1. UDRŽATEĽNÁ KONKURENIESCHOPNOSŤ A SPOLOČENSKYZODPOVEDNÉ PODNIKANIE (seminárna práca)
Študent: Petra Galbová Ročník: 2.Ing Štúdijná skupina: PMA rok: 2014/2015

2. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP : „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“ Práca je taktiež súčasťou predloženého projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

3. Konkurencieschopnosť TUR a SZP Udržateľná konkurencieschopnosť
OBSAH
Konkurencieschopnosť
TUR a SZP
Udržateľná konkurencieschopnosť
Hodnotenie konkurencieschopnosti

4. 1 Konkurencieschopnosť
Podľa Mlákaya je konkurencia konflikt rozdielnych záujmov na trhu. Medzi základné formy zaraďujeme konkurenciu na strane ponuky a dopytu. Konkurencia na strane dopytu je výrazom konfliktu záujmov kupujúcich. Každý chce maximálne uspokojiť svoje potreby pri najnižších cenách. Konkurencia na strane ponuky vzniká ako výsledok snaženia sa výrobcov dosiahnuť maximálny zisk. Pri nedostatku ponuky sa každý kupujúci snaží získať z obmedzeného množstva ponúk, čo vedie k zvýšeniu ceny.

5. 1 Konkurencieschopnosť
Podľa Mlákaya je konkurencia konflikt rozdielnych záujmov na trhu. Medzi základné formy zaraďujeme konkurenciu na strane ponuky a dopytu. Konkurencia na strane dopytu je výrazom konfliktu záujmov kupujúcich. Každý chce maximálne uspokojiť svoje potreby pri najnižších cenách. Konkurencia na strane ponuky vzniká ako výsledok snaženia sa výrobcov dosiahnuť maximálny zisk. Pri nedostatku ponuky sa každý kupujúci snaží získať z obmedzeného množstva ponúk, čo vedie k zvýšeniu ceny.

6. 1 Konkurencieschopnosť
Konkurencieschopnosť na podnikovej úrovni definuje Kissová ako schopnosť vyrábať a predávať konkrétny produkt za podmienky zachovania rentability. Konkurencieschopná firma musí byť pripravená v prípade potreby znížiť výslednú cenu produktu a ponúknuť vyššiu kvalitu ako jej konkurent. (Kissová, 2009, s. 11).

7. 1 Konkurencieschopnosť
Kadár a Kadárová tvrdia, že rozhodujúcimi kritériami konkurencieschopnosti podnikov a ich produkcie sú náklady, kvalita a čas. Ich význam a dôležitosť sa postupne menil a rozvojom výroby a nových stratégií. Sú determinované používanou technológiou a znalosťami, ktoré sú v podniku k dispozícii a faktormi vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú všetky oblasti a procesy v podniku. Náklady súvisia s vstupmi do výrobného procesu, kvalita sa vzťahuje predovšetkým na výstupy podniku, ktorými sú výrobky alebo služby a čas je spojený s cieľmi výroby, ktoré sa majú dosiahnuť. Uvedené zložky efektívnosti by mali byť v rovnováhe. Zvyčajne sú spôsoby zlepšovania konkurencieschopnosti zamerané na zlepšovanie iba jedného z faktorov náklady, kvalita alebo čas. Pokiaľ má byť výrobok úspešný, musia byť všetky tieto faktory na primeranej úrovni. Cieľom je dosiahnuť čo najvyššiu kvalitu pri minimálnych nákladoch, ktoré sú podmienkou nízkej ceny a čo v najkratšom čase (Kadár, Kadárová, 2010, s. 3)

8. 1 Konkurencieschopnosť
Podľa Karpissovej je možné faktory konkurencieschopnosti podniku rozdeliť na vonkajšie a vnútorné. Medzi vonkajšie faktory patria tie, ktoré podnik nemá možnosť ovplyvniť, prípadne je jeho možnosť ovplyvniť tieto faktory obmedzená či nepriama. Patrí sem vyjednávacia sila dodávateľov a odberateľov, konkurenčný boj, trh produktov, korupcia v prostredí, záujem o pracovný pomer v podniku, podpora miestnych a štátnych orgánov. (Karpissová, 2008, s. 297)

9. 1 Konkurencieschopnosť
Formulovať a realizovať účinné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy:
1. Identifikovať podnikanie – pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa subjekt nachádza.
2. Zmena poslania – rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť a tak upraviť strategické smerovanie podniku.
3. Dokument o poslaní - oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú zrozumiteľné, zaujímavé a podnetné.

