1. II Strategijski izbor Korporativni nivo odlučivanja
EFBL 08-10/12/015
Prrof. Jovo Ateljevic, EFBL

2. Ishodi učenja
Rаzumijevanje razloga zаštо оrgаnizаciје žele divrezifikovati njihove proizvode i gеоgrаfsku rаznоvrsnоst.
Objasniti fаktоrе kојe оrgаnizаciјe smаtrајu važnim u pogledu аtrаktivnоsti rаzličitih gеоgrаfskih tržištа i lokacije u mеđunаrоdnоm lаncu njihove vrijednosti.
Rаzumijevanje rаzlika izmеđu dоmаćе i glоbаlnе strаtеgiје.
Objasniti kаkо geografska i proizvodna diverzifikacija može uticati nа pеrfоrmаnsе organizacije
Razumjeti rаzličitе оkvirе zа uprаvlјаnjе kоrpоrаtivnim pоrtfolijem.

3. Funkcije korportaivnog menadžmenta
odluke oko diverzifikacije, investicija i
alokacija resursa na pojedine dijelove korp.
Upravljanje
korporativnim
portfolijem
Smjernice i kontrola pojedinih preduzeća
Asistiranje u formulaciji biznis stratgeije
Monitoring i kontrola poslovanja
Upravljanje veza između kompanije
podjela i transfer resursa i sposobnosti 42

4. Korporativni nivo: ključna pitanja
Efikasne odluke oko djelatnosti firme ili korporacije
Obim (granice) korporativnog odlucivanja (diverzifikacija proizvoda i njihova tržišta)
Intrenacionalizacija ili geografska diverzifikacija (poslovnih jedinica u portfoliju korporacije)
Kako se kreira (upropaštava) vrijednost na korportaivnom nivou i potreba za razumijevanjem pravila korporativnog roditeljstva i upravljanja portfolijom interesa

5. Dakle korporativi nivo odlučivanja u okviru obima i kreiranja vrijednosti se fokusira na sledeće:
Diverzifikacija proizvoda
Goeografska diverzifikacija
Upravljanje prorfolija
Uloga korportaivnog ‘roditeljstva’ (struktura korp se sastoji od majka-firma (matica), centara, divizija i biznis jedinica (kćerka- firma)
I male firme mogu imati sličnu strukturu; javni sektor takođe pruža razlićite vrste usluga...
Majka –firma (u kontekstu kor. upravljanja- uloga korportaivnog ‘roditeljstva’ ) se odnosi na upravljanje iznad nivoa poslovne jedinice i generalno nema direktne interakcije sa kupcima i konkurentima
Holding, sistem (poslovni sistem), grupa (group, poslovna grupa) i dr. je izraz koji označava privredno društvo koje kontroliše (u potpunosti, ili znatnim delom) jedno ili više privrednih društava i koje za isključivu delatnost ima upravljanje i finansiranje tih društava, mada se nekad koristi i za ceo skup ovako povezanih društava (s obzirom da, po pravilu, majka-firma ima presudni uticaj na sva podređena društva).
Iako ove izraze poznaje Zakon o privrednim društvima Republike Srbije, nisu obavezni u nazivu (za razliku od društva sa ograničenom odgovornošću, ili akcionarskog društva - vidi vrste preduzeća), tako da ih neka društva koje imaju karakter holdinga koriste (Energoprojekt holding a.d.), a neke ne (). Prema našem pozitivnom zakonodavstvu, svako društvo koje je organizovano u skladu sa Zakonom o privrednim društvima ima svoje organe i svoj pravni subjektivitet, kao i svoj matični broj pod kojim je registrovano kod Agencije za privredne registre.
Društvo koje poseduje drugo društvo, naziva se majka-firma (Energoprojekt holding a.d., Delta holding), dok je posedovano društvo - kćerka-firma (Energoprojekt Niskogradnja a.d., ). Nekada se koristi i pojam sestrinske firme (Energoprojekt Niskogradnja a.d. Beograd i Energoprojekt Visokogradnja a.d.) - za društva koja su u vlasništvu jednog društva. Majka-firma obično poseduje 100% ili bar većinski deo kapitala kćerke-firme, mada ni to nije obavezno (presudan ili značajan uticaj može biti ostvaren i na neki drugi način, npr. posedovanjem tzv. kontrolnog paketa akcija odnosno udela).

