1. Nadnárodné spoločnosti: Strategická výzva pre globálny trh

2. Úvod
Nadnárodné spoločnosti (MNEs) alebo ako ich nazýva OSN (TNK), sa stávajú hlavnými hráčmi na globálnom trhu.
Vo svete existuje približne 70,000 takýchto spoločností, najmenej s ,000 zahraničnými pobočkami (UNCTAD, 2005)
Tieto obsahujú okolo jednej tretiny výrobných kapacít súkromného sektora a 40% svetovej produkcie (United Nations, 1995)
Celkový objem obchodu rebríčku top 500 svetových firiem presahuje biliónov dolárov. Obrat top 200 svetových firiem tvorí 27.5 % HDP sveta(Anderson and Cavanagh, 2000)
Najväčší z nich disponujú finančnými a technologickými zdrojmi, ktoré presahujú HDP radu národných ekonomík.
Ich globálny dosah a prienik je zjavný a známy v ich názvoch, logách a značkovom tovare.

3. Definície
“spoločnosti zahrnujúce pobočky v jednej alebo viacerých krajinách …ktoré operujú na základe spoločnej stratégie prostredníctvom jedného alebo viacerých rozhodovacích centier ” (United Nations, 1995).
“spoločnosť riadená z jedného centra v jednej krajine, ale operujúca v dvoch alebo viacerých krajinách” (Rugman, 2000).
Spoločnosť, ktorá umiestňuje zahraničné investície (FDI), vlastní alebo kontroluje aktivity vo viacej ako jednej krajine” (Dunning, 1993).
“spoločnosť, ktorá riadi a kontroluje výrobné kapacity najmenej v dvoch krajinách ” (Caves, 1982).

4. Analýza internacionalizačného potenciálu podniku
Cieľ: aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch
Internacionalizačné know-how podniku
Podnikové zdroje a potenciál

5. Internacionalizačné know-how podniku
Vedomosti o zahraničných aktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami : medzinárodné otázky – uzatváranie zmlúv, financovanie zahraničných aktivít, preprava a colné predpisy.
Poznatky o určitých krajinách, potenciálnych obchodných partneroch, štátna podpora, infraštruktúra zvolených krajín, konkurencia
Praktické zručnosti u konkrétnych pracovníkov

6. Podnikové zdroje a potenciál
Všetky zdroje podniku, ktoré sú k dispozícii pre podnikateľské aktivity
Výhody internacionalizácie, ktoré tvoria konkurenčnú výhodu podniku: výhody výrobku, technológie, skúsenosti (skúsenostná krivka), výhody z manažmentu, zo získavania surovín a zdrojov, z umiestnenia podniku, využívania výrobných kapacít
Napr. Benetton (1982) – analýza ukázala viaceré konkurenčné výhody t.j. mal dobrý internacionalizačný potenciál pre viaceré trhy

7. Mýtus globalizácie Požiadavky na globalizáciu sú prehnané
Rugman (2001) trval na nasledujúcom:
Požiadavky na globalizáciu sú prehnané
Regionalizácia a globalizácia sú moderným fenoménom
Obchod založený na triáde je minulosťou, súčasná a budúca realita – MNEs pôsobia v rámci trhov triády a majú rozsiahlejšie regionálne, nie však globálne stratégie;
Multinacionálne firmy adaptujú svoje produkty a služby pre regionálne/miestne trhy;

8. THE TRIAD trade in 2000 & 2003. (% of WORLD import and export)
Japan: Im. 5.8%; Ex.-7.6%
Im. 5% Ex. 6.4%
USA: Im.19.3%; Ex.12.5
Im.17.2%; Ex.9.9%
EU: Im. 36.9%; Ex.37%
Im. 38.5%; Ex.39.7%
Source: WTO report 2004

9. Share of intra-regional trade in total trade (% of each region’s total merchandise trade occurring between nations located in that region – WTO 2004.)
WTO Report 2004

10. Regionálna konkurencia
Nadnárodné spoločnosti majú širokorozsiahle operácie a zarábajú väčšinu svojich príjmov v zahraničí? – mylná predstava
MNEs potrebujú vytvoriť stratégie, ktoré sú regionálne, nie celosvetové, ak je ich prioritou byť úspešný
Z 500 najväčších MNEs, 198 majú hlavné sídlo v Severnej Amerike, 156 v EÚ a 125 v Japonsku Hodgetts, 2002)
Preto nie globálna konkurencia, ale regionálna (triáda)
Konkurencia: príležitosti a riziko pre miestne a vonkajšie podniky, ktoré pochádzajú z nových regionálnych obchodných zoskupení – zvýšenie konkurencie/protekcionizimus;

11. Hirst (2002) komentoval:
„Aby sme si to ujasnili: v roku 1914 bolo 8 silných veľmocí, teraz tzv. G8. Rozdiel je v tom, že sa teraz objavili v G8 Rusi ako „chudobný hosť“ a Rakúsko-Uhorsko bolo nahradené Kanadou. Svet je stále koncentrovaný okolo tých istých relatívne bohatých krajín.“
Len 6 krajín z celkového počtu vytvorilo viac ako 75 % vonkajších PZI v roku 2000; (UK, USA, Nemecko, Japonsko, Holandsko, Francúzsko)

12. Regionálna ekonomická integrácia
Dohody medzi krajinami v regióne vedúce k liberalizácii tokov tovarov, služieb a výrobných faktorov medzi nimi.
Urýchlený pohyb smerom k regionálnej ekonomickej integrácii v posledných rokoch (náhly vzostup v 90tych rokoch).
„Kolektívna protiváha globalizácie“ (J.Morrison, 2002)
V súčasnosti bolo notifikovaných WTO približne 330 regionálnych obchodných zmlúv. (180 z nich je fungujúcich – odhadom)

13. Formy a efekty regionálnej ekonomickej integrácie
Dynamické efekty:
Interné a externé úspory z rozsahu;
Zvýšená konkurencia – stimulácia výkonnosti;
Podmienky obchodu – zvýšená vyjednávacia sila celej obchodnej oblasti;
Zvýšená produktivita zdrojov prostredníctvom voľných cezhraničných pohybov.

14. Regionálna stratégia
Diskusia o štandardizácii/adaptácií – je globálna štandardizácia zle pochopená a nepoužiteľná? (McDonaldovský čaj v UK, jahňacina v Indickom Big Macu, ....)
Regionálny alebo globálny (globálne stratégie požadujú určitý stupeň adaptácie za regionálnych a národných podmienok – napr.: Čína, Rusko; sila regionalizácie symbolizuje limity globalizácie)
Regionálna stratégia – sídlo výrobných prevádzok a obchodných domov; marketingové siete; náborové politiky.

15. Prečo sa firmy stávajú nadnárodnými spoločnosťami
Diverzifikujú svoje rizika a neistotu podnikania v domácom podnikateľskom cykle
Súčasťou rastúceho globálneho trhu výrobkov a služieb
Čeliť rastúcej zahraničnej konkurencii a snaha ochrániť domáci podiel na trhu
Znižovať náklady
Prekonať ochranné bariéry ako sú tarify a iné obmedzenia
Získať výhodu technologického rozvoja

16. Odkiaľ sú tieto spoločnosti?
Zoznam 500 najväčších nadnárodných spoločností je tvorený nasledujúcou triádou.
Zo zoznamu 500 najväčších nadnárodných spoločností podľa celkových príjmov( v roku ), bolo 430 bolo z tejto triády – 185 z USA, z EU, a 104 z Japonska (Rugman, 2000)
Okolo 80-85% z rebríčka svetových nadnárodných spoločností z uvedenej triády je v tomto rebríčku neustále v posledných rokoch (Rugman, 2000)
Z prvých 20 top nadnárodných spoločností podľa celkového príjmu (2004) len jedna nie je registrovaná na území uvedenej triády.

