1. التخطيط التربوي مراحل التخطيط الاستراتيجي أمل راشد الحمدان
dr-meshaal.com
جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية
كلية العلوم الاجتماعية
قسم الإدارة والتخطيط التربوي
التخطيط التربوي
المحاضرة التاسعة
مراحل التخطيط الاستراتيجي
إعداد :
أمل راشد الحمدان
إشراف :
د/ مشعل العدواني هـ

2. مراحل التخطيط الاستراتيجي ..
مرحلة الإعداد
مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
صياغة الخطة الإستراتيجية
تنفيذ الخطة الإستراتيجية
المتابعة والتقييم

3. أولا: مرحلة الإعداد
تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصلاحيات على أعضاء الفريق
تحديد المدة الزمنية اللازمة لإنجاز مشروع الخطة.
البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها.
دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية الاجتماعية والاقتصادية للدولة.
ضمان مشاركة الإدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط.

4. التخطيط الاستراتيجي
أين نحن الآن ؟؟؟
كيف؟؟؟
إلى أين نريد أن نصل؟؟؟

5. ثانيا: مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
مفهوم التحليل البيئي:
هو العملية التي يتم من خلالها التعرف على مواطن القوة والضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة أو المنظمة لتأخذه في الحسبان عند تحديد الفرص المتاحة أمامها ومواجهة التهديدات في البيئة الخارجية ، الأمر الذي يساعد في النهاية على تحقيق العلاقة الإيجابية بين التحليل الاستراتيجي للبيئة وتحديد أهداف المؤسسة وتحديد الإستراتيجية المطلوبة لتحقيقها
البيئة الداخلية:
هي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة مثل سياسات ونظم وقواعد العمل والظروف المادية والبشرية وظروف العمل والموارد المادية المتاحة .
البيئة الخارجية:
تتضمن عناصر البيئة الخارجية للمنظمة جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة وتنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مستويين:

6. ثانيا: مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
البيئة الخارجية العامة :
هي مجموعة القوى في المجتمع الأوسع التي تؤثر اقتصادياً أواجتماعياً أو ثقافياً أو قانونياً أو سياسياً أو ديموغرافياً أو تكنولوجياً على عمل المؤسسة ، وتعتبر عوامل البيئة الكلية أو العامة ذات التأثير غير المباشر على المؤسسة
البيئة الخارجية الخاصة :
وهي مجموعة الظروف والمتغيرات والموارد الموجودة داخل المؤسسة التعليمية والتي تؤثر تأثير مباشر على أدائها ، ويمكن من خلال القرارات الإدارية تعديلها أو تغييرها أو السيطرة عليها

7. ثانيا: مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
PESTEL analysis
تحليل استراتيجي يستخدم في مجال الأعمال لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات وهو مصطلح باللغة الانجليزية مكون من 6حروف
العوامل السياسية
Political
Economy
العوامل الاقتصادية
Society
العوامل الاجتماعية
PESTel
Technology
العوامل االتقنية
Environment
العوامل البيئية
Legal
العوامل القانونية

8. ثانيا: مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
أداة التحليل الرباعي SWOT
تحليل استراتيجي يستخدم في مجال الأعمال لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات
وهو مصطلح باللغة الانجليزية مكون من 4حروف.. S W O T
strengths
weaknesses
opportunities
threats
الفائدة من هذا التحليل أنه يعطي صورة واضحة وعامة عن المنظمة تسعد في اتخاذ القرارات الاستراتيجة المناسبة

9. ثانيا: مرحلة تحليل البيئة التنظيمية
طريقة استخدام SWOT analysis
عوامل داخلية S W
نقاط القوة
نقاط الضعف
عوامل خارجية O T
الفرص
التهديدات