6. Diverzifikacija proizvoda i tržišta
Divrezifikacija – strategija u okviru koje donose odluke o novim proizvodima i tržištima
Razlozi-
1. iskorištavanje postojećih resursa i kapaciteta (ekonomija obima (scope) u širem smislu- smanjenje troškova za povećanje količine vs. smanjenje troškova za dodatne linije proizvoda)
2. iskorištavanje menadžerskih sposobnosti (znanja i vještina) za nova tržišta i proizvode u kreiranju dodatne vrijednosti
3. diverzifikacija proizvoda i tržita povećava moć na tržištu (subvencioniranje proizvoda- stvaranje kon. pred.)
Povezana diverzifikacija – strategija u okviru kapaciteta i netvorka vrijednosti org. u svrhu jačanja netvorka, brenda, R&D,
Vrtikalna integracija (nazad-input i naprijed- autput)
Horizontalna integracija (dodatne aktivnosti komplementarne postojećim)

8. Geografska div. i strategija internacinalizacije
Razlozi:
Globalizacija tržišta i konkurentnosti (i uzroci i konsekvence) mnogi uspješni primjeri
Kada su firme nabavljači za proizvođače
Međunarodna expanzija – bypassing ograničenja domaćeg tržišta (malo lokalno tržište, npr. )
Iskorištavnje mogučnosti u pogledu razičitosti, kulturne , admistrativne razlike – prednosti, ekonomski faktori itd.)
mogućnost proširenja tržišta i iskorištavanje strateških kapaciteta (Amazon)
Prednosti ekonomija obima
Održivanje nivoa zarade (prelazak sa jednog na drugo tržište

9. zeppelin

11. Strategijka methoda je način za sprovođenje strategije.
Organski rast/razvoj
Spajanje i akvizicija
Strateški savezi

12. organski rast / razvoj kao strategija
Organski rast ili razvoj je način za ostvarivanje strategije organizacije na osnovu njenih vlastitih kapaciteta / sposobnosti
Drzgim riječima, to je expanzija biznisa usled povećanja tražnje (baze klijenata) ili autputa po klijentu, nove prodaje

13. Razlozi za korištenje organskog rasta /razvoja
Specifičnost proizvoida (visoke tehničke karaktresitike)
Znanje i sposobnost razvoja
Blagovremeno investiranje u rast i razvoj
Minimiziranje poremećaja na tražištu
Priroda tržišta

14. Metode ulazka na strano tržište: ključna pitanja
Kako pronaći atraktivno tržište?
Makro-ekon. i politički uslovi
Infrastruktrura, tarifne barijere i prednosti
kulturne norme
Politički i legalni rizici (rizici suverenosti- vladine odluke u promjeni zakona, poreza..), zaštita intel. svojine; međunarodni rizici – politička ekonomija – sankcije, sigurnost...

16. Menadžmnet portfolija korp.
Parent u ulozi korp. menadzdera
Brojni su alati (koncepti) za razvoj portfolija poslovnih jedinica korp.
Kriteriji: balans (u odnosu na ucesce na trzist I potrebe korp. ; atraktivnost pos.jedinice u portfoliju; stepen uskladjenosti I sinergije posl. Jedinica
BCG - koncep za uskladjivanje portfolija poslovnih jedinica u pogledu odnosa ucesca na trzistu I trzisnog rasta
Svrha matrice je:
Da strategu pruži pregledan pogled na cjelokupan trenutni portfolio kompanije. 
Omoguci donošenje   odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom ukidanju neprofitabilnih dijelova.

