1. Planifikimi Strategjik në Marketing
Tema 3

2. Objektivat Pas studimit të këtij kreu, ju do të jeni të aftë të:
Shpjegoni kuptimin dhe rëndësinë e planifikimit strategjik në marketing;
Shpjegoni planet e marketingut dhe tipet e tyre;
Diskutoni marrëdhëniet ndërmjet marketingut dhe fushave të tjera funksionale në një organizatë;
Kuptoni proceset që kanë të bëjnë me përcaktimin e misionit dhe formulimin e objektivave të ndërmarrjes;
Diskutoni si të dizenjoni portofolin e biznesit dhe strategjitë e rritjes;
Shpjegoni hapat kryesore nëpërmjet të cilëve realizohet procesi i planifikimit strategjik të biznesit.

3. Çështjet kryesore Planet e marketingut dhe tipet e tyre.
Forcimi i lidhjeve midis marketingut dhe fushave të tjera funksionale në një organizatë.
Procesi i planifikimit strategjik.

4. “Nëse ju nuk dini ku po shkoni, ju do mbeteni në mes të rrugës
“Nëse ju nuk dini ku po shkoni, ju do mbeteni në mes të rrugës.” “Bëj diçka! Udhëhiq, ndiq të tjerët ose dil jashtë loje!” “Ji me i miri ose dil jashtë biznesit. Kjo është një botë mizore pa medalje për vendin e dytë.” “Të dështosh në planifikim, do të thotë të planifikosh dështimin.”

5. Për të koordinuar faktorët që drejtohen nga drejtuesit kryesorë me ato të cilat drejtohen nga marketingu, si dhe për të siguruar një udhërrëfyes për marrjen e vendimeve, është mjaft e dobishme të përdoret një proces i planifikimit strategjik formal.

6. …vazhdim Nga pikëpamja e marketingut planifikimi strategjik ravijëzon:
veprimet e marketingut që duhen ndërmarrë;
pse janë të domosdoshme këto veprime;
kush është përgjegjës për t'i kryer ato;
kur dhe ku do të kryhen;
si do të koordinohen ato;
përshkruan drejtimin të cilin do të ndjekë një organizatë;
si dhe drejton ndarjen e burimeve e përpjekjeve.

7. …vazhdim Një plan i mirë strategjik mishëron këto cilësi dalluese:
Ka orientim të jashtëm.
Përfaqëson procesin për formulimin e strategjive.
Ofron metodat për të analizuar situatat strategjike dhe alternativat.
Është angazhim për veprim.

8. …vazhdim
Cilat janë arsyet pse një aspekt kaq i rëndësishëm, siç është planifikimi strategjik në marketing, analizohet kaq herët, në një kohë kur nuk janë trajtuar të gjitha konceptet dhe elementët e marketingut?

9. …vazhdim Arsyet janë si vijon:
Së pari, një plan strategjik i jep drejtim përpjekjeve të një organizate dhe e aftëson atë të kuptojë më mirë :
përmasat e kërkimit,
analizën e konsumatorit,
planifikimin e produktit,
planifikimin e shpërndarjes,
planifikimin e promocionit dhe
planifikimin e çmimeve. .

10. …vazhdim
Së dyti, plani strategjik siguron që çdo ndarje në një organizatë të ketë objektiva të qarta, të cilat integrohen me objektivat e përgjithshme të shoqërisë. Së treti, fushat e ndryshme funksionale inkurajohen të koordinojnë përpjekjet e tyre. Së katërti, e detyron një organizatë të vlerësojë paraprakisht forcat e dobësitë në raport me konkurrentët, si dhe mundësitë e kërcënimet në mjedisin e saj. Së pesti,ravijëzohen veprimet alternative ose kombinimet e veprimeve që ndërmerr një organizatë. Së gjashti, vendoset një bazë për ndarjen e burimeve. Së shtati, del në pah rëndësia e hartimit të një procedure për vlerësimin e ecurisë.

11. Planet e marketingut dhe tipet e tyre
Eksperienca e mjaft shoqërive, të suksesshme, që përdorin sistemin e planifikimit formal, tregon se ai sjell një sërë përfitimesh, të cilat i rendisim si vijon:
Planifikimi inkurajon drejtuesit të mendojnë paraprakisht dhe në mënyrë sistematike.
Ai sjell një koordinim më të mirë të përpjekjeve të shoqërisë.
Ai shpie në zhvillimin e standardeve të ecurisë, të cilat janë me shumë vlerë gjatë procesit të kontrollit.
Ai detyron shoqërinë të punojë për të qartësuar objektivat dhe politikat prej të cilave udhëhiqet.
Ai siguron një përgatitje më të mirë për të përballuar zhvillimet e papritura.

