1. Odločanje, odločitveni modeli in odločitveni procesi
Mark Stemberger

2. Agenda Predstavite se 2 mizi Otroci se igrajo na železniških tirih
Mark Stemberger © 2008
Agenda
Predstavite se
2 mizi
Otroci se igrajo na železniških tirih
Drugi primeri odločanja...
Kateri proizvod naj delamo?
Razvoj odločanja skozi čas
Imamo podatke (in modele) pa se ne znamo (prav) odločiti

3. Mark Stemberger © 2008
2 mizi

4. Otroci se igrajo na železniških tirih (1.)
Mark Stemberger © 2008
Otroci se igrajo na železniških tirih (1.)
2 železniška tira: opuščen in uporabljan
Na opuščenem se igra 1 otrok, na uporabljanem pa cela skupina otrok
Prihaja vlak...
Kaj boste naredili?
vlaka ne morete preusmeriti
vlak lahko preusmerite iz enega tira na drugega
Vzemite si čas in premislite...
Vaša odločitev?

5. Otroci se igrajo na železniških tirih (2.)
Mark Stemberger © 2008
Otroci se igrajo na železniških tirih (2.)
Večina ljudi bi preusmerila vlak na opuščeni tir, da bi rešila skupino otrok in žrtvovala enega samega otroka...
Vendar:
Kateri otrok/otroci so naredili pravilno odločitev (za igranje na posameznem tiru)?
S tem, ko rešujete skupino (ignorantskih) otrok in preusmerjate vlak na opuščeni tir morda ogrožate življenja veliko potnikov na vlaku...

6. Otroci se igrajo na železniških tirih (3.)
Mark Stemberger © 2008
Otroci se igrajo na železniških tirih (3.)
Morala zgodbe:
Manjšino pogosto žrtvujemo v imenu večine (diktatura večine nad manjšino = demokracija)
Manjšino smo pripravljeni žrtvovati ne glede na to, kako lahkomiselna (neumna) ali ignorantska je večina in kako daljnovidna in polna znanja je manjšina...
(pre)hitre odločitve so lahko slabe...
Kar je prav ni vedno tudi popularno! Kar je popularno ni vedno tudi prav!
Vsi delamo napake. Zato imajo svinčniki na drugem koncu radirko... 

7. Drugi primeri odločanja...
Mark Stemberger © 2008
Drugi primeri odločanja...
Odločanje o obnašanju z visokim tveganjem
Komu naj dam?

8. Simulacija proizvodnje ali kateri proizvod naj delamo?
Mark Stemberger © 2008
Simulacija proizvodnje ali kateri proizvod naj delamo?
Introductions - Going to use information to place you all in your initial job assignments
Name
Where you work
What you do
How long you’ve been with the company
Vir: Constraints Management Systems Inc. 8

9. Kateri produkt naj dela podjetje?
Mark Stemberger © 2008
A ali B ali C ali D ??
Kateri produkt naj dela podjetje? 9

10. Kateri proizvod naj proizvajamo?
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit
If you were:
CFO
VP Sales
VP Operations
President RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit
2 workers - 40 hr / week each
wages = $10 / hr
1 each work centre RM $5 RM $5 RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 10

11. Kateri proizvod naj proizvajamo?
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit RM $5 RM $5
PM = Price - Material - Labour/unit
Profit = Revenue RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 11

12. CFO: A - $50 B - $50 C - $55 D - $52 Maximize the Profit Margin (PM)
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit
CFO:
Maximize the Profit Margin (PM)
PM = Price - Material - Labour/unit
A: $50-$20-(36min x $10/hr) = $24.00
B: $50-$25-(38min x $10/hr) = $18.67
C: $55-$25-(35min x $10/hr) = $24.17
D: $52-$20-(35min x $10/hr) = $26.17
Decision: Product “D” - highest PM
Can produce 16 / day (WC1 – 30 min/unit)
Profit = Revenue - Material - Labour Cost
P=($52x16u) - ($20x16u) - (2x8hr x $10/hr)
P=$352 / day RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit RM $5 RM $5 RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 12