17. Odkiaľ sú tieto spoločnosti?
Napriek dominancii nadnárodných spoločností z tejto triády, nadnárodné spoločnosti z rozvojových krajín zaznamenávajú nárast medzi 100 top spoločnosťami nefinančného charakteru.
Zaznamenávame nárast tzv. ‘multilatinas’ a vynárajú sa tiež juho - východné ázijské nadnárodné spoločnosti .
predovšetkým, Hong Kong a Čína dokopy tvoria okolo jednej tretiny z TOP 20 nefinančných nadnárodných spoločností (založených na zahraničných aktívach) z rozvojových ekonomík

18. Kritéria „multinacionality“ - kvantitatívne
Kritéria štruktúry: počet krajín, v ktorých je podnik činný, počet dcérskych spoločností a zahran.jednotiek, OŠ, národné zloženie top manažmentu, existencia a rast pracovníkov v zahraničí
Kritériá výkonu: obrat v zahraničí, zisk, výroba v zahraničí, trhové podiely v zahraničí
Kritéria postojov: postoje manažmentu, najmä vrcholového k podnikovej filozofii a podnikovej politike

19. Kvalitatívne kritéria
Motívy a územné rozdelenie zahraničných investícií
Organizačné usporiadanie podniku
Účasť dcérskych spoločností na vnútropodnikovej deľbe práce
Stupeň multinacionálnej orientácie funkčných oblastí ako výskum, výroba, marketing a pod.
Zásady obchodnej politiky musia platiť pre DS
Podnik musí byť činný na veľkom množstve trhov
Kapitál tiež multinacionálny

20. Systemizácia podniku (Stewarta)
Národný (domáci)
Národný + export
Národný + účasť v zahraničných odvetviach
Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému 70:30)
Internacionálny podnik
5. Národný + dcérske spoločnosti (podiel domáceho obratu k zahraničnému je 30:70)
multinacionálny podnik

21. Medzinárodne činný podnik – na základe ZI (Sieber)
Multinacionálny
Internacionálny
Svetový
Kritéria
Multinacionálny
Internacionálny
Svetový
Podiel zahraničných,kapitál.investícii
25-50%
50 – 75%
75%
Podiel zahran.
personálu
25 – 50%
50-75 75
obratu/ zisku
25 -50%
transnacionálny podnik

22. Typy stratégií a orientácia
Dôležitou oblasťou diferenciácie medzi jednotlivými nadnárodnými spoločnosťami sú ich typy stratégii a ich orientácia
Nadnárodné spoločnosti uplatňujú rozdielne medzinárodné stratégie podľa rôznych faktorov a vlastných foriem organizácie a to rôznymi spôsobmi za účelom realizácie týchto stratégií.
Typológia stratégii nadnárodných spoločnosti bola predmetom skúmania radu teoretikov:
napríklad:
Heenan & Perlmutter (1979)
Prahalad & Doz (1987);
Bartlett & Ghoshal (1989);
Ghoshal & Nohria (1993).

23. Schéma 1: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácia / tlak miestnej adaptácie
Podla Prahalada & Dozena (1987)
vysoký
Global –
Globálne zameraná stratégia. Centralizované rozhodovanie a riadenie hlavných funkcií.
Znižovanie nákladov cez objem produkcie v miestnych ekonomikách.
Sústredená(ohnisková)
Paralelné strategické ciele. Globálna integrácia tam kde je dosiahnuteľná, miestna dostupnosť tam kde je potrebná
Vplyv na globálu integráciu a znižovanie nákladov
Miestne odpovedajúca lokálne stratégie. Prispôsobené tovary a služby a decentralizované rozhodovanie. Autonómne národné firmy( dcérske).
malý
tlak na miestnu adaptáciu
vysoký

24. Autori Bartlett & Ghoshal (1989)
Bartlett a Ghoshal (1989) rozlišujú medzi 4 typmi nadnárodných stratégií, ktoré vystihujú vzťah integrácie a prispôsobivosti multinacionálne
globálne
medzinárodné
transnacionálne
Tieto môžu byt ľahko zrovnateľné so stratégiami podľa Prahalada a Dozena (1987)
Bartlett a Ghoshal založili ich závery na prípadových štúdiách len 9 nadnárodných spoločností ale nasledujúce empirické štúdie (podľa Leong & Tan, 1992; 1993) overili taktiež túto typológiu.

25. Schéma 2: Nadnárodné stratégie a vzťah integrácie verzus prispôsobivosť
Podľa Prahalada & Dozena (1987) a Bartletta & Ghoshala (1989)
vysoký
Globálna – globálne integrované stratégie vyžadujúce spoločné rozhodovanie, vyžadujú integráciu funkcií a zdrojov
Tlaky na globálnu integráciu celosvetových operácií
transnacionálne
sústredená – globálna integrácia a koordinácia, paralelná (miestna prispôsobivosť
globálne
multinácionálne
medzinárodne
lokálna –obchodné stratégie zamerané na miestny trh, autonómne národné podniky ( dcérske)
malý
vysoký
tlaky na miestnu prispôsobivosť

26. Tlaky na integráciu
Tlaky na celosvetovú integráciu sú najväčšie tam kde sú:
Univerzálne potreby ľudí
Všade vo svete používané tovary alebo rovnaké štandardné služby
Vysoké náklady na výskum a vývoj
tieto všetky rezultujú v tendenciu a potenciálnu príležitosť ponúkať štandardizované produkty na trhy.
Tlak na integráciu a znižovanie nákladov sa aplikujú tam kde je:
Intenzívna cenová konkurencia
Trvalý prebytok kapacít
Neefektívny trh za okolností problému duplicity medzi podnikmi( podnik a dcérska spoločnosť);

27. Tlaky na prispôsobivosť
Tlaky na miestnu prispôsobivosť sú najväčšie tam kde sú:
Rozdielne požiadavky spotrebiteľov, chute a preferencie
Rozdiely v obchodných zvykoch,praktikách a tradíciách ( v rámci krajín dokonca aj regiónov)
Rozdiely v distribučných sieťach medzi krajinami
Národne legislatívne alebo technické požiadavky, ktoré vyžaduje adaptácia tovarov a služieb a marketingové stratégie.
Obchodné bariéry (miestne normy) alebo iné vládne požiadavky vyžadované adaptáciou a taktiež vnútornými štatútmi.
to všetko rezultuje v tendenciu prispôsobovať služby a produkty (od krajiny ku krajine od regiónu k regiónu) alebo najmenej ich marketing.

28. Multinacionálne spoločnosti – multinacionálna stratégia
malá integrácia /vysoký tlak na prispôsobivosť
Stratégia v odvetviach, kde výhody globalizácie sú malé a požiadavky na lokálne prispôsobenie vysoké
Zameranie sa na získanie konkurenčnej výhody prostredníctvom prispôsobenia sa a vnímania národných špecifík.
Vo všeobecnosti firmy prispôsobujú ich produkty alebo služby od krajiny ku krajine vo veľa výrobkoch a značkách typicky spotrebovávaných v miestach spotreby.
Vyrábajú po celom svete v dcérskych spoločnostiach s vysokým stupňom samostatnosti.
Hodnotu vytvárajúce aktivity (marketing atd.) sú rozptýlené a často duplicitné
Výrobky a služby silne nasmerované na rozličné požiadavky odbytového trhu
Poisťovne, oceľ, cementárne, maloobchod, pivo

29. Globálne spoločnosti – globálna stratégia
vysoká integrácia/malý tlak na prispôsobivosť
Stratégia zameraná na produkciu štandardizovaných výrobkov pre celosvetový obchod, trhy jednotlivých krajín sú podobné
V skutočnosti tam nie je zameraná na lokálne typické služby a tovary
Výroba, výskum a vývoj sú koncentrované v malom počte a rozsahu centier umiestnených optimálne.
Kľúčové operatívne rozhodnutia sú centralizované v domácej krajine.
Je tam tesná kontrola z centra a celosvetové aktivity a operácie sú vysoko integrované, cieľom je úspech vo všetkých krajinách
Hlavnou úlohou dcérskych spoločností je implementovať stratégie materskej spoločnosti – t.j. zabezpečovať tok výrobkov a stratégie (model rozširujúceho sa lúča).
Letecká osobná doprava, PC, nákladné autá, stroje, biotechnológie