12. …vazhdim
Ai sjell një frymë më të mirë bashkëpunimi dhe përgjegjësie të drejtuesve, e cila fillon me hartimin dhe shtrihet më tej gjatë gjithë procesit të zbatimit të planeve.
Janë te ralla organizatat, të cilat qysh në fillimet e aktivitetit të tyre bazohen në një sistem planifikimi të avancuar. Sistemi i planifikimit të organizatave të tjera zhvillohet me faza, dhe duke kaluar nëpër to, ai, përmirësohet në mënyrë të vazhdueshme.

13. …vazhdim Sistemet e planifikimit kalojnë nëpër këto faza: Faza pa plan
Faza e sistemit buxhetor
Faza e planifikimit vjetor
Faza e planifikimit afat-gjatë
Faza e planifikimit strategjik

14. …vazhdim
Planet e marketingut mund të kategorizohen sipas disa kritereve siç janë:
Zgjatja në kohë
Hapësira ku shtrihen
Metoda e zhvillimit

15. …vazhdim
Duke marrë si kriter zgjatjen në kohë, planet e marketingut mund të jenë:
afat-shkurtra (tipikisht një vit);
të moderuara në gjatësi (2-5 vjet);
ose afat-gjata (5-10, madje 15 vjet).
Shumë firma bazohen në një kombinim të këtyre planeve.

16. …vazhdim Hapësira e planeve të marketingut ndryshon. Mund të ketë :
plane marketingu të veçanta për secilin prej produkteve më kryesore të firmës;
një plan marketingu të vetëm dhe të integruar, i cili përfshin të gjitha produktet;
ose një plan biznesi të gjerë me një seksion që i kushtohet marketingut.

17. …vazhdim
Planet e marketingut për çdo linjë produkti, shpesh, përdoren nga prodhuesit e mallrave për konsumatorët finalë.
Plani i marketingut i vetëm dhe i integruar, shpesh përdoret nga firmat e shërbimeve.
Dhe një plan i gjerë biznesi, shpesh, përdoret nga prodhuesit e mallrave industriale.

18. …vazhdim Së fundi planet e marketingut mund të zhvillohen:
si nëpërmjet një metode nga poshtë-lart,
ashtu edhe nëpërmjet një metode nga lart-poshtë.

19. Forcimi i lidhjeve midis marketingut dhe fushave të tjera funksionale në një organizatë
Përpjekjet për planifikim strategjik duhet të pajtojnë, si nevojat e veçanta të marketingut, ashtu edhe ato të fushave të tjera funksionale në një organizatë.
Mirëpo kjo nuk është gjithmonë e lehtë për t'u realizuar për shkak të orientimeve të ndryshme të çdo fushe.
Kështu p.sh. personeli i marketingut mund të kërkojë:
produkte të porositura enkas,
buxhete fleksibël,
shpenzime unike,
një varietet opsionesh,
blerje të shpeshta,
produkte të reja të orientuara nga konsumatori dhe
veprime agresive kundër konkurrentëve.

20. …vazhdim
Kjo mund të vij në konflikt me fusha të tjera funksionale, të cilat mund të kërkojnë:
prodhim masiv(prodhimi),
buxhete të vendosura mirë (financa),
transaksione rutinë (kontabiliteti),
modele të kufizuara(inxhinjerik),
porosi jo të shpeshta (blerjet),
produkte të reja me orientim nga teknologjia (kërkim&zhvillim) dhe
veprime pasive kundër konkurrentëve (ligjor).

21. …vazhdim
Edhe pse, një nivel i caktuar tensioni midis departamenteve është i pashmangshëm, konflikti midis tyre mund të pakësohet:
duke diskutuar hapur diferencat, dhe duke inkurajuar kontaktin ndërpersonal;
duke kërkuar nëpunës që shkrijnë eksperiencën teknike me atë të marketingut;
duke krijuar grupe pune e komitete ndërfunksionale, dhe programe zhvillim-drejtimi ndërfunksional;
dhe duke vendosur objektiva të çdo departamenti, të cilat marrin në konsideratë objektivat e departamenteve të tjera.

22. Procesi i planifikimit strategjik
Procesi i planifikimit strategjik është një proces drejtimi, i cili konsiston në zhvillimin dhe mbajtjen e një përputhjeje strategjike midis objektivave/aftësive të organizatës dhe mundësive të marketingut të saj që ndryshojnë.