13. VP Sales: P=$320 / day A - $50 B - $50 C - $55 D - $52
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit
VP Sales:
Maximize Sales Commissions
PM = Price - Material - Labour/unit
A: $50-$20-(36min x $10/hr) = $24.00
B: $50-$25-(38min x $10/hr) = $18.67
C: $55-$25-(35min x $10/hr) = $24.17
D: $52-$20-(35min x $10/hr) = $26.17
Decision: Product “C” - highest price
Can produce 16 / day (WC1 – 30 min/unit)
Profit = Revenue - Material - Labour Cost
P=($55x16u) - ($25x16u) - (2x8hr x $10/hr)
P=$320 / day RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit RM $5 RM $5 RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 13

14. VP Operations: P=$440 / day A - $50 B - $50 C - $55 D - $52
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit
VP Operations:
Keep Efficiencies High
PM = Price - Material - Labour/unit
A: $50-$20-(36min x $10/hr) = $24.00
B: $50-$25-(38min x $10/hr) = $18.67
C: $55-$25-(35min x $10/hr) = $24.17
D: $52-$20-(35min x $10/hr) = $26.17
Decision: Product “B” – 95% efficiency
Can produce 24 / day (WC1 – 20 min/unit)
Profit = Revenue - Material - Labour Cost
P=($50x24u) - ($25x24u) - (2x8hr x $10/hr)
P=$440 / day RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit RM $5 RM $5 RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 14

15. President : P=$560 / day A - $50 B - $50 C - $55 D - $52
Mark Stemberger © 2008
A - $50
B - $50
C - $55
D - $52
President :
Maximize Total Profit
Constraint = WC1
Throughput / Constraint Unit
A: ($50-$20)/20=$1.50/min
B: ($50-$25)/20=$1.25/min
C: ($55-$25)/30=$1.00/min
D: ($52-$20)/30=$1.07/min
Decision: Product “A” - highest $Throughput
Can produce 24 / day
Profit = Revenue - Material - Labour Cost
P=($50x24u) - ($20x24u) - (2x8hr x $10/hr)
P=$560 / day
WC 2
6 min/unit
WC 2
8 min/unit
WC 2
5 min/unit
WC 2
5 min/unit RM $5 RM
$10 RM
$10 RM $5
WC 2
10 min/unit
WC 1
10 min/unit
WC 1
20 min/unit RM $5 RM $5 RM
$10
Based on Production & Inventory Journal, 2nd quarter, 1989, Fry & Cox 15

16. Gross Margin vs. Profit Velocity vs. Net Profit
Mark Stemberger © 2008
Gross Margin vs. Profit Velocity vs. Net Profit
$560
$440
$320
$352
Is there a correlation between total net profit and gross margin?
How does profit velocity compare to net profit? 16

17. Razvoj odločanja skozi čas zgodovinski pregled
(vir: Harvard Business Review)

18. Odločanje pred našim štetjem
Mark Stemberger © 2008
Odločanje pred našim štetjem
Prazgodovina
5 st. pred n.št.: stari Grki - odločanje skozi volitve
4 st. pred n.št.: Aristotel – empirični pogled in logična dedukcija
323 pred n.št.: Aleksander Veliki in Gordijski vozel
49 pred n.št.: Cezar – Aleia iacta est

19. Odločanje v srednjem veku
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v srednjem veku
9. stoletje:
razvoj hindu-arabskega številskega sistema pripelje do številskega sistema od 1 do 9, skupaj s številom 0;
pričetek kvantitativnega pristopa k odločanju

20. Odločanje v renesansi 1602: Hamlet – “Biti ali ne biti”
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v renesansi
1602: Hamlet – “Biti ali ne biti”
1641: Descartes – logična dedukcija je močnejša kot pa izkušnje; podlaga znanstvenemu pristopu reševanja nalog
1654: Pascal in Fermat – razvijeta koncept izračuna verjetnosti za naključne dogodke
17. stol.: Quakerji razvijejo proces odločanja skozi konsenz, ki je vzor učinkovitosti, odprtosti in spoštovanja