10. 1 Konkurencieschopnosť
Podľa Borovského je pre zvyšovanie konkurencieschopnosti firiem dôležité identifikovať faktory, ktorých riadenie umožňuje jej rast:
Konkurencieschopný produkt – dominujúcu úlohu zohráva tvorba nového produktu. Zrýchľovanie tempa vedecko-technického pokroku pritom vyžaduje, aby sa rýchlosť tvorby nového produktu neustále zrýchľovala.
Komunikačné schopnosti- rozhodujúcim faktorom je organizačná štruktúra a kvalita ľudského prvku v nej. Tá, okrem osobnostných vlastností ľudí, je postavená predovšetkým na znalostiach a vývoji a používaní marketingových prostriedkov, ako aj na schopnosti adaptovať chod organizácie na vonkajšie zmeny v očakávaní zákazníkov a správania sa konkurencie.

11. 1 Konkurencieschopnosť
Časový rozmer- Nadobúda stále väčšiu dôležitosť. Jeho rešpektovanie vyžaduje jednak neustále zdokonaľovanie informačných technológií, ako aj také zdokonaľovanie organizácie, ktoré zrýchli priebeh všetkých procesov.
Súhrnné pôsobenie organizácie- Je konkurenčným faktorom, ktorý sa buduje dlhodobo. Je možné ho zlepšovať radikálne, napríklad geografickým umiestnením.
Kapitálová sila- je konkurenčným faktorom, ktorý má rozhodujúci vplyv v prípade rastových stratégií jednak ako podmieňujúci prvok expanzie, zároveň však ako faktor zvyšujúci dôveryhodnosť firmy. Jej posilňovanie závisí jednak od rentability firmy, jednak od kapitálovej sily vlastníkov. (Borovský, 2005, s. 10)

12. 2 Trvalo udržateľný rozvoj a spoločensky zodpovedné podnikanie
Trvalá udržateľnosť obsahuje tri podstatné dimenzie. Je to (
1. ekologická dimenzia – sústredená na zachovanie rôznorodosti podmienok a foriem života na Zemi ( životnosť a rozmanitosť Zeme). Jej základom je usmernenie ľudských aktivít v krajine v súlade s medzami únosnosti prirodzených ekosystémov.
2. ekonomická dimenzia – vychádza z posúdenia základného ekonomického vzťahu ,,zisk- spotreba“ .
3. sociálna dimenzia – jej hlavným cieľom je zabezpečenie ,,dôstojnej“ kvality života pre každého človeka. .

13. 2 TUR a SZP „Trvalo udržateľný rozvoj je taký rozvoj, ktorý umožňuje uspokojovanie potreby súčasných generácií bez ohrozenia možnosti budúcich generácií zabezpečiť ich vlastné potreby“. Jednou z najlepšie pochopiteľných definícií, ktorá vystihuje ducha TUR je: ,,Trvalo udržateľný rozvoj neznamená, že sme zdedili Zem od našich predkov, ale znamená, že sme si ju požičali od našich detí.”

14. TUR a SZP
1979 Carroll sformuloval definíciu SZP, ktorú možno vyjadriť štvorúrovňovou pyramídou. Vyjadruje mieru a rozsah zodpovednosti organizácie k sebe samej ako aj k svojmu okoliu.
4 úrovne etického a zodpovedného správania sa, na ktorých sa organizácia nachádza (
1. ekonomickej zodpovednosti,
2. zákonnej zodpovednosti,
3. etickej zodpovednosti,
4. dobrovoľnej zodpovednosti.