10. طريقة استخدام SWOT analysis
مثال.. تحليل سوات لشركة قوقل
Google
نقاط القوة:
علامة تجارية مشهورة
زعيم البحث على الانترنت
برنامج AdSense , AdWords
الخدمات المساندة ( YouTubeو (Gmail
التواجد في المواقع الكبيرة مثل Myspace
نقاط الضعف:
لا تربح من YouTube
ضعف الشبكة الاجتماعية بين المستخدمين
محتوى البحث قابل للتغيير مثل (مشاكل الصين)
إرتفاع تكلفة Data center
الفرص:
زيادة الإنفاق الإعلاني في الإنترنت
زيادة عدد مستخدمي الإنترنت
تطوير محتوى البحث
الإستحواذات مثل صفقة ( DoubleClick)
التهديدات:
دخول مايكروسوفت كمنافس وصفقتها مع ياهو
مشاكل بخصوص قضايا ملكيه المحتوى (ظهور وصلات عن برامج منسوخة)
تضارب مصالح مع شركات أخرى مثل رفض خدمة Voice في iPhone بسبب تضرر شركة AT&T

11. مصفوفة الاختيار الاستراتيجي
داخلية
خارجية
نقاط القوة S
نقاط الضعف W
الفرص O SO
اختيار بدائل إستراتيجية تستفيد من الفرص المتاحة وتعظم عوامل القوة WO
اختيار بدائل إستراتيجية تستفيد من الفرص المتاحة وتتغلب على عوامل الضعف
التهديدات T ST
اختيار عوامل إستراتيجية تعظم عوامل القوة وتحيد المخاطر WT
اختيار عوامل إستراتيجية تقلل من عوامل الضعف وتحيد التهديدات

12. ثالثاً: صياغة الخطة الإستراتيجية
وهي تتعلق بوضع الخطط طويلة الأجل لمقابلة الفرص والتهديدات في مقابل القوة والضعف التنظيمي ,ولذا فهي تتضمن تعريف رؤية و رسالة المنظمة وتحديد الأهداف التي يجب تحقيقها ووضع الاستراتيجيات والسياسات المرشدة للمنظمة
رؤية
الرسالة
تحديد الأهداف
وضع الاستراتيجيات

13. ثالثاً: صياغة الخطة الإستراتيجية
وضع الاستراتيجيات
تحديد الأهداف
الرسالة
رؤية
صورة المستقبل أو الحلم الذي يتمنى القائمون على المنظمة تحقيقه وتركز على الرغبة في التميز والإبداع والتفوق ,وتصاغ بلغة عاطفية مؤثرة تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها ,ولا تكون بعيدة جدا عن الواقع الذي ستنطلق منه ,فهي تمثل التصورات والطموحات التي يجب أن يكون عليه حال المنظمة في العشر سنوات القادمة .
خصائص الرؤية الجيدة للمنظمة ..
هادفة للنمو: أي أنها لا تكون قاصرة على اللحظة.
واقعية ومرنة: تقوم على أوضاع وقدرات المنظمة الحالية والمتوقعة.
قابلة للقياس: أي انه يمكن إحراز التقدم الذي تحرزه المنظمة.
محددة بتاريخ: وفي العادة بحدود عشر سنوات.
متكاملة مع الرسالة وتعطي صورة واضحة عن طرق الوصول لتحقيقها.
تجيب الرؤية عن ..
من نحن؟
إلى أين نتجه؟
ما هي طبيعة عملنا؟ لماذا نحن موجودون؟

14. رؤية مدينة الملك عبد العزيز للعلوم والتقنية :
"أن تكون مؤسسة للعلوم والتقنية رائدة عالميا ,ترعى الابتكار وتعزز مجتمع قائم على المعرفة في المملكة "
رؤية شركة سابك:
" أن نصبح الشركة العالمية الرائدة المفضلة في مجال الكيماويات. "
رؤيتك :

15. ثالثاً: صياغة الخطة الإستراتيجية
وضع الاستراتيجيات
تحديد الأهداف
الرسالة
رؤية
وهي تعبر عن غاية المؤسسة وفلسفتها والمفاهيم التي تتبناها وتؤمن بها وتسعى لتحقيقها ,وتعبر عن علاقة المنظمة بالمجتمع والبيئة المحيطة بها,كما تعكس الغرض من وجود المنظمة والأنشطة التي تقوم بها والخدمات التي تقدمها للمجتمع
خصائص الرسالة الفعالة
قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عليا.
إمكانية تطبيقها والاستفادة من المواد المتاحة.
مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة.
الوضوح ودقة التعبير والإيجاز في الصياغة .
تجيب الرسالة عن ..
لماذا وجدت المنظمة؟
لمن تقدم المنظمة خدماتها؟
كيف تؤدي عملها وتقدم خدماتها؟