21. Odločanje v 19. stoletju Gauss: Gaussova krivulja
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v 19. stoletju
Gauss: Gaussova krivulja
1886: Galton – razvoj regresijske metode
1900: Freud – dejanja prožijo razlogi skriti v podzavesti

22. Odločanje v 20. stoletju (1.)
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v 20. stoletju (1.)
1907: Fischer – NPV
1921: Knight – tveganje in negotovost; verjetnost izida je (ne)znana
1924: Neumann & Morgenstern – teorija iger; matematični model za ekonomske odločitve, ki predpostavlja, da so odločevalci racionalni in dosledni
1950: Carneige Institute of Technology & MIT – razvoj računalniško podprtih orodij za podporo odločanju
1960: Learned, Christensen, Andrews et al. – SWOT
1965: Sperry – objava člankov o funkcijski specializaciji obeh možganskih hemisfer
1968: Raiffa – odločitvena analiza in odločitvena drevesa

23. Mark Stemberger © 2008
Prisoner’s dilemma (1.)
Two suspects are arrested by the police. The police have insufficient evidence for a conviction, and, having separated both prisoners, visit each of them to offer the same deal. If one testifies ("defects") for the prosecution against the other and the other remains silent, the betrayer goes free and the silent accomplice receives the full 10-year sentence. If both remain silent, both prisoners are sentenced to only six months in jail for a minor charge. If each betrays the other, each receives a five-year sentence. Each prisoner must choose to betray the other or to remain silent. Each one is assured that the other would not know about the betrayal before the end of the investigation. How should the prisoners act?

24. Prisoner’s dilemma (2.) Win-lose: Kanonska oblika:
Mark Stemberger © 2008
Prisoner’s dilemma (2.)
Win-lose:
Kanonska oblika:
T =Temptation to defect,
R = Reward for mutual cooperation,
P = Punishment for mutual defection
S = Sucker's payoff
Veljati pa mora naslednje: T > R > P > S

25. Odločanje v 20 stoletju (2.)
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v 20 stoletju (2.)
1972: Janis – “Group-think”; napačne odločitve skozi proces odločanja, ki bolj ceni konsenz, kot pa najboljši rezultat
1979: Vroom & Yeton – “Vroom-Yeton model” pojasnjuje vpliv vodstvenega sloga na odločanje
1980’: “nihče še ni bil odpuščen, ker je kupil IBMove računalnike...” (varnost kot ključni element odločitve)
1984: Isenberg – vodje pogosto nadgrajujejo natančno načrtovanje z intuicijo, kjer obstaja visoka negotovost
1989: Dresner – pojav pojma “poslovna inteligenca”, ki opisuje nabor metod za podporo kompleksnim odločitvam

26. Odločanje v 20 stoletju (3.)
Mark Stemberger © 2008
Odločanje v 20 stoletju (3.)
1995: Greenwald – razvoj “implicitnega asociativnega testa”, ki naj bi pokazal podzavestne vzorce obnašanja, ki vplivajo na odločitve
1996’: spletni uporabniki se prično odločati na podlagi priporočil nakupov ljudi iz “iste kategorije” (amazon)
2005: Gladwell – knjiga “Blink”; trenutna (instinktivna) odločitev je občasno boljša

27. Imamo podatke (in modele) pa se ne znamo (prav) odločiti
Mark Stemberger

28. Mark Stemberger © 2008
Poslovno okolje danes

29. Konkurenčna prednost danes?
Mark Stemberger © 2008
Konkurenčna prednost danes?
IS, IT, kT?
tehnologija?
ljudje?
management?
kapital?
znanje
procesi
patenti?
geografska
lokacija?

