف غائی ما خواهد بود.
قسمت های زیرین راهکارهای رسیدن به هدف غائی است. 1

66. درخت اهداف *
نتایج
راهکارها
* Project Cycle Management Guide, 2004 1

67. مقایسه درخت مشکلات با درخت اهداف
درخت مشکلات درخت اهداف
مشکل مرکزی اهدف میان مدت
معلول ها اهداف غائی
علت ها اهداف کوتاه مدت 1

68. شرح تفصيلي فعّاليّت‏ها (سازمان‏دهي فعّاليّت‏ها)
محل تأمين اعتبار
كل هزينه
شيوة پايش
اقدامات پشتيباني
كجا؟
چه زمان؟
چه كسي؟
چه چيز؟
رديف

69. جدول زمان‏بندي (Time Table)
مهمترين و متداول‏ترين جدول زمان‏بندي مورد استفاده جدول گانت مي‏باشد كه قدمت آن به يك قرن مي‏رسد
جدول گانت يك ابزار سودمند مديريّتي براي برنامه‏ريزي و كنترل (پايش فعّاليّت‏ها) مي‏باشد كه ترتيب زماني فعّاليّت‏هاي پيش‏بيني (برنامه‏ريزي) شده و فعاّليّت‏هاي انجام‏گرفته را نشان مي‏دهد
جدول گانت يك نمودار ستوني است كه زمان در محور افقي و فعّاليّت‏ها در محور عمودي آن قرار گرفته‏اند
ستون‏هاي نمودار نشان‏دهندة نتيجة كار در يك مدّت معين است
براي تهية نمودار گانت ابتدا كلية فعّاليّت‏هاي هر استراتژي ليست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّاليّت پيش‏بيني مي‏شود و براساس تقدّم زماني، جدول گانت رسم مي‏گردد
درحين اجراي برنامه، فعّاليْت‏هايي كه عملاً انجام گرفته‏اند نيز در جدول ، براي مقايسه (پايش) و انجام اقدامات اصلاحي، مشخص مي‏شوند

70. جدول گانت (Gantt Chart)
ماه 12
ماه 11
ماه 10
ماه 9
ماه 8
ماه 7
ماه 6
ماه 5
ماه 4
ماه 3
ماه 2
ماه 1 ×
فعّاليّت 1
فعّاليّت 2
فعّاليّت 3
× فعّاليّتي كه مي‏بايستي انجام شود
فعّاليّتي كه انجام شده‏است

71. (Evaluation & Control)
مرحلة چهارم
ارزشيابي و كنترل
(Evaluation & Control)

72. ارزشيابي و كنترل (Evaluation & Control)
تعريف
انطباق نتايج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحي درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )
از نظر:
ساختار (Structure)
سيستم(System)
رفتار (Behavior)
بدون تعيين استراتژي نبايد در ساختار، سيستم و رفتار تغيير ايجاد نمود

73. پايش داراي دو جنبه مي‏باشد
پايش و ارزشيابي برنامه
ارزشيابي (Evaluation)
سنجش ميزان تحقق اهداف (اختصاصي)
پايش (Monitoring)
انطباق فعّاليّت‏هاي درحال اجرا با استانداردهاي برنامه
پايش داراي دو جنبه مي‏باشد
پايش كمّي: بهترين ابزار آن جدول گانت مي‏باشد
پايش كيفي: مقوله بسيار مهمي مي‏باشد كه خود مجال ديگري مي‏طلبد

74. پايش و ارزشيابي براساس مدل زنجيره‏اي
Input
Process
Output
Outcome
Impact