15. 3 Udržateľná konkurencieschopnosť
Dnešné definície SZP sú postavené na troch pilieroch spoločenskej zodpovednosti (htttp:/blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf/, ):
Ekonomickej zodpovednosti;
Environmentálnej zodpovednosti;
Sociálnej zodpovednosti.
3 Udržateľná konkurencieschopnosť

16. 2 TUR a SZP
Koncept spoločensky zodpovedného podnikania sa opiera o tri piliere – ekonomickú efektívnosť, environmentálnu zodpovednosť a spoločenskú angažovanosť.
SZP je zameraná na 5 prioritných oblastí (SAKÁL, P. a kolektív autorov, 2009):
ľudské práva,
práva zamestnancov,
dodávateľské vzťahy,
ochrana životného prostredia,
komunitná angažovanosť.

17. 3 Udržateľná konkurencieschopnosť
Priemysel výrazne ovplyvňuje všetky štyri piliere udržateľného rozvoja – ekonomický, sociálny, environmentálny a inštitucionálny. Okrem výrazného podielu na kvantitatívnych ukazovateľoch ekonomického rastu krajiny má veľký vplyv aj na spoločenské aspekty jej rozvoja.

18. 3 Udržateľná konkurencieschopnosť
Ďalší rast priemyslu v 3.tisícročí je najviac ovplyvňovaný výzvami udržateľného rozvoja, ktorým musí čeliť v kontexte s nasledovnými charakteristikami súčasného vývoja:
Narastajúca globalizácia svetovej ekonomiky;
Ekonomická kríza a jej vplyv na dostupnosť finančných zdrojov;
Vývoj obchodu a globálnej konkurencie;
Jednotný trh a regulačné rámce;
Dostupnosť surovín a energií a požiadavky ich efektívnejšieho využívania;
Technológie a inovácie;
Kvalifikačná štruktúra pracovných síl a ich zručnosti;
Otázky bezpečnosti, demografická zmena;
Zvyšujúce sa nároky na povýrobné služby.

19. 4 Udržateľná konkurencieschopnosť
Na hodnotenie konkurencieschopnosti sa používajú viaceré mteódy ako SWOT analýza, metóda SPACE, BCG matica, Porterov model piatich síl, metodika QCMD pre hodnotenie konkurencieschopnosti podniku a metóda strategického profilu.

20. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
1 SWOT analýza
SWOT je skratka zložená zo začiatočných písmen anglických slov strenght (sila), weakness (slabosť), opportunity (príležitosť) a threat (hrozba). SWOT analýza kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku a jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahko použiteľný nástroj pre rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku.

21. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
1 SWOT analýza
SWOT analýza sa vypracováva výlučne pre jedno odvetvie. V prípade, že podnik pôsobí iba v jednom odvetví, výsledky analýzy sa vzťahujú na podnik ako celok. V prípade, že podnik pôsobí vo viacerých oblastiach, analýza je potrebná pre každé odvetvie zvlášť, pretože každé odvetvie je charakteristické špecifickými podmienkami a parametrami, má svoje nezameniteľné hrozby a príležitosti. Rovnako veľkosť síl a slabostí sa prejaví až po porovnaní s konkrétnymi konkurentmi v odvetví.

22. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti

23. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
2 Metóda SPACE
Základom úspechu a konkurencieschopnosti je tvorba stratégie podniku presne na mieru, čiže vytvoriť stratégiu pre podnik na základe našej strategickej pozície na trhu. Jednou z techník, ktorú podniky využívajú na tieto účely je technika SPACE. Je to technika zameraná na hodnotenie strategického postavenia SPJ ako východiska pre ďalšie smerovanie jej vývoja. SPACE- Strategic Position and Action Evaluation.(Rowe,A.J.; Dickel, K.E.; Mason R.O.; Snyder, N.H., 1986)

24. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
2 Metóda SPACE
Táto technika využíva viacrozmerný graf, ktorý prehľadne zobrazuje viacdimenzionálne pôsobenie niektorých faktorov. Na základe toho možno určiť ďalšie smerovanie pre tvorbu alternatív stratégie SPJ.
Pre hodnotenie strategického postavenia SPJ využíva metóda SPACE dve kritériá orientované na externé prostredie, a to faktory determinujúce stabilitu prostredia a faktory determinujúce silu odboru a dve kritériá orientované na prostredie interné, ktoré sú faktory determinujúce konkurenčné výhody podniku a faktory determinujúce finančnú silu podniku.

25. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Postup hodnotenia je nasledovný:
Najskôr ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritériá stupnicou 1-6 bodov,
za každú stupnicu (a - d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora,
zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím -6 až +6,
prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených v grafe, čím získame štvorhranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.

26. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Postup hodnotenia (matóda SPACE):
Najskôr ohodnotíme jednotlivé čiastkové kritériá stupnicou 1-6 bodov,
za každú stupnicu (a - d) vypočítame priemerné hodnotenie vplyvu faktora,
zistené hodnoty nanesieme do grafu na stupnice s rozpätím -6 až +6,
prepojíme priemerné hodnoty pôsobenia základných štyroch faktorov nanesených v grafe, čím získame štvorhranný polygón, ktorý je výslednicou smerovania a váhy jednotlivých faktorov a určuje smerovanie výsledného vektora.

27. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
2 Metóda SPACE
Smerovanie výsledného vektora určuje charakter strategického postavenia SPJ, ktoré môže byť:
Konzervatívne,
agresívne,
konkurenčné,
defenzívne.

28. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Typy konkurentov
Ďalšou neoddeliteľnou súčasťou konkurenčného boja je dobre poznať svojho protivníka. Preto sa pri tvorbe súťažnej stratégie musíme snažiť čo najdôkladnejšie spoznať konkurentov a využívať ich charakteristické črty, aby sme dokázali využiť ich zraniteľnosť a pripraviť sa na ich silné stránky, ktoré by nám mohli spôsobiť ťažkosti.

29. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Poznáme štyri typy konkurentov (Wheelen, T.L; Hunger, J.D., 1989):
1, Obrancovia sú konkurenti úzkošpecializovaní na určitý typ výrobkov, služieb alebo vymedzené trhy. Sústreďujú sa iba na zdokonaľovanie svojej činnosti v toto vymedzenom priestore. Je relatívne jednoduché predvídať ich budúcu stratégiu.
2, Vyhľadávači sú konkurenti, ktorí majú veľmi široko vymedzené poslanie, ktoré im dovoľuje zmeny v zameraní výroby, služieb i trhov, a tým i využívanie rôznych príležitostí. Stratégiu tvoria vrcholoví manažéri.

30. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
3, Analyzátori sú konkurenti, ktorí pôsobia paralelne v dvoch odvetviach výroby, služieb alebo trhoch . Jeden odbor je základný, zväčša ten stabilnejší . V ňom sa kladie dôraz na efktívnosť. Druhý je situovaný do premenlivého prostredia, hlavný dôraz sa kladie na inovácie.
4, Útočníci sú konkurenti, ktorí majú rozpracované iba hrubé črty stratégie a chýba im jej rozpracovanie a previazanosť na kroky jej implementácie. Sú nepríjemní konkurenti, reagujú neočakávane podľa momentálnej situácie.

31. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
3 BCG matica
Ide o techniku založenú na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité rast odvetvia a relatívny podiel na trhu. Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa udáva spomínaný relatívny trhový podiel. Matica BCG je rozdelená do štyroch kvadrantov.

32. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti

33. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Rozšíreným návodom na skúmanie konkurenčných síl je model piatich síl, ktorý navrhol M.Porter. Porterov model piatich síl sa stal najrozšírenejšou technikou konkurenčnej analýzy. Tento model tvorí päť síl, ktoré sú zdrojom konkurencie v odvetví.
M.Porter tvrdí, že čím je každá sila mocnejšia, tým viac sú existujúce podniky v odvetví obmedzené vo svojej schopnosti zvyšovať ceny a dosahovať vyššie zisky. Podľa Potera je chápaná silná konkurenčná sila ako hrozba, pretože znižuje zisk. Slabá konkurenčná sila sa môže pokladať za príležitosť, pretože dovolí podniku dosahovať vyššie zisky.

34. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Súperenie medzi etablovanými podnikmi
Najmocnejšou spomedzi piatich konkurenčných síl je zväčša konkurenčný boj medzi súperiacimi podnikmi. Podniky si vytvárajú konkurenčnú stratégiu, aby predstihli svojich rivalov, alebo ubránili dosiahnutú pozíciu. Získanie predstihu je silným motívom onkurenčnej stratégie. Konkurenčný boj môže dosiahnuť rôzny stupeň intenzity a môže takisto mať rôznu formu. Najbežnejšími konkurenčnými zbraňami sú ceny, kvalita, služby, záruky, reklama, maloobchodné a veľkoobchodné siete, inovácie atď.

35. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Medzi najdôležitejšie faktory, ovplyvňujúce intenzitu súperenia, patria:
Konkurenčná štruktúra odvetvia,
podmienky dopytu,
veľkosť prekážok odchodu z odvetvia,
súťaž o vzácne zdroje.

36. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Potenciálni konkurenti
Potenciálni konkurenti sú podniky, ktoré nepôsobia v danom odvetví, ale sú schopné vstupu do odvetvia a konkurovať etablovaný podnikom. Vysoká pravdepodobnosť vstupu nových konkurentov ohrozuje veľkosť trhových podielov a ziskov existujúcich podnikov. Hrozbu príchodu nových konkurentov ovplyvňujú predovšetkým prekážky vstupu do odvetvia a reakcie existujúcich podnikov na nový vstup.

37. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Vyjednávacia sila zákazníkov
Vyjednávacia sila zákazníkov závisí od schopnosti zákazníkov klásť podmienky pri nákupe tovarov alebo služieb. Vyjednávacia sila je takisto hrozbou, ak sú zákazníci schopní požadovať nižšie ceny a vyššiu kvalitu nakupovaných produktov, čo znamená, že ich nároky sa dajú uspokojiť iba pri vyšších nákladoch. Ak je vyjednávacia sila zákazníkov malá, ponúka podnikom priestor pre zvyšovanie cien a nárast ziskov.

38. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurnčné stratégie
Vyjednávacia sila dodávateľov
Táto sila predstavuje hrozbu, kedy sú dodávatelia schopní zvyšovať ceny, ktoré musí odoberajúci podnik platiť za svoje vstupy, alebo kvalitu vstupov znižovať, a tým znižovať ziskovosť odberateľa. Naopak, slabí dodávatelia poskytujú odberateľovi príležitosť, aby ceny vstupov znížil a zároveň požadoval i vyššiu kvalitu.

39. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
Substitúty
Substitút predstavuje výrobok alebo službu, ktorý je schopný nahradiť pôvodný výrobok alebo službu, pretože uspokojuje podobné potreby. Zvyčajne pochádza z inéh než pôvodného odvetvia. Spravidla, čím je cena substitútu nižšia a kvalita vyššia a čím sú náklady na prestup od tradičného produktu na substitučný produkt nižšie, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané substitúciou.

40. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Porterove konkurenčné stratégie
M.Poter navrhol tri hlavné generické podnikateľské stratégie(Porter, M.E., 1980):
stratégia nákladového vodcovstva (alebo aj stratégia nízkych, prípadne minimálnych nákladov),
diferenciačná stratégia,
špecializačná stratégia ( alebo stratégia focus, stratégia niké).

41. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Obr.3 tri Porterove generické stratégie(Porter, M.E, Competitive Strategy, 1980, s.12)

42. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
4 Metodika QCMD
Metodika QMCD zaznamenáva všetky hľadiská konkurencieschopnosti podnikov. Podstatou je hodnotenie štyroch základných ukazovateľov, a to kvality (Q), nákladov (C), dodávky (D) a motivácie (M). Podniky, ktoré používajú uvedenú metodiku si vytvárajú vlastné hodnotiace ukazovatele. Príklad ukazovateľov za jednotlivé oblasti je uvedený v tabuľke X, kde sú uvedené aj čiastkové ukazovatele, ktoré sa pri nich hodnotia. ( Kadár, Kadárová, 2010, s. 4)

43. 4 Hodnotenie konkurencieschopnosti
Typ ukazovateľov metódy QCDM Q
kvalita C
náklady D
dodávky M
motivácia
Hodnotové ukazovatele
Nepodarky na linke
PPM
Produktivity
Ks/človek/hodina= KOSU
Miera využitia (%)
Doba trvania poruchy (d)
Vrátené výrobky od zákazníka
PPB
Celková využiteľnosť
TRS
Čas na výmenu
Dobrý nápad