17. Model za planiranje portfolija org: The BCG Growth-Share Matrix
HIGH
Earnings: low, unstable, growing
Cash flow: negative
Strategy: analyse to determine whether business can be grown into a star, or will degenerate into a dog
Earnings: high stable, growing
Cash flow: neutral
Strategy: invest for growth ??
GODIŠNJI REALNI RAST (%)
Earnings: high stable
Cash flow: high stable
Strategy: milk
Earnings: low, unstable
Cash flow: neutral or negative
Strategy: divest
LOW
HIGH
% UČEŠĆE NA TRŽIŠTU
LOW 44

18. Strateške mogućnosti za upitnike
tržišna penetracija
razvoj tržišta
razvoj proizvoda
sve intenzivne strategije ili transakcija..
upitnicima To su proizvodi ili tvrtke, koje se natječu u visokim rastom Tržišta ali gdje je tržišni udio je relativno niska.novo proizvod lansiran na tržište visokog rasta i sa postojećim Tržišni lider bi bilo normalno ko nsidered kao upitnik. Zbog okoliš visokog rasta, oni mogu biti "gotovina Sync ". Strateške mogućnosti za upitnicima su .. tržišna penetracija razvoj tržišta razvoj proizvoda Koji su sve intenzivne strategije ili transakcija.

19. Strateške mogućnosti za zvijezde su ..
integracija- naprijed, nazad i horizontalna
tržišna penetracija
razvoj tržišta
razvoj proizvoda
joint Ventures

20. Strateški Pravci- razvoj
Razvojni pravci su strateske opcije dostupne jednoj org. u domeni proizvoda I trzista, uzimajuci u obzir njene sposobnosti (kapacitet) I ocekivanja IG
Najveći doprinos je dao Igor Ansoff: nastavak Chadlerovog istraživanja – dodaje niz novih strategisjskih koncepata, cijeli novi vokabulari (poznata matrica marketing strategije), gap analiza
Ansoff i TOWS matrice (SWOT - Andrews Kenneth) se cesto koriste u svrhu utvrdjivanja strategije razvoja –pravaca
Igor Ansoff built on Chandler's work by adding a range of strategic concepts and inventing a whole new vocabulary. He developed a strategy grid that compared market penetration strategies, product development strategies, market development strategies and horizontal and vertical integration and diversification strategies. He felt that management could use these strategies to systematically prepare for future opportunities and challenges. In his 1965 classic Corporate Strategy, he developed the gap analysis still used today in which we must understand the gap between where we are currently and where we would like to be, then develop what he called “gap reducing actions”.[6]
Andrews (Kenneth) The concept of corporate strategy , Two of the “more manageable units” are very well known as SWOT analysis

21. Pravci i metode razvoja: motivi za primjenu određene
Okruženje (usklađenost nove strategije sa okruž- strateški ‘fit’)
Kapaciteti org. – dodatne mogućnosti sa postojećim kapacitetima
Očekivanost – kreirane u pogledu kulturnog ili političkog konteksta

22. Prof. Jovo Ateljevic, Unversity of Banja Luka
The Ansoff matrix
Prof. Jovo Ateljevic, Unversity of Banja Luka

23. TOWS Strategic Alternatives Matrix
External Opportunities (O)
External Threats (T)
Internal Strengths (S)
SO "Maxi-Maxi" Strategy Strategies that use strengths to maximize opportunities.
ST "Maxi-Mini" Strategy Strategies that use strengths to minimize threats.
Internal Weaknesses (W)
WO "Mini-Maxi" Strategy Strategies that minimize weaknesses by taking advantage of opportunities.
WT "Mini-Mini" Strategy Strategies that minimize weaknesses and avoid threats.

24. Primjer turistickog razvoja: Izvozna strategija BiH turizma
Prof. J. Ateljevic, EFBL

25. TOWS Strategic Alternatives Matrix
V. MOGUĆNOSTI (O) 1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridor Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarnismjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...)
Formiranje klastera
Uspostavljanje instituta za razvoj turizma i ekologije
V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor)
3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja
4. Los imidz drzave – baziran na sukobu
5. Neadekvatno locirina budz.sr.
6. Siva ekonomija
7. Losa saobracajna infrastruktura
8. Minska polja
9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine
INTERNE SNAGE (S) 1.Geografska lokacija 2.Konc.velikog br.prir. i drugih esursa na malom prostoru 3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti 4.Neiskoristeno zemljiste
SO “Maxi-Maxi” Strategija
ST "Maxi-Mini" Strategija
INTERENE SLABOSTI (W) 1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci
2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti
5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti
6. IKT
7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac”
8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja
WO "Mini-Maxi" Strategija
WT "Mini-Mini" Strategija