30. Odločanje in hitrost Ključna elementa konkurenčne prednosti Odločanje:
Mark Stemberger © 2008
Odločanje in hitrost
Ključna elementa konkurenčne prednosti
Odločanje:
je kombinacija:
“trdih faktorjev”
“mehkih faktorjev”
ti faktorji so lahko komplement (ne substitut!)
Hitrost:
sprejemanja odločitev
izpeljave projektov
Trdi faktorji:
Podatki, ki jih lahko kvantificiramo:
bilance, izkazi, itn.
Mehki faktorji:
Kvalitativni podatki:
subjektivno jim moramo določiti kriterije
in zalogo vrednosti
Npr. ugled blagovne znamke ali kakovost organizacije

31. Mark Stemberger © 2008
Kako se odločamo?

32. Poizvedovanje vs. advokatura
Mark Stemberger © 2008
Poizvedovanje vs. advokatura
POIZVEDOVANJE
ADVOKATURA
Koncept odločanja
Skupinsko reševanje problemov
tekmovanje
Namen razgovora
Preizkušanje in ocenjevanje
Prepričevanje in lobiranje
Vloga sodelujočih
Kritični misleci
Zagovorniki, prepričevalci
Vzorci obnašanja
predstaviti uravnotežene argumente;
biti odprt do alternativ;
sprejeti konstruktivne kritike
prepričati sodelujoče;
braniti svojo pozicijo;
izkoristiti slabosti
Pogled manjšine
Kultiviran in cenjen
Ignoriran, nespodbujan
Izid
Kolektivno lastništvo
Zmagovalci in poraženci

33. Prednosti in slabosti? Samostojno odločanje… Advokatura…
Mark Stemberger © 2008
Prednosti in slabosti?
Samostojno odločanje…
Advokatura…
Proces poizvedovanja…

34. Pravi proces odločanja…
Mark Stemberger © 2008
Pravi proces odločanja…
samostojno
odločanje
advokatura
proces
poizvedovanja
Closure
Preobrazba v procesu odločanja od samostojnega odločanja do procesa poizvedovanja 3C
Conflict
Consideration

35. Izzivi gradnje odločitvenega modela
Mark Stemberger © 2008
Izzivi gradnje odločitvenega modela
Ugotoviti dejansko stanje
Spoznati slabosti/nevarnosti/priložnosti
Določiti listo možnih projektov
Utežiti projekte
Vrednotiti projekte
Zgraditi odločitveni model

36. Cilj gradnje odločitvenega modela
Mark Stemberger © 2008
Cilj gradnje odločitvenega modela
Analizirati kompleksni poslovni problem
Ugotoviti vzroke in posledice za stanje
Izdelati portfelj možnih rešitev
Rešitve pravilno oceniti
Maksimizirati investicije v projekte

37. Diagram vzročnosti in posledičnosti
Mark Stemberger © 2008
Diagram vzročnosti in posledičnosti

38. 5 stopenjski pristop analiziranje razvrščanje ponderiranje vrednotenje
Mark Stemberger © 2008
5 stopenjski pristop
analiziranje
razvrščanje
ponderiranje
vrednotenje
odločitev

39. Stopnja analiziranja Tehnične analize:
Mark Stemberger © 2008
Stopnja analiziranja
Tehnične analize:
Finančne analize: analiza uspešnosti poslovanja
Situacijska analiza: SWOT analiza
Strateška analiza: Porterjeva analiza 5 sil
Analiza organizacije: Kakovost organizacije združbe
Procesna analiza: analiza učinkovitosti procesov
Vrednostna analiza: analiza ustvarjanja vrednosti
Druge analize:
finančna analiza: EVA, DuPont,…
portfeljska analiza: BCG, PLC…
druge analize: informacijska, poslovni model…

40. Stopnja razvrščanja lista potencialnih projektov P 1 P 2 P n problemi
Mark Stemberger © 2008
Stopnja razvrščanja
problemi
slabosti
nevarnosti
priložnosti
lista
potencialnih
projektov
P 1
P 2
P n

41. Stopnja uteževanja spisek potencialnih projektov področje projekti
Mark Stemberger © 2008
Stopnja uteževanja
spisek
potencialnih
projektov
področje
projekti
ocenjevalci
proizvodnja
strategija
prodaja
logistika
pomembnost
nujnost
investicija
uprava
vodje področij
svetovalci