44. ZÁVER
Hľadanie súladu medzi udržateľným rozvojom a konkurencieschopnosťou priemyslu je jednou z rozhodujúcich úloh budúceho rozvoja priemyslu. Opatrenia priemyselnej politiky musia zabezpečiť adaptovanie a transformáciu priemyslu tak, že podporí zvyšovanie jeho konkurencieschopnosti priemyslu a súčasne s plnením cieľov udržateľného rozvoja.
Udržateľná politika konkurencieschopnosti priemyslu by sa mala sústrediť na predvídanie budúceho vývoja a jeho možný vplyv na medzinárodnú konkurencieschopnosť. Budúcnosť priemyslu vidím v inovatívnosti a excelentnosti. Na to, aby mohla byť priemyselná politika považovaná za udržateľnú, musí pri dnešnej podpore konkurencieschopnosti prispieť k zvyšovaniu zamestnanosti, znižovaniu miery zhoršovania životného prostredia a zlepšeniu kvality života

45. Ďakujem za pozornosť!

46. Zoznam obrázkov a tabuliek
Obrázok 1: Matica modelových situácií
Obrázok 2: Schéma BCG matice
Obrázok 3: Tri Porterove generické stratégie
Zoznam tabuliek
Tabuľka 1: Metodika QCMD

47. Bibliografické odkazy
Allan Bussard, Eduard Marček, Marek Markuš, Michal Bunčák, Piotr Mazurkiewicz, Spoločensky zodpovedné podnikanie, © Nadácia Integra, Nadácia Pontis, PANET.
Borovský, J., Manažment zmien – cesta k rastu konkurencieschopnosti., Bratislava: Eurounion, 2005, 142 s. ISBN
Carroll, A.B., Corporate Social Responsibility. Evolution of the Definitional Construct., in BUSINESS & SOCIETY, Vol 38 No. 3, September 1999.
Hofer, CH.W., Towards a Contingency Theory of Business strategy. Academy of management Journal, dec ,
htttp:/blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf/, ,
Jones, T.M. Corporate Social Responsibility revisited, redefined, California Management Review, 1980, in: Archie B. Carroll: Corporate Social Responsibility. Evolution of the Definitional Construct., in BUSINESS & SOCIETY, Vol 38 No. 3, September 1999.
Karpissová, E Faktory konkurencieschopnosti podniku. 1.vydanie, Brno: Masaryková univerzita, 2008, 386 s. ISBN
Kissová, J. et.al Analýza konkurencieschopnosti podnikov SR a vplyv jej faktorov. In Ekonomické a manažérske aspekty konkurencieschopnosti a tvorby hodnoty podnikov I [CD-ROM]. Bratislava: Ekonomická univerzita, 2009, s ISBN ,
Kadár, G., Kadárová, J. 2010, Hodnotenie faktorov konkurencieschopnosti podnikov, In Trends and Innovative Approaches in Business Processes [on line]. Košice: Technická univerzita, 2010
Mihok, J., Liberko, I. In: INERCATHEDRA No 20. Annual bulleten of plant economy department of the European wood technology university studies, Poznaň, 2004, s ISSN
Papula, J. Strategický manažment. Výzva pre manažérov Bratislava: Elita, s.160. ISBN
Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors. The free Press, New York, 1980
Porter, J.M., Konkurenční Strategie, Praha: Victoria Publishing, 1994.
Rowe, A.J., Dickel, K.E., Mason, R.O., Snyder, N.H., Strategic Management. A Methodological Aproach Addison – Wesley Piblishing Company. Massachusetss,
Rue, L.W., Holland, P.G., Strategic management: Concepts and Experiences. McGraw Hill Book Company, New York, 1986.
SAKÁL, P. a kolektív autorov Logistika výrobného podniku. 1. vydanie SP SYNERGIA, ISBN
Slávik, Š. Strategický manažment. Bratislava: EKONÓM, S. ISBN
Slávik, Š., Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, s. ISBN
Wheelen, T.L., Hunger, J.D. Strategic Management and Business Policy. Addison – Wesley Publishing Company, Massachusetss, 1989.