16. رسالة عمادة شؤون المكتبات جامعة الملك عبد العزيز
"دعم العملية التعليمية ,ومساندة البحث العلمي عبر إتاحة الوصول إلى مصادر بأشكالها وأنواعها المختلفة ,لمنسوبي الجامعة والمجتمع ".
رسالة شركة المراعي:
" أن نقوم بتأهيل كفاءات سعودية فنية متخصصة في صناعة الألبان والأغذية لدعم جهود التوطين في القطاع الخاص "
رسالتك :

17. الفرق ما بين الرؤية والرسالة
أساس المقارنة
الرؤية
الرسالة
المفهوم
صورة المستقبل أو الحلم الذي يتمنى القائمون على المنظمة تحقيقه
تمثل الغرض من وجود المنظمة والأنشطة التي تقوم بها والخدمات التي تقدمها
نوعها
كمية (تركز على وجود هدف أو عدم وجوده)
نوعية تركز على مستوى تحقيق الهدف ونوعه
صياغتها
الاختصار، الوضوح، الشمول، الاتجاه، المنطق.
الوضوح ودقة التعبير والإيجاز في الصياغة
السؤال الذي تجيب عنه
من نحن؟إلى أين نتجه؟
ما هو عملنا؟ ما هي الخدمات التي نقدمها؟
مصدرها
أحلام و تصورات وطموحات المنظمة في العشر سنوات
تشتق من البيئة التي تعمل بها المنظمة وتمثل وسيلة المنظمة في تحقيق الرؤية
زمنها
المستقبل
الحاضر
حدودها
غير محددة وغير منتهية
محددة بنقطة تصل إليها
طبيعتها
نتيجة تعد وتقاس بالعقل
اتجاه لا تحسب بل تشعر وتحس
نظر المخطط لها
وسيلة
غاية

18. ثالثاً: صياغة الخطة الإستراتيجية
وضع الاستراتيجيات
تحديد الأهداف
الرسالة
رؤية
الأهداف الإستراتيجية:
هي النتائج النهائية التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها على المدى الطويل (في حدود عشر سنوات),وتتصف بالمرونة وتتجزأ عند التنفيذ إلى أهداف مرحلية أو تكتيكية,وهي التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى المتوسط (من 3 -5سنوات)
الهدف التكتيكي:
أكثر تحديدا ويمثل الوسيلة التي تتمكن المنظمة من خلالها من تحقيق أهدافها الإستراتيجية,ومن ثم تجزأ إلى أهداف تشغيلية ,وهي التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها في المدى القريب (سنة واحدة ) من خلال مواردها المتاحة,ويكون دائما أكثر تفصيلا وتحديدا

19. الفرق ما بين الأهداف الإستراتيجية والأهداف التكتيكية
الهدف الاستراتيجي
الهدف التكتيكي
النوع
هدف نهائي/نتيجة نهائية
هدف مرحلي
المدة الزمنية
بحدود عشر سنوات
من ثلاث إلى خمس سنوات
مصدره
رؤية ورسالة المنظمة
مشتقة من الأهداف الاستراتيجية

20. مواصفات الأهداف الجيدة ...
أن يكون الهدف واقعي .
أن تكون صياغته بسيطة وغير معقدة.
أن يكون قابلا للقياس.
أن يكون محدد بوقت معين.
أن يكون قابلا للتنفيذ .
أن يكون محددا ومميزا ومعبرا عنه بكلمات وجمل واضحة لا تحتمل التأويل.