42. Rezultat stopnje uteževanja
Mark Stemberger © 2008
Rezultat stopnje uteževanja

43. Stopnja vrednotenja (1.)
Mark Stemberger © 2008
Stopnja vrednotenja (1.)
Vrednotenje projektov:
ROI, IRR, Payback analysis
NPV
Slabosti vrednotenja investicijskih projektov:
projekt obravnava kot “enkratno priložnost”
neprožen model (diskontna stopnja, tveganje)
strategija ni  statičnih denarnih tokov

44. Stopnja vrednotenja (2.)
Mark Stemberger © 2008
Stopnja vrednotenja (2.)
Vrednotenje priložnosti:
poslovna strategija bolj podobna zaporedju opcij (možnosti oz. priložnosti)
V neki točki se je potrebno:
odločiti
preložiti odločitev
spremeniti odločitev
prilagoditi odločitev
etc.

45. Opcijsko polje projektov
Mark Stemberger © 2008
Opcijsko polje projektov 6 1
nikoli
takoj 5
mogoče takoj
verjetno nikoli 4 2 3
mogoče kasneje
verjetno kasneje

46. Primera poslovnega odločanja
Mark Stemberger © 2008
Primera poslovnega odločanja

47. Izbira poslovnega partnerja
Mark Stemberger © 2008
Izbira poslovnega partnerja

48. Mark Stemberger © 2008
Cilj
Poiskati zunanjega partnerja, ki bi prevzel neučinkovito izvajanje storitev zaposlenih;
in vzpostavil ter zagotavljal ustrezne HACCP in
druge okoljske (ISO 14000) in procesne standarde (ISO 9001)
Cilj
poiskati zunanjega partnerja, ki bi prevzel neučinkovito izvajanje storitev zaposlenih
in vzpostavil ter zagotavljal ustrezne HACCP standarde

49. Zahteve Kakovostno izvajanje storitev
Mark Stemberger © 2008
Zahteve
Kakovostno izvajanje storitev
Prevzem odgovornosti za učinkovito (in uspešno) izvajanje storitev
Vzpostavitev in zagotavljanje standarda HACCP
Certifikacija partnerja skladno s predpisi (ISO 9001, ISO 14000)
Zahteve
kakovostno izvajanje storitev
prevzem odgovornosti za učinkovito (in uspešno) izvajanje storitev
vzpostavitev in zagotavljanje standarda HACCP
certifikacija partnerja skladno s predpisi (ISO 9001, ISO 14000)

50. Pričakovanja Izvajanje storitev v vseh živilskih enotah
Mark Stemberger © 2008
Pričakovanja
Izvajanje storitev v vseh živilskih enotah
Prenos HACCP standardov tudi na neživilske enote
Visoka vrednost storitve - boljša storitev (kot danes) za manj denarja
Visoka odzivnost (dežurna služba)
Pričakovanja
izvajanje storitev v vseh živilskih enotah
prenos HACCP standardov tudi na neživilske enote
visoka vrednost storitve - boljša storitev (kot danes) za manj denarja
visoka odzivnost (dežurna služba)

51. Želje Zmanjšanje internih stroškov
Mark Stemberger © 2008
Želje
Zmanjšanje internih stroškov
Prevzem interne službe (ljudi, opreme, sredstev)
Prevzem odgovornosti za razvoj (in spremljanje standardov)
Želje
zmanjšanje internih stroškov
prevzem interne službe (ljudi, opreme, sredstev)
prevzem odgovornosti za razvoj in (spremljanje standardov)

52. Izzivi in dileme... Kako pridobiti ustrezne informacije?
Mark Stemberger © 2008
Izzivi in dileme...
Kako pridobiti ustrezne informacije?
Kako razviti kriterije?
Kako oceniti kriterije?
Kako utežiti kriterije?
Kako povezati kriterije?
Kako razviti variante?
Kako oceniti prednosti in stroške variant?