23. …vazhdim
Procesi i planifikimit strategjik realizohet nëpërmjet 7-hapave të lidhur me njëri-tjetrin, të cilët janë:
Përcaktimi i misionit të organizatës.
Krijimi i njësive të biznesit strategjike.
Vendosja e objektivave të marketingut.
Kryerja e analizës së situatës.
Zhvillimi i strategjisë së marketingut.
Taktikat e zbatimit.
Monitorimi i rezultateve.

24. Procesi i planifikimit strategjik
Vendosja e objektivave të marketingut 2.
Krijimi i njësive të biznesit strategjike
Përcaktimi i misionit të organizatës 4.
Analiza e situatës
5. Zhvillimi i strategjisë së marketingut
7. Monitorimi i rezultateve 6.
Zbatimi i planeve taktike
Feedback

25. Hapi i Parë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Misioni i organizatës ka të bëjë me një angazhim afat-gjatë në një tip biznesi dhe vendi në treg.
Ai mund të përcaktohet:
nga pikëpamja e grupeve të konsumatorëve që u shërbehet;
mallrave e shërbimeve të ofruara;
funksioneve të realizuara;
teknologjive të përdorura.
1. Përcaktimi i misionit të organizatës
1. Define Organizational Mission

26. …vazhdim Pse ka rëndësi misioni?
Vendosja e misionit të kompanisë është pjesë e rëndësishme e punës drejtuese. Ai:
Ndihmon në përqëndrimin e forcave për një qëllim unanim.
Ndihmon kompaninë në shmangjen e konflikteve.
Shërben për racionalizimin e përgjithshëm të burimeve organizacionale.
Shërben si bazë për zhvillimin e objektivave organizacionale.

27. …vazhdim
Shpesh herë misionet shprehen në formën e sloganeve të shkurtra. Për shembull slogani i British Airways “Linja ajrore më e adhuruar në botë” ose slogani i kompanisë Honda, “Ju do të shihni njerëzit më të këndshëm në një Honda”. Deklarimi i misionit duhet të jetë jo më shumë se 100-fjalë dhe duhet të pasqyrojë qartë biznesin bazë të organizatës.

28. …vazhdim Misioni i organizatës duhet:
Të jetë specifik deri në atë masë, sa të ketë ndikim në sjelljen e organizatës.
Të jetë i fokusuar më tepër në plotësimin e nevojave të konsumatorëve se sa tek karakteristikat e produktit që prodhohet.
Të pasqyrojë aftësitë thelbësore të organizatës.
Të jetë i arritshëm.
Të jetë fleksibël.

29. …vazhdim
Misioni i organizatës, konsiderohet i nënkuptuar kurdoherë që një shoqëri:
kërkon një grup të ri konsumatorësh ose braktis një grup ekzistues;
paraqet një kategori produkti të ri, dhe heq një kategori të vjetër;
blen një firmë tjetër ose shet një prej bizneseve të saj;
realizon më shumë funksione marketingu (si për shembull, prodhuesi, i cili vendos të hapë njësi të tregtisë me pakicë të vetat);
realizon më pak funksione marketingu (për shembull rasti i një prodhuesi novator i software të kompjuterave, që vendos t'ia licensojë shpikjet e tij një firme të jashtme, e cila do t'i prodhonte, shpërndante dhe promovonte ato);
çvendos fokusin e vet teknologjik (për shembull një firmë kontabiliteti, e cila u ofron klientëve shërbime automatike të mbajtjes së veprimeve dhe i kushton më pak rëndësi veprimeve me dorë).

30. Hapi i Dytë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Si rezultat i procesit të diversifikimit, organizatat e biznesit, në mënyrë të natyrshme angazhohen në më tepër se një biznes, ku secili vepron mbi bazën e një strategjie marketingu të veçantë. Në rastin e organizatave të tilla dalin dy pyetje, në lidhje me përcaktimin e misionit:
Në çfarë biznese janë angazhuar?
Si lidhen këta biznese me njëri-tjetrin përsa i përket:
Aftësisë së tyre për t'i ofruar burime financiare organizatës?
Nevojave të tyre për të marrë burime financiare nga organizata?
2.Krijimi i njësive të biznesit strategjike

31. …vazhdim
Njësia e biznesit strategjike është një ndarje më vete, linjë produkti, departament produkti brenda një organizate, ka fokus specifik tregun dhe një drejtues me përgjegjësi komplete për t’i integruar gjithë funksionet në një strategji.

32. …vazhdim
NjBS janë gurët e themelit të një plani strategjik marketingu dhe ato kanë këto karakteristika të përgjithshme:
Orientim specifik.
Treg të synuar të saktë.
Administrator marketingu me pozitë të lartë.
Kontroll mbi burimet e veta.
Strategji të vetën.
Konkurrentë të qartë.
Avantazh diferencues të dallueshëm.