21. SMART تحويل الأهداف إلى SMART محدد مُقاس متفق ممكن مزمِّن SPECIFIC
MEASURABLE
مُقاس
AGRED
متفق
REALISTIC
ممكن
TIMED
مزمِّن

22. الفرق بين الرؤية والرسالة والأهداف
الرؤية.. اشمل من الرسالة بأنها تعبر عن طموحات وتطلعات المنظمة في المستقبل والتي لا يمكن الوصول إليها في ظل الموارد المتاحة وتهتم بمجال العمل العام .ومستقبل المجتمع الذي تعمل به المنظمة.
الرسالة.. تركز الرسالة على كيان المنظمة في حد ذاته ودورها وأهدافها في نطاق محدد,وهي تلك الخصائص الفريدة التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات .المماثلة لها
الأهداف..الأهداف فهي أعم وأشمل من الرسالة وهي النتائج التي تسعى المنظمات لتحقيقها, فتكون أكثر تحديدا ,وهي خطوات محددة على طريق تحقيق الرسالة.

23. الفرق ما بين الرسالة والأهداف
يمكن أن ترتبط بزمن
محددة بزمن معين
لا تحقق الهدف
يحقق الرسالة
صيغتها فلسفية مرنة
صيغتها غير فلسفية ومحددة
توضح فلسفة المنظمة
يضع الرسالة بصورة يمكن قياسها
تعكس الصورة الذهنية التي ترغب في تكزينها عند الآخرين
لا تعكس الصورة الذهنية
هي ما يميز المنظمة عن غيرها
هي مستوى الانجاز المراد تحقيقه

24. ثالثاً: صياغة الخطة الإستراتيجية
وضع الاستراتيجيات
تحديد الأهداف
الرسالة
رؤية
تحدد الإستراتيجية كيفية تحقيق النتائج المستهدفة,ويتم بناءها اعتمادا على التحليل الذي تم في الخطوة الثانية في بناء الخطة ,وقد يطلق عليها مسمى البرامج ,ويجب أن تكون قابلة للتحقيق العملي ومتفقة تماما مع مهمة المنظمة أو المؤسسة ويجب أن تكون أخلاقية وذات مبادئ قانونية .

25. يقول GRANT
"الفوز هو الغرض من الإستراتيجية... الإستراتيجية ليست هي الخطة المفصلة أو البرنامج الإجرائي ، إنها المنطق الموحد الذي يعطي التماسك و الاتجاه للأفعال و القرارات للفرد و المنظمة."

26. رابعاً: تنفيذ الخطة الإستراتيجية
وهي مرحلة وضع الخطة موضع التطبيق بتحويل السياسات والبرامج والاستراتيجيات إلى تصرفات من خلال البرامج والموازنات والإجراءات ,وهذه العملية تتطلب تغيرات داخل الثقافة التنظيمية والهياكل ونظم الإدارة داخل التنظيم .بالإضافة الى العمل على خلق التزام قوي على مستوى المنظمة تجاه أهداف المنظمة واستراتيجياتها, لضمان نجاح تنفيذ الخطة الإستراتيجية
لضمان نجاح تنفيذ الخطة
بناء تنظيم قوي وقادر علي تنفيذ الإستراتيجية .
تطوير الميزانيات والبرامج التابعة من الإستراتيجية .
إقناع أفراد المنظمة بالالتزام بالإستراتيجية وأهداف المنظمة .
ربط هيكل المكافآت وأنواع الحوافز الأخرى بمدي الإنجاز الذي يتحقق بالنسبة لأهداف المنظمة.
خلق مناخ تنظيمي يتناسب مع الإستراتيجية .
وضع السياسات والإجراءات اللازمة والتي تسهل من تطبيق وتنفيذ الإستراتيجية .
تطوير نظام معلومات لتتبع ومراقبة مدي التقدم في تنفيذ الإستراتيجية .
تركيز وتكثيف المهارات القيادية اللازمة لدفع عملية التطبيق إلي الأمام .