53. Rešitve... Razviti enoten vprašalnik
Mark Stemberger © 2008
Rešitve...
Razviti enoten vprašalnik
Pridobiti dokazila in pisne zaveze
Razviti kriterije kot diskretne elemente
Določiti zaloge možnih vrednosti
Povezati kriterije v odločitveno drevo
Utežiti kriterije
Izdelati odločitveni model
Vrednotiti in testirati variante
Izdelati zaključno analizo prednosti vs. stroški

54. Mark Stemberger © 2008
Odločitveno drevo

55. Mark Stemberger © 2008
Odločitveni model

56. Mark Stemberger © 2008
Izbira ustreznega IS

57. Cilj Izpeljati reorganizacijo podjetja
Mark Stemberger © 2008
Cilj
Izpeljati reorganizacijo podjetja
Analizirati in prenoviti ključne poslovne procese
Vpeljati in prenoviti IS
Zgraditi celovito IT podporo poslovanju podjetja
Cilj
izpeljati reorganizacijo podjetja
analizirati in prenoviti ključne poslovne procese
vpeljati in prenoviti IS
zgraditi celovito IT podporo poslovanju podjetja

58. Zahteve Primernost aplikacije za naše podjetje
Mark Stemberger © 2008
Zahteve
Primernost aplikacije za naše podjetje
Ustrezne panožne reference
Integrirana aplikacija
Hitro delovanje (preizkus)
Robusten sistem
Zahteve
primernost aplikacije za naše podjetje
ustrezne panožne reference
integrirana aplikacija
hitro delovanje (preizkus)
robusten sistem

59. Pričakovanja Celovito pokrivanje poslovnih potreb Integriran workflow
Mark Stemberger © 2008
Pričakovanja
Celovito pokrivanje poslovnih potreb
Integriran workflow
Nadgradljivost in razširljivost aplikacije
Odzivnost in prožnost partnerja vpeljevalca IS
Standardiziranost rešitve (nočemo inženirske rešitve)
Hitra in kakovostna vpeljava rešitve
Ustrezna projektna metodologija
Pričakovanja
celovito pokrivanje poslovnih potreb
integriran workflow
nadgradljivost in razširljivost aplikacije
odzivnost in prožnost partnerja vpeljevalca IS
standardiziranost rešitve (nočemo inženirske rešitve)
hitra in kakovostna vpeljava rešitve
ustrezna projektna metodologija

60. Omejitve Kakovost (aplikacija in vpeljava ter podpora)
Mark Stemberger © 2008
Omejitve
Kakovost (aplikacija in vpeljava ter podpora)
Čas (znotraj 9 mesecev)
Denar (ROI)
Obstoječa oprema
Obstoječa ekipa in znanje
Omejitve
kakovost (aplikacija in vpeljava ter podpora)
čas (znotraj 9 mesecev)
denar (ROI)
obstoječa oprema
obstoječa ekipa in znanje

61. Izzivi in dileme... Način izbire aplikacije (in partnerja)?
Mark Stemberger © 2008
Izzivi in dileme...
Način izbire aplikacije (in partnerja)?
Tehnološka platforma?
Kaj z obstoječo aplikacijo?
Šifranti in kalkulacije?
Kje in kako pričeti?
Odločitveni model? …

62. Način izbire aplikacije in partnerja?
Mark Stemberger © 2008
Način izbire aplikacije in partnerja?
Izbira od zgoraj navzdol?
uporabniške zahteve
posebni oz. prilagojeni procesi
...
Izbira od spodaj navzgor?
podatkovna baza
operacijski sistem
generični procesi
Način izbire aplikacije in partnerja?
Izbira od zgoraj navzdol?
uporabniške zahteve
posebni oz. prilagojeni procesi
...
Izbira od spodaj navzgor?
podatkovna baza
operacijski sistem
generični procesi