30. Medzinárodne spoločnosti – medzinárodná stratégia
nízka integrácia/nízka prispôsobivosť
V odvetviach u ktorých globalizácia neprináša žiaden podstatné výhody a vzniká potreba pristúpiť na lokálne pôsobenie
Neexistuje homogénny svetový trh
hlavné funkcie a kompetencie zostávajú centralizované.
Domáca centrála si zachováva úzku kontrolu nad marketingom a produktovými stratégiami.
Niektoré aktivity vytvárajúce hodnotu sa delegujú.
Štandardizované výrobky a služby (vychádzajúce z domácich produktov)
Prispôsobujú niektoré výrobky a služby podľa miesta alebo dcérskej spoločnosti.
Stratégia je založená na exporte domácej produkcie.
Dodatočný príjem je generovaný prenesením a aplikáciou domácich kompetencií do zahraničia.
Chemické výroby – umelé vlákna, medicínske prístroje

31. Transnacionálne spoločnosti – blokovaná globálna stratégia
vysoký integrácia/vysoký tlak na prispôsobivosť
Stratégia je zameraná na získanie výhody nízkych nákladov z rozsahu a polohy ekonomík (ako globálne firmy).
Stratégia zameraná na maximalizáciu miestnej prispôsobivosti (tak ako multinacionálne spoločnosti), štandardizácia je obmedzená – napr. zvláštna štruktúra štátnych resp. pološtátnych podnikov, odberatelia majú mocenský vplyv, vládne objednávky
Stratégia je taktiež zameraná na globálne učenie sa cez transfer najlepších praktík a inovácií v obchodných centrách spolu so zvažovaním multi komunikačných prostriedkov.
Transnacionálne spoločnosti sa stávajú ‘heterogénnymi (s viacerými strategickými centrami) a tak strácajú sieťové charakteristiky.
Centrály spoločností (stále) budú skôr kontrolovať ako riadiť celosvetové operácie, riadenie siete je tak v dosahovaní rozmanitých cieľov.
Telekomunikácie, banky, poštové služby,

32. Rozšírenie typológie
K základným organizačným formám, ktoré identifikovali Bartlett a Ghoshal (1989), môžeme pridať piatu –
koordinovanú medzinárodnú regionálnu stratégiu
Spoločnosti využívajúce túto stratégiu v podstate štandardizujú ich výrobky a služby v medzinárodnom regióne a taktiež umožňujú malé modifikácie pre národný trh ak je to potrebné.
V rámci jednotlivých regiónov (Európa, Ázia, S. Amerika), sú kľúčové zdroje centralizované a konfigurované podľa miestnych potrieb regiónu, skôr ako pre špecifický národný trh.
Významne sa investuje do strategické autonómie regionálnych centrál alebo do regionálnych produktových manažérov, s redukciou rozsahu obchodných funkcií , ktoré sú preberané a kontrolované dcérskymi spoločnosťami v jednotlivých krajinách.
Vytvára sa tak regionálna efektívnosť.

33. Zisky s celosvetovej integrácie
Schéma 2: 5 nadnárodných stratégií a integrácia verzus prispôsobivosť: re - štylizácia problému
Reprezentujú tri rozdielne formy ? Sú všetky ‘multi sústredené’?
vysoký
Globálne
Transnacionálne
Zisky s celosvetovej integrácie
Inter - regionálne
Medzinárodné
Multinacionálne
malý
Potreba miestnej prispôsobivosti
vysoký

34. Národná kultúra vs. Organizačná kultúra
Národy zdieľajú určité hodnoty, predpoklady a normy chovania
Vplyv národnej kultúry na organizačnú vplyvom globalizácie a integrácie
Chápať myslenie a chovanie pracovníkov inej národnej kultúry
Účinnejšia komunikácia so zákazníkmi, obchodnými partnermi
Zmierniť kultúrne riziko pri spájaní podnikov

35. Podstatu medzinárodného podnikania tvorí kultúra.
„Poznať ľudí, s ktorými máme robiť“
(Geert Hofstede)

36. Manažér - expert alebo vykonávateľ?
Je manažér niekto kto pozná odpoveď na všetky otázky alebo ten, kto vie veci urobiť?
Aké kultúrne činitele môžu ovplyvňovať odpovede?
Ako odpoveď na tieto otázky ovplyvňuje výber, tréning a očakávania podriadených?
Laurent (1983) sa pýtal manažérov na ich názor na nasledovné konštatovanie:
„Je dôležité, aby manažér mal po ruke presné odpovede na všetky otázky týkajúce sa práce, na ktoré sa jeho podriadení môžu pýtať.“

37. Výsledky výskumu Laurent (1983)
Percento manažérov, ktorí súhlasili:
Sweden 10% France 53%
Netherlands 17% Italy 66%
USA 18% Indonesia 73%
Denmark 23% China 74%
UK 27% Japan 78%
Switzerland 38%
Belgium 44%
Germany 46%
Ako môžu tieto diferencie ovplyvňovať medzinárodné podnikanie?

38. Interkultúrny manažment (podľa Geert Hofstede)
Vplyv moci
Vyhýbanie sa neistote
Individualizmus
Masculizmus
Neskôr doplnený faktor času – „konfucianizmus“

39. Mocenský odstup Nízky Vysoký V rodine: V rodine:
Deti sú podporované mať vlastné potreby, preukazovať ich vôľu, rodič ako rovnocenný partner
V práci: hierarchia je chápaná ako prostriedok nerovnosti, využíva sa len z dôvodu výhodnosti
Podriadení očakávajú konzultácie
Vysoký
V rodine:
Deti sú vychovávané k poslušnosti, rodič ako nadradený partner
V práci: hierarchia musí byť,
Podriadení čakajú na príkaz čo robiť

40. Mocenský odstup Manažérske chovanie
Nízky index mocenského odstupu
Manažéri vydávajú rozhodnutia po konzultácii
Prísny dohľad je hodnotený negatívne
Manažéri sa považujú za výkonných pracovníkov a pripúšťajú, že potrebujú podporu
Vysoký index mocenského odstupu
Manažéri vydávajú rozhodnutia autokraticky
Prísny dohľad je hodnotený pozitívne
Manažéri sa považujú za benevolentných vydavateľov rozkazov

41. Podnikanie ovplyvňované vysokým stupňom individualizmu
Organizácie vopred kalkulujú s individualitami
Neočakáva sa od organizácie starostlivosť o zamestnancov od kolísky po hrob
Organizácie majú priemerný vplyv na zaopatrenie sa zamestnancov
Od zamestnancov sa očakáva, že budú presadzovať svoje záujmy sami. Podpora zvnútra i z vonkajška je založená na trhových princípoch. Manažéri sa usilujú byť „v obraze“, presadzujú nové myšlienky.
Viera vo vlastné rozhodnutia
Pravidlá a princípy sa vzťahujú na všetkých, kladú dôraz na osobnú iniciatívu, ciele a ideály vedenia. Každý má právo na osobný život.

42. Podnikanie ovplyvňovaný nízkou mierou individualizmu
Zamestnanci cítia morálnu spolupatričnosť
Zamestnanci očakávajú, že sa o nich organizácia bude starať ako rodina – a môžu sa odcudziť, keď ich organizácia neuspokojuje,
Organizácia venuje pozornosť starostlivosti o zamestnancov, títo očakávajú ochranu ich záujmov
Postup zvnútra a založený na princípe „seniority“
Menší vplyv nových manažérskych ideí
Rozhodnutia a politika kolíše od vývoja vzťahov, viera v skupinové rozhodnutia, dôraz na príslušnosť k organizácii. Organizácia narúša často osobný život a vzťahy determinujú názory ľudí.