26. TOWS Strategic Alternatives Matrix
VANJSKE MOGUĆNOSTI (O)
1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridoe Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarnismjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...)
Formiranje klastera
INTERNE SNAGE (S)
1.Geografska lokacija i povoljni klimatski uslovi
2.Konc.velikog br.prir.resursa na malom prostoru
3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti
4.Neiskoristeno zemljiste SO
1. Strategija identifikacije ciljnih grupa( ino penzioneri, sportisti, korisnici zdravstvenog turizma/dentalni/korektivni, avanturistickog , eko turizma, team building S1 O1 )
2. Greenfield investicije (S4 O1 O4)
3. Razvoj komplementarnih smjestajni kapaciteta u ruralnim /manjim krajevima (S1 S2 O1 O3)
4. Razvoj “zdravog turizma” (“tailor made concept” S1 S2 O1 O5)
5. Razvoj samoodrzivih eko zona ( S4 O4)
6. Jacanje kapaciteta rulanog turizma/seoskih domacinstava
7. Dalji razvoj koncepta vinskog turizma (S1 S4 O3 O4 O5)

27. TOWS Strategic Alternatives Matrix
V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor)
3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja
4. Los imidz drzave – baziran na sukobu
5. Neadekvatno locirina budz.sr.
6. Siva ekonomija
7. Losa saobracajna infrastruktura
8. Minska polja
9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine
INTERNE SNAGE (S)
1.Geografska lokacija
2.Konc.velikog br.prir.resursa na malom prostoru
3.Medj.prepoznati dogadjaji i priznate licnosti
4.Neiskoristeno zemljiste ST
1. Podsticaj razvoja receptivnih agencija (S2 T1
2. Izdrada akcionog plana institucionale razvijenosti turizma sa akcentom na alternativni vid razvoja turizma i finansiranja S1 S2 S3 S4 T2 T3 T5)
3. Medj.priznati dogadjaji i priznate licnosti u funkciji poboljsanje imidza drzave i podizanja svijesti o zasititi zivotne sredine (S3 T4 T9)

28. TOWS Strategic Alternatives Matrix
V. MOGUĆNOSTI (O)
1. Nedovoljno istrazena destinacija 2. Planirana saobracajna infrastrukutra (koridoe Vc, low cost avio kompanije, zeljeznicki saobracaj) 3 .Nedovoljno razvijeni komplementarni smjestajni kapaciteti u ruralnim /manjim krajevima 4. Sinergija sa agro sektorom (razvoj ruralnog turizma, proizvodnja organske hrane...)
Formiranje klastera
Nepostojanje adekvatnog instituta za razvoj turizma
INTERENE SLABOSTI (W)
1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci
2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti
5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti
6. IKT
7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac”
8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja WO
1.Uspostvaljanje instituta za razvoj turizma i ekologije (O6 W1 W2 W4 W7 W8)

29. TOWS Strategic Alternatives Matrix
V. PRIJETNJE (T) 1. Neadekvatna politika prema receptivnim agencijama 2. Institucionalna nerazvijenost i –neuskladjenost (IKT, nekonzistentost pravnog okvira, neadekvatno i neefikasno pravno regulisan sektor)
3. Nedostatak alternativnih vidova finansiranja
4. Los imidz drzave – baziran na sukobu
5. Neadekvatno locirina budz.sr.
6. Siva ekonomija
7. Losa saobracajna infrastruktura
8. Minska polja
9. Nedovoljno razvijena svijest o zastiti zivotne sredine
INTERENE SLABOSTI (W) 1.Razvoj, istrazivanje i stat.podaci
2.Ljudski resursi - liderstvo 3.Nepostojanje receptivnih agencija 4.Nedostatak inovativnosti
5. Duplikacija i nekoordiniranost aktivnosti
6. IKT
7. Neadekvatan princip ”vrijednost za novac”
8. Nedovoljna sekt.atraktivnost prilikom edukacije i zaposljavanja WT
Za vas