27. التنفيذ ..من يفعل ماذا ؟؟ ومتى ؟؟
من يمكن أن يساهم في التنفيذ ؟ وما هي نقاط قوته ؟
ومن لا يشارك ؟ وما هي نقاط ضعفه ؟
من الذي يجب أن يجتذب الآخرين في التنفيذ؟
وما لذي يمكن مساهمتهم فيه ؟
متى يقبلون المساهمة في التنفيذ ؟ ومتى يرفضون ؟
هل يحتاجون لبعض المهارات ؟ كيف سيحصلون عليها ؟
هل يحتاجون لتدريب ؟ كيف ستتم معاملتهم ؟
ما هي مكافأتهم ؟
من سيكون مسئولاً عن تنفيذ ماذا ؟
ومن سيكون مسئولاً عن الإشراف والمتابعة ؟
ما الإجراءات التي يجب اتخاذها إذا حدث أي تقصير ؟

28. مشكلات تنفيذ الخطة الاستراتيجية
التنفيذ يستغرق وقت أكثر مما هو مخطط له.
ظهور مشاكل رئيسية غير متوقعة.
عدم التسيق الفعال بين الأنشطة على مستوى الإدارة أو المؤسسة.
توجيه الاهتمام بعيداً عن عملية التطبيق الإستراتيجي.
عدم توفر القدرات الكافية لدى العاملين المسؤولين عن عملية تنفيذ الإستراتيجية.
العاملين في المستويات الإدارية الدنيا غير مدربين بصورة ملائمة.
ظهور بعض المشاكل بسبب عوامل بيئية خارجية لا يمكن التحكم فيها .
عدم كفاءة مديري بعض الإدارات في عمليات القيادة والتوجيه.
عدم فاعلية نظام المعلومات في مراقبة ومتابعة تنفيذ الأنشطة والمهام الإستراتيجية.

29. 10% من المؤسسات تنفذ استراتيجياتها
5% من قوة العمل تفهم الإستراتيجية.
عائق الثقافة
25% فقط من المديرين لديهم حوافز لتنفيذ الإستراتيجية.
عائق الحوافز
85% من الإدارة التنفيذية يقضون أقل من ساعة في الشهر لمناقشة الإستراتيجية.
عائق إدارة الأداء
60% من المؤسسات لا تربط الموازنات بالإستراتيجية.
عائق الموازنات

30. خامساً: المتابعة والتقييم
تعد أخر خطوة من خطوات بناء الخطة الإستراتيجية بعد الانتهاء من مرحلة التطبيق، وتمثل كشف حساب نهائي على مدى نجاح الخطة أو عدم نجاحها وفقا للأهداف والغايات التي وضعت بالخطة.
تكمن أهمية التقييم فيما يسفر عنه من نتائج تساعد على اتخاذ الإجراءات التصحيحية والتي تحدث التغيرات المطلوبة لتحسين وضع المنظمة والاستمرار في تطبيق الإستراتيجية .
تتطلب هذه المرحلة من المخطط وضع معايير للتقييم حتى لا يكون هذا التقييم عشوائيا قائما على الارتجالية والتسرع في إصدار الأحكام، ولابد من أن يكون على أسس علمية يتم فيها مراعاة الأهداف المراد تحقيقها في الخطة وليس فقط على حجم النتائج التي تم تحقيقها.
يظهر مواطن القوة حتى يتم تدعيمها ومواطن الضعف حتى يتم تفاديها في الخطط المستقبلية.
تقديم الانتقادات لما تم التوصل إليه وذلك من أجل التأكد من أن الخطة قد حققت أهدافها ووصلت إلى النتائج المرجوة من تطبيقها، ثم القيام على تعديل الأهداف بحيث تكون أكثر قابلية للتحقيق، وأن يتم من خلالها تجاوز كل سلبيات الخطة السابقة.

31. خطوات عملية التقييم والرقابة ...
بناء المعايير وما يجب قياسه.
قياس الأداء الفعلي.
مقابلة الأداء الفعلي للمعايير(الأهداف المخططة(
اتخاذ الإجراءات المناسبة وهذا يتطلب..
تغير المعايير / المقاييس
اتخاذ الإجراءات التصحيحية
الاستمرار في الأداء وتطويره.