43. Individualizmus verzus mocenský odstup (podľa Hofsteda, 1983b)
Nízky
Nízky MO
Nízky individualizmus
VEN
PAK
IDO
KOR
COS
SIN
POR
Väčší MO
Nízky individualizmus
HOK
GRE
MEX
MAL
BRA
Indivi-dualizmus
JAM
ARG
JPN
IND
SPA
AUT
ISR
GER
NOR
FRA
BEL
IRE
SWE
NET
ITA
GBR
vysoký
Nízky MO
vysoký Ind.
USA
Väčší MO
Vysoký individualizmus
AUL
vysoká
nízka
Mocenský odstup

44. Podnikanie ovplyvňované vyhýbaniu sa neistote - riziku
Nízke
Obavy o budúcnosť
Väčší odpor k zmenám
Tendencia byť stále zamestnaný, manažéri sú vyberaní podľa vernosti
Strach úpadku, odmietanie rizík manažéri musia byť expertmi v daných oblastiach,
konflikt v organizácii je nežiaduci,
Iniciatíva podriadených je po stálou kontrolou
Pesimizmus zamestnancov o pozadí konania podniku,
pravidlá nesmú byť menené
Vysoké
menší odpor ku zmenám, menšie váhanie k výmene zamestnancov
lojalita nie je chápaná ako vernosť
Manažéri môžu byť vyberaní podľa iných kritérií ako vernosť
Väčšia ochota riskovať, viera v úspech manažéri nemusia byť expertmi v daných oblastiach, konflikty v organizácii sú prirodzené
Jasné delegovanie právomocí
optimizmus zamestnancov o motívoch konania podniku pravidlá sa môžu meniť z pragmatických dôvodov

45. Vyhýbanie sa riziku X moc (podľa Hofstede, 1983b)
Malý vplyv moc
Nevenujú pozornosť riziku
(dedinský trh)
nízke
SIN
Veľký vplyv moci
Nedostatok vyhýbaniu sa riziku
(rodina)
DEN
SWE
HOK
MAL
IRE
GBR
IND
USA
PHI
CAN
SAF
Vyhýbania sa riziku
NZL
IDO
AUL
NOR
EAF
NET
WAF
IRA
FIN
SWI
THA
EOA
PAK
TAI
ARA
GER
BRA
AUT
COL
VEN
ITA
TUR
SPA
CHL
YUG
MEX
PAN
ISR
ARG
FRA
KOR
PER
COS
JPN
SAL
Malý vplyv moc
Silné vyhýbanie sa riziku
(dobre pracujúci stroj)
BEL
GUA
vysoké
URU
Veľký vplyv moc
Silné vyhýbanie sa riziku
POR
GRE
vysoká
nízka
vzdialenost k moci

46. Obchody ovplyvnene mužskostí
Menšia segregácia podľa rodu
Viera v rovnosť pohlavia
Niektorí mladí muži a ženy chcú kariéru, ostatní nie, podniky sa nemiešajú do ľudských životov,
Viacej kvalifikovaných žien a lepšie platy, menší pracovný stres
reštrukturalizácia povolaní umožňujúca skupinovú spoluprácu
Nízka mužskosť
Niektoré povolania len pre mužov ostatné pre ženy
Vychádzajú z nerovnosti pohlaví,
Záujmy podnikov sa uprednostňujú a ovplyvňujú životy ľudí
Menej žien v lepšie platených pozíciáchHigher job stress viacej konfliktov
Reštrukturalizácia povolaní na dosahovanie individuálnych cieľov
Vysoká mužskosť

47. Vyhýbanie sa riziku x mužskosť
nízke
Nedostatok vyhýbania sa riziku
ženský
Nedostatok vyhýbania sa riziku
muži
SIN
JAM
DEN
SWE
HOK
GBR
IRE
USA
NOR
IDO
Vyhýbanie sa riziku
AUL
NET
FIN
IRA
SWI
THA
GER
AUT
FRA
CHL
ITA
SPA
VEN
COL
KOR
ARG
MEX
vysoké
Silné vyhýbanie sa riziku
muži
Silné vyhýbanie sa riziku
ženy
JPN
POR
nízka
mužskosť
vysoká

48. Vyhýbanie sa neistote Stanovovanie pravidiel Stabilita zamestnanosti
Stres
Ľudia s vysokým indikátorom vyhýbania sa neistote majú nižšie ambície, preferujú väčšie organizácie, bránia sa zmenám, neradi pracujú pre manažérov z iných krajín

49. Neistota Slabé vnímanie neistoty Čo je iné je považované za zaujímavé
Ľahkosť, malý stres, málo agresivity
Málo formalizácie a štandardizácie
Študenti: uprednostňujú neštruktúrované zadania, naznačenie problému, učiteľ môže povedať:“Ja neviem!“
Vysoké vnímanie neistoty
Čo je iné, je nebezpečné
Veľa emócii, agresivity
Viac formalizácie a štandardizácie
Študenti: jasné zadania, štruktúrované, podrobný popis, učiteľ musí všetko vedieť

50. Individualizmus/Kolektivizmus
Aký význam ľudia pripisujú svojmu osobnému životu a dôležitosť rastu v organizácii
Spoločnosti s nízkym stupňom individualizmu prenášajú rodinné vzťahy prípadne triednu príslušnosť do organizácie

51. Kolektivizmus
Názor tlmočený skupinou
Vzdelávací proces dôraz na „MY“
V práci:
Ostatní ľudia sú videní ako súčasť ich skupiny, vzťahy sú prednejšie ako výsledky
Individualizmus
Individuálne názory
Vzdelávací proces „JA“
V práci:
Ostatní ľudia sú videní ako potenciálne zdroje
Úlohy sú dominantnejšie než vzťahy

52. Masculizmus/Feminizmus
Preferencie mužov
Postup
Zárobok
Rast
Inovácie
Preferencie žien
Priateľská atmosféra
Istota pozície
Manažér
Spolupráca na oddelení

53. Charakteristika prístupov
Malý mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote
Anglo-škandinávsky Trhový model organizácie
Veľký mocenský odstup, slabé vyhýbanie sa neistote
Juhovýchodná Ázia
Personálne byrokracia, organizácie „rodinného“ typu
Malý mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote
Nemecky hovoriace krajiny
Fungujúce byrokracie,“dobre naolejovaný“ stroj
Veľký mocenský odstup, silné vyhýbanie sa neistote
Latinská oblasť, Stredozemné,Japonsko, islámske krajiny
Silná byrokracia, pyramida

54. Typologie OK podľa F.Tropenaars
Orientácia na úlohy vs.orientácia na vzťahy
Hierarchia vs.rovnosť
4 typy OK: „rodina“
„ Eiffelova veža“
„ riadená strela“
„ inkubátor“

55. Úloha manažmentu v stretávaní sa kultúr
Plní viacero funkcií v oblasti personálneho manažmentu (mobilita pracovníkov, dlhodobý pobyt a práca v zahraničí)
Väčšia heterogenita funkcií (rôznorodá sociálna štruktúra pracovníkov, výber, hodnotenie a kariéra)
Zasahovanie do súkromia
Väčší počet vonkajších vplyvov (trh práce, legislatíva, politická situácia)
Miera neistoty

56. Ako by ste charakterizovali slovenskú národnú kultúru a jej prejavy v manažmente?

57. Vnímanie - percepcia
Proces, v ktorom ľudia prostredníctvom svojich zmyslov prijímajú informácie z okolitého prostredia a spracuvávajú ich za účelom ich interpretácie (Bedrnová, Nový, 1998)
Ovplyvnení subjektívnymi (kultúrnymi, profesnými, záujmovými a pod.) preferenciami

58. Sociálna komunikácia
F.Luthans (1992) uvádza, ako je pre amerického manažéra dôležité usmerniť svoje chovanie pokiaľ jedná s Európanom:
Ak ste v Európe, chovajte sa ako na návšteve starej bohatej tety. Dobre sa oblečte (nezaškodí, byť trochu konzervatívny), nežujte žuvačku, nefajčite, ak sa na to nespýtate, nepoužívajte krstné mená, pokiaľ vás nevyzvú a buďte presný
V Nemecku buďte ešte presnejší, páni sedia vľavo od dám
V Taliansku je bežné si so všetkými podávať ruku, vaše meno si nezapamätajú. Používajte tituly, najmä univerzitne vzdelaní ľudia si na to potrpia.
V Španielsku presnosť len keď sa ide na býčie zápasy. Večara sa často končí o polnoci. Ak nie ste zvyknutý ponocovať, pospite si poobede, aby ste vydržali až po dezert.