30. spajanje i akvizicija
Spajanje je obostrano dogovoreno rješenje za formiranje joint veture između dvije organizacije sa zajedničkim vlasništvom
Akvizicija je metod u kojoj jedna organizacija preuzima vlasništvo nad drugom

31. Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu poslovnog makro- okruženja
Brzina ulazka na tržište
Nivo konkuretnosti
Mogućnosti konsolidacije
Finacijsko tržište

32. Motivi za spajanje i akviziciju u kontekstu sposobnosti organizacije
Iskorištavanje
postojećih staretegijskih
sposobnosti
Efikasnost trošova
Sticanje novih
sposobnosti

33. Očekivanja interesnih grupa od spajanja i akvizicije
institucionalnih
itneresnih grupa
Menadžerske ambicije
Spekulativni motivi

34. Pitanjima koja se tiču uspjeh akvizicije i spajanja
Da li akvizicija otvara nove mogućnosti za organizaciju?
Može li se poboljšati predanost (ambicije) (operativnih) menadžera?
Dali će očekivana sinergija biti realizirana?
Da li postoje problemi kulturnih razlika i povezivanja dviju organizacija?

35. strateški savez
Strateški savez način na koji dvije ili više organizacija udružuje resurse i aktivnosti sa ciljem realizacije i sprovodjenja strategije.

36. Motivi koji potiču formiranje strateških saveza
Potreba za stavarenje kritične mase
Ko-specijalizacija
Sticanje znanja – iskustava

37. Tipovi strateških saveza
Joint ventures
Franchising
Consortia
Licensing
Networks
Subcontracting

41. Kriteriji uspješnosti strateških opcija
Izvodljivost
Stratške
mogućnosti
Pogodnost
Strateško
pozicioniranje
Prihvatljivost
Performanse-očekvani
rezultatai

42. Pogodnost
Pogodnost ili priklandnost se odnosi na ona pitanja koja adresiraju uslove/ okolnosti u kojma org posluje – strateško pozicioniranje
Uključuje detaljnu analizu poslovnog okruženja, strateške sposobnosti i racionalnost (obrazloženje)
Za razumijevanje pogodnosti strateških opcija možemo koristiti koncepte strateškog pozicioniranja

43. Primjeri pogodnosti Strateške opcije
Pravci – konsolidacija, tržišna penetracija, razvoj proizvoda, razvoj tržišta, diverzifikacija
Metode – organski (interni) razvoj, spajanje / akvizicija, joint development (udruživanje sposobnosti)
Potrebno je odgovoriti na pitanje: Zašto su ove opcije pogodne u pogledu okruženja, sposobnosti i očekivanja (analiza svih)
TOWS matrica-identifikacija str. Opcija

44. Koncepti za razumijevanje stargeijske pogodnosti (pogledati originalnu tabelu u kljizi!!!)
PESTEL razumijevanje: mogućnosti rasta/stagnacije-adresiranje okolnosti e.g konvergencija industrije (vertikalna intregracija)
Scenariji – neizvjesnost i rizik – potreba za rezervnim planom
5-snaga – snage konkurentnosti – razvoj barijera za nove biznise
Strategijske grupe – atraktivnost SG, mobilnost prepreka – ptreba za re-pozicioniranjem u bolju SG
Centralne sposobnosti org.- baza konkurentskih prednosti – eliminacija slabosti, exploatacija snaga
Lanac vrijednosti: potreba za vertikalnom integracijom ili outsoucing – kako će se postići vertikalna integracija
Mapiranje intresnih grupa – mapiranje IG, moć inetresa- konsekvence za pojedine IG
Mreza kulturnih elemenata – stavrna prihvatljivost uticaj na izvodljivost – upravljavanje kulturnim razlikama (clash)