63. Tehnološka platforma? IBM dB2, Oracle, MS SQL, druge baze?
Mark Stemberger © 2008
Tehnološka platforma?
IBM dB2, Oracle, MS SQL, druge baze?
Operacijski sistem, komunikacijske zahteve, programska orodja?
Stabilnost, robustnost, primernost platforme?
Tehnološka naprednost in vizija razvoja aplikacije?
Notranje tehnološko znanje za prestop na drugo platformo?
...
Tehnološka platforma?
IBM, Oracle, MS SQL?
baza, operacijski sistemi, programska orodja?
tehnološka naprednost in vizija razvoja aplikacije?
notranje tehnološko znanje za prestop na drugo platformo?
kje, kako, za koliko pridobimo novo tehnološko znanje?
...

64. Kaj z obstoječo aplikacijo (in opremo)?
Mark Stemberger © 2008
Kaj z obstoječo aplikacijo (in opremo)?
Reciklirati?
Integrirati?
Odpisati?
Zamenjati?
Prodati?
...
Kaj z obstoječo aplikacijo?
reciklirati?
integrirati?
odpisati?
prodati?
...

65. Šifranti in kalkulacije?
Mark Stemberger © 2008
Šifranti in kalkulacije?
Centralizirati in poenotiti šifrante?
Prenos šifrantov v novo bazo?
Kontrola šifrantov?
Način odpiranja artiklov?
Način kalkulacije?
...
Šifranti in kalkulacije?
centralizirati in poenotiti šifrante?
prenos šifrantov v novo bazo?
kontrola šifrantov?
način odpiranja artiklov?
način kalkulacije?
...

66. Kje in kako pričeti? Kateri del aplikacije najprej vpeljati?
Mark Stemberger © 2008
Kje in kako pričeti?
Kateri del aplikacije najprej vpeljati?
Zahtevana oz. ustrezna strojna platforma?
Kdo, kdaj kaj...?
Mejniki in kontrolne točke projekta?
Projektna metodologija?
...
Kje in kako pričeti?
kateri del aplikacije najprej vpeljati?
zahtevana oz. ustrezna strojna platforma?
kdo, kdaj kaj...?
mejniki in kontrolne točke projekta?
projektna metodologija?
...

67. Odločitveni model Kako pridobiti ustrezne informacije?
Mark Stemberger © 2008
Odločitveni model
Kako pridobiti ustrezne informacije?
Katere partnerje povabiti?
Kako razviti kriterije?
Kako oceniti kriterije?
Kako utežiti kriterije?
Kako povezati kriterije?
Kako razviti variante?
Kako oceniti prednosti in stroške variant?

68. Poslovne potrebe vs. ponudba na trgu
Mark Stemberger © 2008
Poslovne potrebe vs. ponudba na trgu

69. Mark Stemberger © 2008
Shema variant

70. Mark Stemberger © 2008
Odločitveno drevo

71. Mark Stemberger © 2008
Odločitveni model

72. Mark Stemberger © 2008
V razmislek…
Prava informacija, pravočasno, pravemu človeku! In odločitev bo prava…
PAZI! S porastom informacij pa se kakovost našega razumevanja ni bistveno spremenila (izboljšala)
GIGO…
Izvor in verodostojnost informacij – komu verjeti…?
Alfred Sloan iz GM je znal premagati problem prezgodnjega oz. nezrelega odločanja z naslednjimi besedami: »I take it we are all in complete agreement on the decision here. Then I propose we postpone further discussion of the matter until our next meeting to give ourselves time to develop disagreement and perhaps gain some understanding of what the decision is all about«.

73. Zaključek Ne zadoščajo “samo”: Poslovni problem potrebno:
Mark Stemberger © 2008
Zaključek
Ne zadoščajo “samo”:
finančni kazalci
občutek/intuicija:
“Guessing”
“Guesstimating”
“Estimating”
Poslovni problem potrebno:
umestiti v čas in prostor (analiziranje, razvrščanje, uteževanje)
vpeljati proces poizvedovanja in oceniti posledice odločitve (vrednotenja)
vključiti “tehniko Alfred Sloana”