32. معايير تقييم الأداء المؤسسي وفق النموذج الأوروبي للتميز
القيادة وتتمثل بكيفية قيام القادة بتطوير الرؤية والرسالة والقيم المؤسسية بالإضافة إلى قدرتهم على تفعيل طرق الاتصال وقيادة التغيير في المنظمة.
السياسة والإستراتيجية وتتمثل بمدى كون المنظمة مبنية على الاحتياجات الحالية والمتوقعة لجميع المعنيين,وان تكون صياغة السياسة والإستراتيجية بناء على معلومات دقيقة من البحوث والدراسات العلمية .
العاملون وتقوم على مدى تنمية المنظمة لقدرات وإمكانات العاملين وإشراكهم وتمكينهم داخل المنظمة.
الموارد والشركات العلاقة مع إدارة الشركات الخارجية ومدى استغلال التقنية الحديثة لدعم المنظمة.

33. 5. العمليات وتتعلق بمنهجية تصميم وإدارة العمليات وعلاقتها باحتياجات العملين وتوقعاتهم .
نتائج المتعاملين وهي آراء المتعاملين ومؤشر الأداء للمتعاملين ويكون على شكل بيانات وإحصاءات.
نتائج العاملين وهي آراء العاملين ومؤشر الأداء للعاملين ويكون على شكل بيانات وإحصاءات.
نتائج المجتمع وهي توفير نتائج تتعلق بالمجتمع على شكل بيانات وإحصاءات
9. نتائج الأداء الرئيسية. وتشمل درجة الالتزام بالموازنة ونتائج أداء الموردين من خلال بيانات وإحصاءات توضح كفاءة الإنفاق والمخرجات.

34. من نماذج التخطيط الاستراتيجي ...
نموذج برايسون
نموذج بيتر اوبرين
....

35. نموذج.. بيتر اوبرين
طبق اوبرين هذا النموذج عام 1991 في كلية التربية "جريفون" بالولايات المتحدة الأمريكية ,ويتكون من ستة مراحل :
التقييم البيئي .
تحليل أصحاب المصالح الرئيسية.
توضيح الرسالة.
تحليل المهمة.
صياغة الإستراتيجية.
تنفيذ الإستراتيجية.

36. نموذج.. برايسون
ويقدم برايسون نموذجا للتخطيط الاستراتيجي يتكون من ثماني خطوات وهي:
الاتفاق المبدئي على استخدام مدخل التخطيط الاستراتيجي.
تحديد وتوضيح القيود.
توضيح رسالة المنظمة وقيمها.
تقييم البيئة الخارجية للمنظمة.
تقييم البيئة الداخلية للمنظمة.
تحديد القضية الإستراتيجية.
مراجعة الإستراتيجية وتطويرها.
وصف لصورة المنظمة بالمستقبل.

37. ابدأي بنفسك...

38. T S W O نقاط القوة نقاط الضعف الفرص التهديدات عوامل داخلية
ما الذي يلزمك اجتنابه ؟
ما الذي يلزمك تطويره ؟
ما الذي تؤديه بشكل سيء ؟
أين تجد لديك مصادر وموارد أقل من
الآخرين ؟
ماذا يرى الآخرون لديك من نقاط ضعف ؟
ما الذي تقوم بأدائه بشكل جيد ؟
ماذا يرى الآخرون لديك من سمات مميزة؟
ما هو الأمر المميز الذي تستند إليه عادة؟
عوامل خارجية O
الفرص T
التهديدات
ما هي الفرص التي تستخدمها عادة؟
ما هي الفرص الجيدة المتاحة لك ؟
ماذا من حولك يعطيك قوة مسرعة إيجابية؟
ما هي الفرص التي وددت استخدامها في مواقف احتجت إليها ولم تستطع؟
ما هي المخاطر التي قد تضر بك ؟ ما الذي يهدد نقاط ضعفك منها بشكل واضح ؟ ماهي القوى التي تشكل لك عائقا؟

39. خاتمة
تذكروا جيداً..
كل الناس لديهم الرغبة في الفوز لكن قليلين جداً هم من لديهم الرغبة في الإعداد للفوز..