45. Razumijevanje relativne pogodnosti strategijskih opcija
Methoda
Sposobnost
Rangiranje (često se bazira na SWOT analizi), metoda monitoringa implementacije strategije
Ocjena opcija u odnosu na faktore uspješnosti koji se odnose na okruženje, resurse i očekivanja
Rezultati rangiranja za svaku opciju
Stablo odlučivanja
Progresivna eliminacija opcija sa uključivanjem novih zahtjeva koje je potrebno ispuniti
Scenariji
Opcije su uskladu sa dodatnim scenarijima (rezervni plan)

46. Prihvatljivost Ishod strategije i očekivani rezultati.
Tri osnovna tipa:
Povrat investicija
Rizik
Reakcija IG- politička dimenzija strategije
Cost-benefit analiza (engl. cost-benefit analysis, njem. Kosten-Nutzen-Analyse) je metoda ekonomske analize kojom se uspoređuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog privrednog pothvata ili projekta analizom troškova (cost) i koristi (benefit).

47. Neki od kriterija za procjenu prihvatljivosti strateških opcija
Konceptualno razumijevanje
Primjer
Ograničenost
Povrat inv.
Profitabilnost
Cost-benefit
Realne mogućnosti
SVA (shareholder value analysis)
Analiza akcionarskih vrijednosti
Povrat finc. investicija glavnih projekata
Ukupni cost-benefit uključujući neopipljive vrijednosti
Sekvence odlučivanja
Uticaj nove strategoje na akcionarske vrijednosti
ROC (return capital employed)
Period odplate
DCF (discounted cash flow)
Glavni infrastrukturni projekti
Realne mogućnosti za analizu
Udruživanje/akvizicija
Proocjena novih investicija (biznis)
Aplikativno za diskretne projekte
Samo opipljive troškove/benefit
Mjerljivost/kvatificiranje
Tehnički detalji
Rizik
Finacijska racionalna projekcija
Analiza senzitiviteta
Robustnost strategije
Testiranje predpostavki/robustnosti
break- even analiza
Uticaj na likvidnost
Šta ako?’ analiza
Odvojeno testiranje pojedinih faktora
Reakcija IG-
politička dimenzija strategije
Mapiranje IG
Uglavnom kvalitativno
Gross capital employed = Fixed assets + Investments + Current assets
Net capital employed = Fixed assets + Investments + Working capital*.
Read more at

48. Assessing Profitability: Return on Capital Employed –employed resources

49. Exhibit 10.8 Assessing Profitability: Payback Period –cash injected

50. Exhibit 10.8 Assessing Profitability: Discounted Cash Flow

51. DINАМIČKЕ ОCJЕNЕ I RАNGIRАNјА INVЕSТICIОNIH PRОЈЕKАТА
Dinаmičkе mеtоdе оcjеnе i rаngirаnjа invеsticiоnih prојеkаtа bаzirајu sе:
nа plаnu nоvčаnih tоkоvа invеsticiоnih prојеkаtа i
rеspеktоvаnju kоncеptа vrеmеnskе vrijеdnоsti nоvcа.
Nоvаc imа vеću vrеdnоst u mоmеntu izdаvаnjа оd оnе vrijеdnоsti kојu imа u mоmеntu primаnjа (kоncеpt vrеmеnskе vrijеdnоsti nоvcа).
Rеntаbilnоst invеsticiоnоg prојеktа mоžе sе оcijеniti nа bаzi dvа оsnоvnа kritеriјumа:
Prеkо rаzlikе izmеđu sаdаšnjе vrijеdnоsti prihоdа i sаdаšnjе vrijеdnоsti trоškоvа.
Prеkо diskоntnе stоpе prеmа kојој је sаdаšnjа vrijеdnоst prihоdа јеdnаkа sаdаšnjој vrijеdnоsti trоškоvа.
Diskоntni rаčun - prеvrеdnоvаnjе budućih еfеkаtа nа sаdаšnju vrijеdnоst.