59. Interkultúrna kompetencia – praktické rady
Verbálna komunikácia: hovorte pomaly a zreteľne, nepoužívajte zložité slovné výrazy, opakujte každé dôležité slovo alebo vetu, používajte jednoduché vety, činný a nie trpný rod, občas zhrňte čiastkové dohody.
Neverbálna komunikácia: používajte názorné zobrazenia, schémy, čísla a tabuľky, využívajte gestá a pohyb tela, názorne ukazujte smer, veľkosť, často robte prestávky, závery doplňte dodatočným písomným zhrnutím.
Porozumenie, význam: robte pauzy, partner potrebuje čas na preklad, pauzy nevyplňujte okamžite slovným prejavom, chybnú gramatiku a zlú výslovnosť nestotožňujte so zlým pochopením alebo nízkou inteligenciou. Ak ste si nie istí významom informácie, použite rozdiely nie podobnosti. Nevychádzajte z predpokladu, že partner rozumie, skôr z toho, že partner nerozumie. Overte si porozumenie, nie priamou otázkou (ano, nie), ale s prosbou o vysvetlenie, ako váš partner informáciu pochopil.
Prezentácia: svoj výklad často prerušujte, robte v malých skupinách, rátajte s väčším časom
Motivácia: svojho partnera stále povzbudzujte, vtiahnite ho do diskusie, nepoučujte, ale upozorňujte na ľahšie a vhodnejšie spôsoby vyjadrovania

60. Improvizácia a flexibilita (výsledky výskumu CZ a DE kultúra
Česká kultúra
Improvizácia- kľúčová, prejav flexibility, vynaliezavosti, adaptability, chápaná ako konkurenčná výhoda, zdroj kreativity, nových nápadov
Normy, štandardy- obmedzujú
Nemecká kultúra
Improvizácia ako dôsledok neprofesionality, nedostatočnej prípravy
Spracovaný plán a z neho vyplývajúci postup a stanovená norma – optimálne fungovanie

61. Postrehy nemeckej strany
Nedôvera voči univerzálnym pravidlám, formalizovaným postupom a normám (české dôvody: dynamické prostredie, časté zmeny, formlizovaný prístup vytvára nedôveru, samostatnosť a nezávislosť
Vynaliezavosť a improvizácia (české dôvody: treba si vedieť poradiť s každou situáciou, neexistuje len jedna cesta)
Kvalita (pokus o perfekcionalizmus je zbytočný, brzda v rozhodovaní, vysoké náklady)
Adaptabilita a schopnosť učiť sa ( prospôsobiť sa novým podmienkam, odmietanie sociálnych konfliktov, „múdrejší ustúpi“.
Veľkorysí, byť nad vecou ( nie je to ľahostajnosť, ale skôr „ nerobiť z komára, somára“, české vysvetlenie: hľadať najmenej náročný a pohodlný spôsob, ak je možné nejakú skratku ako dôkaz intelektu a dôvtipnosti. Nemci to chápu ako ľahostajnosť, že veci sa „sami vyriešia“, nechávať na poslednú chvíľu – v rozpore s plánovaným, presným a organizovaným nemeckým spôsobom

62. Nízka sociálna zručnosť pri zaobchádzaní s negatívnymi informáciami
Pokiaľ zamestanci nemôžu splniť úlohu v termíne, väčšinou až do posledného dňa dúfajú v priaznivý obrat situácie a spoliehajú sa na vlastnú šikovnosť v poslednej chvíli a za každú cenu to splniť.
Iba výnimočne signalizujú svojím nadriadeným problémy s termínmi alebo nemožnosťou úlohu splniť. Považujú to za priznanie osobného zlyhania
Nevieme povedať „NIE“
Najproblematickejšie, najťažšie a osobne nepríjemné je povedať negatívne hodnotenia a informácie svojím podriadeným

63. Neriešenie sociálnych konfliktov
Maximálne úsilie minimalizovať konflikty pracovného ako aj osobného charakteru – dlhodobo napätá atmosféra, obmedzená komunikácia, súperenie, obmedzená spolupráca, sústredenie sa na taktiku a stratégiu konfliktu namiesto ich riešenia

64. Kolísavé sebavedomie a istota
Česká kultúra
Skromnosť
Ospravedlnenia, že neovládajú plynulo cudzí jazyk
Nevýrazný prejav
Ospravedlnenia za obmedzené pohostenie
Nemecká kultúra
Malá sebaistota, mlčanlivosť, ospravedlnenia za drobnosti – nezískavajú obdiv ani súcit
Sú to zinscenované taktiky, ktoré majú oklamať partnera, aby získal lepšiu východziu pozíciu

65. Polychrónia času
Na služobnej ceste si pracovník popri služobných aktivitách vybaví aj súkromné, navštívi pamätihodnosti inej krajiny, urobí nákup. Nie je to na úkor práce ani tieto aktivity nezvýšia celkové náklady zamestnávateľa. Pracovník len lepšie využije pracovný čas a je na to patrične hrdý.
Polychrónia času najviac v románskych kultúrach

66. Nemecké kultúrne štandardy z českej perspektívy
Maximálna snaha vyhnúť sa riziku
Záľuba v organizáciu
Zameranosť na detail
Akcent na funkčnú hierarchiu
Dosiahnutie optima, vysoké ciele
Jednať aktívne, len to čo je organizované, vedie k splneniu cieľov
Nemecký perfekcionalizmus – exaktný a veľmi podrobný plán akejkoľvek aktivity, vopred eliminovať chyby
Využívanie svojej moci a prevahy – hierarchia a formálna autorita chápaná funkčne, nie osobne

67. Transformačné a trhové kultúrne štandardy
Konformizmus vo vzťahu k systému a autoritám vs. Zameranie na výsledok
Tendencia ku kolektiviszmu vs. Zameranie na individuálny výkon
Absencia iniciatívy vs.Iniciatíva
Opatrný štýl interakcie vs.sebaistá interakcia
Časová nepresnosť vs.čas sú peniaze

68. Konformizmus vs. výsledok
Prejavy konformizmu v manažmente: malá ochota bojovať a prezentovať vlastné názory, rozhodovanie autoritatívne, bez diskusie, obava delegovať úlohy a na druhej starne je obava prevziať zodpovednosť
Posun k cieľu: dosiahnuť výsledok a úspech – tržný štandard, kto a čo je úspech rozhoduje zákazník, nie nadriadený

69. Kolektivizmus vs.individuálny výkon
Tlak v konkurenčnom prostredí na individuálny výkon a môže ísť o:
Optimalizácia výroby podľa výlučných kritérii kvality a nákaldov
Odmeňovanie podľa individuálneho výkonu
Pracovné hodnotenie na základe objektívnych kritérií
Akcent na sociálnu schopnosti ako sú sebaprezentácia, sebapresadenie a pod.
Rast kvalifikácie pracovníkov vedie k rastu výkonnosti a individuálnej motivácii

70. Iniciatíva
Poznáme nové hodnoty a ciele trhovej ekonomiky, ale aktívne sa správať, niečo podniknúť a odstrániť chyby – prekážka
V praxi sa tento štandard prejavuje napr.:
Ľudia sa v práci sťažujú, komentujú neschopnosť druhých, ale sami nepodniknú k náprave nič,
Očakáva sa príkaz alebo riešenie „zhora“
Chýba identifikácia s vlastnou prácou a hrdosť na výsledky svojej práce
Častý alibizmus
Chýba sebakontrola
Podnikové vzdelávanie má iba výnimočne priamy dopad na zmeny pracovných postupov a na kvalitu práce

71. Opatrná interakcia v.sebaistota
Transformačný kultúrny štandard: vyčkať, neunáhliť sa, neurobiť chybu, nezosmiešniť sa.
Vplyvom iných kultúr, s ktorými spolupracujeme, dynamika sociálnych a pracovných procesov – zmena v komunikácii

72. Improvizačný talent vs.kvalita
Vplyvom techniky a dokonalejšej technológie sa uplatnenie improvizácie bude vytrácať
Dôraz na kvalitu sa v nedostatočne vybavených podmienkach nebude dať dosiahnuť, nie je to zlučiteľné s neprofesionálnou prácou

73. Faktor času
Neekonomické zaobchádzanie s časom v období, keď čas nepatril medzi kritéria ekonomickej efektívnosti a úspechu v práci – „ predstieranie práce“
Trhová ekonomika: časová koordinácia a optimalizácia, dokonalá logistika, minimalizácia nákladov, využívanie IKT, úspora pracovnej sily

74. Interkultúrny manažment
chápať myslenie a predpokladať chovanie pracovníkov, nositeľov rôznych národných kultúr a v súlade s týmto poznaním orientovať manažment organizácie
byť účinnejší pri komunikácii so zákazníkmi a obchodnými partnermi z iných krajín,
vnímať a zvládať kultúrne rozdiely, prejavujúce sa v manažmente transnacionálnych spoločností
odhaliť a zmierniť kultúrne riziká pri spájaní organizácií
posúdiť vhodnosť aplikácie manažérskych teórii a metód vyvinutých v odlišnom kultúrnom kontexte

75. Kultúrne vplyvy sa odrážajú
voľbe organizačných kultúr
miere dôrazu na jednotlivé manažérske funkcie
štýl vedenia
spôsob rozhodovania
predstava ľudí o postavení a úlohách manažmentu
spôsoboch motivácie ľudí za účelom dosahovania spoločných cieľov

76. Interkultúrne vplyvy
Podľa teórie G.Hofstede, myslenie manažmentu je ovplyvnené najmä kultúrnou dimenziou:
Mocenský odstup
Vyhýbanie sa neistote
Napr.Francúzsko – veľký mocenský vplyv, silné vyhýbanie sa neistote
UK – malý mocenský vplyv, malá miera vyhýbanie sa neistote

77. Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií
Plánovanie
Ciele nadnárodných firiem sa líšia od domácich firiem
Ohľad na vládne ciele, legislatívu
Veľa regionálnych odlišností
Organizovanie
Výrazné delegovanie nadnárodným manažérom
3 najbežnejšie typy OŠ
Výrobková
Geografická
Funkcionálna

78. Odlišnosti vo vykonávaní manažérskych funkcií (pokrač.)
Kontrola
Základné predpoklady
Štandardy
Informácie
Zásahy
Vedenie
Formálne – manažér
Neformálne – vodca
Dať do súladu štýl vedenia regionálneho manažéra s nadnárodným prístupom

79. Základné aspekty kultúrnych odlišností
Rôzne komunikačné štýly
Rôzne prístupy ku konfliktom
Rôzne postupy pri riešení úloh
Rôzne štýly rozhodovania
Rôzne prístupy k informáciám, k učeniu sa

80. Každá kultúra charakterizovaná
Spôsoby vyjednávania
Stretnutia
Komunikácia
Úloha: Ste vyslaný do Dubai vyjednať nové ceny. Ako sa pripravíte na stretnutie s arabským partnerom?

81. Medzinárodný manažment a globálne prostredie
USA
Juhovýchodná Ázia
Vyspelé krajiny EU
Základné východiská manažmentu
Prírodné bohatstvo
Prisťahovalectvo
Rozvoj bez svet.vojen
Výhodná legislatíva pre podnikanie
Šintuizmus, Budhizmus, konfucianizmus – úcta k nadriadeným a povinnostiam
Predhistorické korene, fašizmus, komunizmus, dve svet.vojny
Plánovanie a rozhodovanie
Krátkodobá a strednodobá orientácia, pružné a logické plánovanie, individuálne rozhodovanie. Kritéria – pridaná hodnota zákazníkom, kvalita, cash - flow
Dlhodobá orientácia
Zdĺhavý plánovací proces s dôrazom na konsenzus.Kritéria – znižovanie nákladov, trh, kvalita
Strednodobá a dlhodobá orientácia. Kritéria – rentabilita kapitálu, nákladov, čiastočne pridaná hodnota, sociálny zmier

82. Manažérska funkcia organizovanie
Individuálna zodpovednosť za ciele a plnenie úloh
Formálne OŠ
Rýchle závery, podceňovanie OK
Kolektívna zodpovednosť, neformálne OŠ,
Dôraz na silnú OK – harmónia, jednota, lojálnosť
Individuálno-kolektívna zodpovednosť, prikazovanie i delegovanie, formálne aj neformálne OŠ
Presadzovanie významu silnej OK
Manažérska funkcia kontrolovanie
Kontrola zhora, dôraz na individuálne výsledky, kontrola hodnotovou metrikou, kvality a finanč.efektov
Kontrola zdola a dôraz na sebakontrolu. Kontrola kolektívnych výkonov, kvality, úspor nákladov
Kontrola zhora, kolektívnych aj individuálnych výkonov, hodnotenie soc.klímy organizácii

83. Manažérska funkcia ľudské zdroje
Vzťahy medzi manažmentom a pracovníkmi
Autoritatívnosť manažérov s veľkou právomocou voči pracovníkom
Malý dôraz na autoritatívnosť manažérov, ich malá právomoc voči pracovníkom
Autorita sa buduje spôsobilosťou manažéra
Lojálnosť je determinovaná spôsobilosťou
Manažérska funkcia ľudské zdroje
Pracovník orientovaný na individuálny prístup, budovanie kariéry vlastnými silami, krátkodobé zamestnanie a pracovná neistota
Pracovník hodnotený podľa vzťahov so skupinou, vernosť v organizácii počas celého produkčného veku
Orientácia na individualitu a harmonizáciu so skupinou, snaha byť zamestnaný v dobrej organizácii, časté zmeny

84. Princípy úspešnej firmy v 21.storočí
Absolútna orientácia na zákazníka
Silný top manažment
Aktívne vyhľadávanie dopytu a hľadanie nových trhov
Rýchlosť a pružnosť
Inovatívnosť
Vytvárať silný podnik fúziami, akvizíciami, alianciami, sieťami, formovanie virtuálnych podnikov

85. Multinacionálny podnik členenie podľa stupňa závislosti (Perlmutter)
Etnocentrický – silné postavenie materskej firmy, má rozhodujúci vplyv na rozhodnutia dcérskych spoločností
Polycentrický – jednotlivé dcérske spoločnosti majú veľkú rozhodovaciu právomoc, operujú nezávisle, podniková politika odráža zvláštnosti konkrétnej hostiteľskej krajiny
Geocentrický – najvyšší stupeň internacionalizácie, neexistuje krajina pôvodu, chýba materská firmy, top manažment je medzinárodný, aby sa vyrovnali národné preferencie nositeľov rozhodnutí

86. Riadenie MNC Koncepcia EPG alebo ERPG (podľa Perllmutera)
Etnocentrický riadiaci koncept – prenášanie domácich manažérskych techník do zahraničia
Polycentrický – sociálno – kultúrne rozdiely sú rozdielne v rozličných krajinách, orientácia na hostiteľskú krajinu
Regionálne – EÚ, NAFTA- homogénne regióny, integrácia aktivít, ale v rôznych regiónoch rozdielne manažérske techniky
Geocentrický – materská spoločnosť a dcérske sú nezávislé a pôsobia ako integrálne súčasti celosvetovej siete prepojené špecializáciou a deľbou práce