52. Меtоdа nеtо sаdаšnjе vrеdnоsti
Svi trоškоvi i prihоdi svоdе sе nа prilivе i оdlivе nоvcа (nоvčаnе tоkоvе) u prеdviđеnоm pеriоdu еksplоаtаciје invеsticiоnоg prојеktа.
Nоvčаni tоkоvi mоrајu biti svеdеni (diskоntоvаni) nа mоmеnаt pоčеtkа еksplоаtаciје invеsticiоnоg prојеktа.
Аpsоlutnа rаzlikа izmеđu primаnjа i izdаvаnjа gоtоvinе dаје nеtо nоvčаni tоk kојi оprеdjеlјuје invеstitоrа u prihvаtаnju ili nеprihvаtаnju invеsticiоnоg ulаgаnjа.
P P Pх
NSV = х
(1 + К) (1 + К) (1 + К)

53. Exhibit 10.10 Measures of Shareholder Value

54. Reakcija Intresnih grupa
Financijsak rekonstrukcija
Akvizicija / povezivanje
Novi Biznis modeli
Use Eurotunnel, begin at 2:50 and go to 3:33 (section on banks and financial needs)
Outsourcing

55. Izvodljivost
Centralno pitanje je: dali je org. sposobna ili ima resurse za realizaciju stratgije
Financijska izvodljivost – prognoza protoka sredstava i potrebnih fondova (break-even analiza), nije pouzdan ali koristan ako se sprovodi ažurno (spreadsheet)
Razvoj resursa (kako da razvijemo jedinstevene i core sposobnosti)

56. Zaključak
generalne metode za razvoj strategije su organski razvoj, spajanja i akvizicija, i savezi
Uspjeh ili neuspjeh strategija će zavisiti od uspješnosti kriterija prikladnosti, prihvatljivost i izvedivost
strategija konkurentnosti, pravci i metode strategija moraju biti usklađeni

57. Key Debate: Merger Madness: How Wisely is Merger Money Being Spent?

58. Dodatak
Ovaj dio nije obradjen ali ima indirektne veze sa predhodnim materijalom.
bice objasnjeno detaljnije na sledecem predavanju

59. E-business strategy model building

60. THREE LEVELS OF E-BUSINESS STRATEGY MIGRATION

61. E-business Strategy Model
Diagnose-Current environment Industry Company
Competitive  Current business
Assessment strategies
Benchmark  Assess customer
E-business Relationships
Technology  Assess e-business
Assess technology
Business  Assess Partnerships business
Partnerships
 Current bus strategies
ranking
Opportunities Strengths and
and threats weaknesses
rankings rankings
Establish
Strategy
Match current business strategies with industry opportunities and threats and company strengths and weaknesses
SWOT matrix
Brainstorm alternative e-business strategies
E-business
strategy
Major Stages
Outputs
Initiate
Outline
scope
Identify
stakeholders
Determine schedule
Project work
plan
Transition
Analyse gap between new and current strategy
Factor in change readiness assessment and risk analysis
Consider potential industry responses
Plot e-business transition strategy milestones
E-business
transition strategy
Adapted from Hackbarth & Kettinger , 2000

62. E-business Strategy Model
Stage 1 : Initiate
Outline scope
Identify stakeholders
Determine schedule
Output : Workplan

63. E-business Strategy Model
Stage II Diagnose - Company Analysis
Identify current business strategies
Assess customers relationships
Assess suppliers relationships
Assess company e-business technologies
Use value chain to identify areas where IT can add value
Output : SWOT analysis

64. Stage III - E-Business Strategy
Strategic Priorities
Ranking
Company Opportunity / Threat ranking
Industry Strength / Weakness ranking
SWOT Assessment
Evaluate
E-business strategies
E-Business Strategy
Adapted from Hackbarth & Kettinger , 2000

65. Stage IV - Transition Minus Equals E-business strategy
Status quo Strategy
Gap
Factor in cost/
benefit risk analysis
Factor in change
readiness assessment
Analysis gap difference between e-business strategy and current strategy
Consider potential industry responses
Plot e-business transition strategy including recommended courses of action and milestones
E-business Transition Strategy
Adapted from Hackbarth and Kettinger , 2000