87. Riadenie - pokračovanie
Medzinárodný riadiaci koncept – prenášanie manažér.techník materskej firmy na dcérske. Napr:transformovať technológie, marketing do zahraničia
Multinacionálny – dcérske firmy sú riadené ako portfólio nezávislých jednotiek. Kontrola a koordinácia sa realizujú cez personálne vzťahy medzi manažmentom materskej firmy a dcérskych
Globálny – centralizácia majetku, zdrojov, kompetencií, jednostranný tok tovarov, pracovníkov a know – how. Získavajú sa nákladové výhody, štandardizácia štruktúry, systémov a procesov dcérskej firmy
Transnacionálne – súčasne využívané národné zvláštnosti, synergický efekt a efekt zo strategického zoskupovania

88. Manažérske náhľady
Perlmutter (1965; 1969) tvrdí, že manažéri v nadnárodných spoločnostiach majú ich vlastnú orientáciu, ktorá utvára nadnárodnú stratégiu.
Heenan a Perlmutter (1979) a Chakravarthy & Perlmutter (1985) rozvinuli túto tézu a formulovali východiska pre 4 stratégie založené na prístupoch a mentalite starších manažérov:
etno - centristické (domácky orientované);
poly- centristické (hosťovský orientované ); geo - centristické (celosvetovo orientované ); alebo regionálne - centristické (regionálne orientované).
Kultúrna orientácia nadnárodných spoločností ovplyvňuje aj rozsah strategických prístupov takých oblastiach ako je kontrola nad spoločnosťou, financie, výroba, ľudské zdroje a marketing.

89. Orientácia a strategické plánovanie
Zdroj: Chakravarthy, B. and Perlmutter, H. (1985) ‘Strategic planning for a global business’, Columbia Journal of World Business, 1, pp. 5-6.
Etno
centristický
Poly
Regionálne
Geo
Riadenie
spoločnosti
Kontrola materskou spoločnosťou
Kontrola pod dcérskou spoločnosťou
Kontrola kombináciou materskej a hlavnou regionálnou centrálou
Kontrola kombináciou materskej a všetkých dcérskych spoločností
Finančná
politika
Primárne podľa potrieb materskej spoločnosti
Primárne podľa potrieb dcérskych spoločností
Primárne podľa potrieb dcér v hlavných regiónoch
Primárne podľa potrieb všetkých súčastí firmy
Personálna
Politika
Kľúčoví pracovnici z domácej krajiny
Kľúčoví pracovnici z hosťovskej krajiny
Kľúčoví pracovnici z hlavných regiónov
Kľúčoví pracovnici z domácej krajiny alebo hosťovskej, aj z tretích krajín podľa schopností
Marketingová
Štandardizácia produktov z minimom adaptácie na miestne potreby
Tendencia vyvíjať produkty pre domáci trh
Tendencia štandardizácie v regiónoch s významnými rozdiely medzi regiónmi
Globálne produkty , ktoré sa prispôsobujú miestnym trhom

90. Organizácia MNC
Diferencovaná štruktúra – oddelenie domácich aktivít od zahraničných, vznik medzinárodnej divízie
Využitie: nízky stupeň internacionalizácie, výrobný program na jednotlivých trhoch je štandardizovaný alebo homogénny
Výhody: špecializácia na zahran.aktivity, kratšie komunikačné cesty, lepšie využitie know-how
Nevýhody: izolačné tendencie, neúsporné vynakladanie zdrojov, možnosť duplicitnej práce, nevyužívanie synergického efektu, sťažené prenášanie inovácií z domácej krajiny na zahraničné trhy, potenciálne kultúrne rozdiely medzi tými, ktorí pracujú ako lokálni manažéri a medzinárodnými manažérmi

91. Integrované štruktúry
Žiadne oddelenie dom. a zahran.aktivít, vytvorené segmenty, podporuje sa celosvetová orientácia podniku
výrobkové, funkčné a regionálne štruktúry
Výhody: ľahká medzinárodná výrobková koordinácia, utváranie predpokladov pre profit centrá, pôsobenie proti „roztrieštenosti“ výrobného programu, zodpovednosť za hospodársky výsledok zvyšuje motiváciu a kreativitu pracovníkov, pomerne ľahké presadzovanie zahraničných kompetencií, možnosť rýchleho a flexibilného zohľadnenia zmien týkajúcich sa trhu, lepšia alokácia zdrojov a ich využitie
Nevýhody: chýbajúca špecializácia a problémy riadenia a kontroly zahraničných aktivít

92. Viacdimenziálna štruktúra
Maticová štruktúra spájajúca funkčný a regionálny prvok (dvojdimenzionálna)
Trojdimenzionálna (tenzoštruktúra): výrobok, funkcia, región
Výhody: zohľadnenie všetkých výrobkových, funkčných a regionálnych požiadaviek, podpora komunikačnému toku, kreatívny potenciál
Nevýhody: vyššie koordinačné náklady, zdĺhavé rozhodovacie procesy

93. Výber vhodnej OŠ Závislosť medzi podnikovou stratégiou a OŠ
Úroveň výrobkovej diferenciácie – nízka, vysoká
Nízky obrat v zahraničí
Možnosti: Integrovaná výrobková štruktúra al. Medzinárodná divízia
Obrat v zahraničí – nízky, vysoký
Možnosti: integrovaná výrobková š., Integrovaná regionálna š., Maticová š.

94. Okolie MNC a personálna politika
Politické a právne charakteristiky
Pravidlá vyjednávania soc.partnerov, odbory, zákony
Predpisy vzťahujúce sa na prac.čas, bezpečnosť pri práci
Politická štruktúra, politické strany, vzťahy medzi vládou a podnikmi
Hospodárske charakteristiky okolia
Hospodárske vzťahy
Cenová stabilita
Charakteristika pracovného trhu, podľa veku a úrovne vzdelania
Veľkosť trhu, kúpna sila krajiny, dôležité exportné trhy
Spolupráca medzi organizáciami, vládou a odbormi

95. Okolie MNC a personálna politika
Vzdelanostné charakteristiky okolia
Úroveň vzdelania obyvateľstva
Rozsah, typ a kvalita vzdelávania
Množstvo a kvalita vzdelávacích inštitúcií
Postoje voči vzdelávaniu
Súlad úrovne vzdelávania s požiadavkami podnikov
Sociálne charakteristiky okolia
Postoj voči práci, ohodnotenie práce, ohodnotenie rôznych profesií v spoločnosti
Postoje voči autoritatívnym osobám a podriadeným
Postoje voči majetku, sociálna želateľnosť získania majetku
Využívanie vedeckých metód organizácie práce

96. Predpovedanie budúcnosti – schopnosť manažmentu
Veľmi rýchle, ťažko predvídateľné zmeny, medzi ktorými na prvý pohľad neexistujú kauzálne závislosti – t. chaosu
Zrýchlenie všetkých procesov, hromadné nasadenie elektroniky, IT
Prevratné vedeckotechnické poznatky
Zmeny chovania zákazníkov a dodávateľov
Vstup nových obrovských štátov na svetové trhy
Presun kapitálu bez hraníc

97. Manažér 21. storočia musí vedieť globálne myslieť a predvídať r
Manažér 21.storočia musí vedieť globálne myslieť a predvídať r.1947 – T.Edison, manažér IBM prehlásil, že na celom svete je trh len pre 5 počítačov K.Olson, riaditeľ Digital Equipment Corp. Prehlásil, že neexistuje jediný dôvod, prečo by niekto chcel mať počítač doma

98. Aké sú motívy, dôvody slovenských podnikov uvažovať o medzinárodnej spolupráci?

99. Formy vstupu na zahraničný trh
Hľadiská:
Miesto výkonov
Miera ovplyvňovania rozhodnutí
Veľkosť rizika
Stupeň internacionalizácie
Výška (podiel) kapitálového nasadenia

100. Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh
Export
Výroba v domácej krajine – 1.priamy: s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS)
Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu)
2. nepriamy: exportný podnik, exportné spoločenstvo

101. Priamy export Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom
Reagovať na požiadavky zákazníka
Budovať svoj goodwill
Poradenstvo
Kvalifikované znalosti o výrobku
Vybudovať trvalejšie spojenie s cudzími trhmi
Dosiahnuť vyššie ceny a rozpätie
Nevýhody
Znalosti o technikách zahran.obchodu
Zabezpečovať servis
Kvalifikovaný personál na získanie info o trhu a konkurentoch
Vysoké počiatočné náklady
Vlastná distribučná sieť
Riziká vo financovaní (úver)
Vyššie náklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

102. Nepriamy export Výhody Pre malé firmy, aj veľké
Zber informácii o situácii na trhoch
Finančné sprostredkovanie
Zabezpečenie formalít a dokumentov
Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi
Nevýhody
Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na trhu a na požiadavky zákazníkov

103. Licencie
Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy tento dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

104. Význam obchodov s licenciami
Získanie inovácie
Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu
Urýchlenie výskumu a vývoja
Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými kapacitami ani finančnými prostriedkami
Zákaz dovozu výrobku do krajiny
Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri poklese záujmu o výrobok
Licenčná výroba prinesie väčší zisk
Kooperácia so zahran.partnerom

105. Druhy licencií a licenčných zmlúv
Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna)
Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv (nevýlučná, výlučná)
Opčná zmluva
Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné)
Sublicencia
Združená licencia
Mlčky poskytnutá licencia
Známková licencia
Nútená licencia

106. Licencie - pokračovanie
Výhody
Obídenie obchodných prekážok
Rýchlejší vstup na trh
Nižšie riziko ako pri iných formách vstupu na zahraničný trh
Nevýhody
Problémy kontroly odbytu
Neželateľný negatívny transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie
Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu
Nebezpečenstvo odlivu know-how

107. Franchising
Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy
Motívy príjímateľov franchisingu:
Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

108. Medzinárodný franchising
Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí
Domáci trh je naplnený
Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie
Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov
Disponivať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.operácie

109. Franchising
Výhody
Použitie plánu a tech.údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny
Zabepečenie reklamy a inzercie
Nákupy vo veľkom
Poskytnutie manažérskeho a ekonom.poradenstva
Poskytovanie informácií
Nevýhody (poskytovateľ)
Neustála kontrola kvality, služieb
Nárast konkurentov
Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom
Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

110. Kooperačné formy Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran.trhy
Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce:
Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie
Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky
Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku
Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch
Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny
Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

111. Kooperácia Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh
Prístup k zdrojom, potenciálu a činnosti iného podniku
Pomoc pri rozhodovaní
Získanie lokálneho know – how
Racionalizačné a synergické efekty
Skúsenosti lokálneho partnera
Nevýhody
Obmedzenie samostatnosti
Obmedzený vplyv na obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility
Deľba zisku
Odliv know-how
Možnosť konfliktov
Kultúrne rozdiely
partner

112. Joint venture
Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co.
Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBM
Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr.luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

113. Faktory podporujúce JV
Rýchlosť vývoja a technológií
Tlak na znižovanie nákladov, najmä vysoké náklady na výskum a vývoj
Rýchly prenos dát – prepojenie podnikov
Globalizácia trhov
Obchodné prekážky

114. Faktory realizácie a úspešnosti JV
Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie)
Efektívne využitie podnikateľského potenciálu
Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity
Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách
Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských zámerov
Využitie siete kontaktov a partnerov
Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a technológie
Kontrola distribúcie výrobkov
Spoločný konkurenčný boj

115. Riziká JV JV môže sledovať rozdielne strategické ciele
Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolovou JV
Chyby pri výbere partnera
Informačné toky môžu byť strážené

116. Strategické aliancie
SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy.
SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť.
Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ.jednotiek
Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

117. Partnerské vzťahy SA Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií
Preferovaní dodávatelia a odberatelia
Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu
Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti JV

118. Strategické aliancie Nevýhody Riziko straty konkurenčnej výhody
Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych)
Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity
Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov
trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera)
Nevýhody
Riziko straty konkurenčnej výhody
Nechcený odliv know-how
Nárast plánovacích, organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

119. ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay)
Prínosy strategických aliancií:
Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a antagonistické vládne opatrenia)
Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať)
Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM)
Synergia a konkurenčná výhoda

120. Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay)
Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch)
Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce.
Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku.
Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly)
Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia, vypršanie termínu)

121. Strategické aliancie (Griffin & Pustay)
Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete).
Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie?)
Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

122. Rozdiely medzi SA a JV SA – žiadna kapitálová účasť
Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja
Výmena informácii, know-how
Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca
Medzi priemyselne vyspelými krajinami
V high-tech odvetviach
JV: kapitálový vklad
Cieľ: odbytové problémy
JV uplatnenie vo vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce
Tvorené v tradičných odvetviach

123. Fúzie a akvizície
Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov
Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom
spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu
Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku)
Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu
Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

124. Fúzie
Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche)
Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

125. Akvizícia
Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou
Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom
Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

126. Druhy fúzii a akvizícii
Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví.
Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia
Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika.

127. Synergický efekt
Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou.
Vab > Va + Vb
Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb)
Prevádzková synergia –zníženie prevádz.nákladov, zvýšenie tržieb, know-how,
Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

128. Motívy pre M&A Úspory z rozsahu Úspory z vertikálnej integrácie
Zlučovanie komplementárnych zdrojov
Využitie prebytkových fondov
Odstránenie nízkej efektívnosti
Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

129. Príklady M&A Heineken Holding
Najväčší výrobca piva v Európe a 4.najväčší vo svete
170 značiek
1886 vstup na Slovensko odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer
Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek
UniCredit Bank
Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, Taliansko
HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu
UniBank – podnikoví
aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

130. Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov
Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette)
Vstup do nového podnikania a trhu
Ziskovosť cieľovej firmy
Vyšší podiel na trhu
Znížiť konkurenciu
Redukcia nadprodukcie v odvetví
Zväčšiť portfolio značiek napr.L’Oreal odkúpil Bodyshop)
Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch
Cenový nárast a prepúšťanie
Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente
Skryté dlhy cieľovej firmy
Zle odhadnuté náklady na zlúčenie

131. Progresívne formy podnikania
Regionálne priemyselné zhluky – klustre
Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP
Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA

132. Podnikateľské siete
Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti ( Western Hotels)
Prínos: ekonomické výhody pri marketigu, nákupe surovín
2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu.
3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

133. Disneyland v Europe
Medzi rokmi 1988 a 1990 tri zábavné parky boli otvorené vo Francúzsku
Dva zbankrotovali a tretí fungoval zle
1992 Walt Disney otvoril Euro Disneyland v hodnote 4,4 billion USD
Paríž – región Francúzska, Švajčiarska, Nemecka,Belgicka, Holandska
US Disneyland a Disneyworld úspešné, ako aj Tokyo Disneyland
Walt Disney 49%, investori , francúzska vláda, partnerstvá
Výber miesta – Francúzsko alebo Španielsko
Francúzsko – finančné zvýhodnenia, infraštruktúra, vlaky

134. Disneyland - problémy
Francúzi chápali park len ako kópiu Disneylandu v Európe
Nezapadol do národnej kultúry
Kritika úlohy štátu v projekte
Malá návštevnosť, vysoké ceny, zákaz predaja alkoholu ako v US
Zamestnanci hovoriť anglicky, ľudí odišlo počas prvého mesiaca
1994: produkuje stratu, potreba ďalšieho kapitálu, nevyhnutnosť zmeniť štruktúru marketingu a firemnej stratégie a politiky

135. Otázky
Aké sú charakteristiky medzinárodnej ( nadnárodnej) firmy na príklade Walt Disney?
Prečo Disney si ponechal vlastnícke práva a neuvažoval využiť licenciu?
Ako Euro Disney prezentoval strategiu Walta Disneyho ako nadnárodnej spoločnosti?
Akú analýzu okolia uplatnil Disney?

136. Disneyland - riešenie EuroDisney sa zmenil na Disneyland Paris
Zmeny v pracovných prístupoch, cenách, orientácia na francúzsku kultúru – europsky focus, Jules Verne, Leonardo da Vinci
Jedlo – Pinochio podáva nemecké, Cindarela franzúzske, Balla Nottes taliansku kuchyňu
Postupný rast návštevnosti od roku 1996