33. …vazhdim Numri adekuat i NjBS varet nga:
misioni i një organizate,
burimet e saj dhe
nga gadishmëria e drejtuesve kryesor për të deleguar autoritetin.
Një firmë e specializuar mund të ketë edhe një NjBS të vetme, kurse një firmë e diversifikuar deri në 100-NjBS apo dhe më tepër.

34. Hapi i Tretë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Misioni i organizatës duhet të shprehet në një tërësi objektivash mbështetëse për çdo nivel drejtimi Çdo drejtues duhet të ketë objektiva dhe njëkohësisht të jetë përgjegjës për realizimin e tyre Një sistem i tillë quhet drejtim me objektiva Çdo NjBS e një organizate duhet të vendosë objektivat e veta për aktivitetin e marketingut.
3. Vendosja e objektivave të marketingut

35. …vazhdim
Objektivat identifikojnë rezultatet specifike që një organizatë kërkon të arrijë.
Të gjitha organizatat, pavarësisht nga tipi apo qëllimet që i vënë vetes, hartojnë objektiva afatgjata në disa fusha:
Përfitueshmëria
Produktiviteti
Pozicioni konkurrues
Zhvillimi i punonjësve
Relacionet e punonjësve
Udhëheqja teknologjike
Përgjegjësia publike

36. …vazhdim
Objektivat e marketingut, normalisht përshkruhen në terma sasiorë siç janë shitjet në lekë, rritje fitimi në përqindje, pjesë tregu etj. Objektivat e marketingut shprehen edhe në terma cilësore (imazhi, niveli i novatorizmit, roli i lidershipit në industri etj.) Ekziston një tendencë në rritje ndërmjet organizatave për të integruar objektivat sasiorë me ato cilësorë.

37. …vazhdim
Kërkimet tregojnë se, objektivat e marketingut më të rëndësishme për prodhuesit e mallrave industriale përfshijnë:
marzhet e fitimit,
përpjekjet në fushën e shitjeve,
zhvillimin e produkteve të reja,
shitjet konsumatorëve më të mëdhenj,
politikën e çmimeve.

38. …vazhdim
Për prodhuesit e mallrave të konsumit, objektivat përqëndrohen në:
marzhet e fitimit,
promocionin e shitjeve,
zhvillimin e produkteve të reja,
politikën e çmimeve,
përpjekjet në fushën e shitjeve,
shpenzimet për reklamën.

39. …vazhdim Për firmat e shërbimeve, objektivat përqëndrohen në:
përpjekjet në fushën e shitjeve,
reklamën,
shërbimin e klientëve,
promocionin e shitjeve.

40. …vazhdim
Objektivat të formuluara mirë duhet të plotësojnë kriteret e mëposhtme:
Të shprehin saktësisht çfarë duhet arritur.
Të caktojnë një nivel sasior për t'u arritur.
Të përcaktojnë një afat kohor për t'i arritur ato.

41. “Rruga më e mirë për t'i paraprirë të ardhmes është njohja e së tashmes.”

42. Hapi i Katërt në Procesin e Planifikimit Strategjik
Për këtë qëllim, marketeri duhet të realizojë analizën SWOT me anën e së cilës ndërmarrja vlerëson fuqitë dhe dobësitë e saj të brendshme, ashtu sikurse mundësitë dhe kërcënimet e jashtme Termi SWOT është akronim për fjalët në gjuhën angleze Strengths (forcat), Weaknesses (dobësitë), Opportunities (mundësitë) dhe Threats (kërcënimet).
4. Analiza e situatës

43. …vazhdim
Forcat përfshijnë aftësitë e brendshme, burimet dhe faktorët pozitivë të gjendjes që mund të ndihmojnë ndërmarrjen që ajo t’u shërbejë konsumatorëve të vet dhe të realizojë objektivat e saj.
Dobësitë përfshijnë kufizimet e brendshme dhe faktorët negativë të gjendjes që mund të interferojnë me performancën e ndërmarrjes.
Mundësitë janë faktorë ose prirje të favorshme në mjedisin e jashtëm dhe që ndërmarrja duhet të jetë e aftë t’i shfrytëzojë në avantazh të saj.
Së fundi, kërcënimet janë forca ose prirje të jashtme të pafavorshme të cilat paraqesin sfida për performancën e ndërmarrjes.

44. …vazhdim Forcat Burime të mjaftueshme financiare Patenta të mbrojtura
Reputacion i lartë i markës
Reputacion i mirë midis klientëve
Aftësi të mira konkurruese
I admiruar nga klientët
Avantazh kostoje
Aftësi për novacione
Menaxhim i aftë
Udhëheqës tregu
Ekonomi shkalle
Barriera hyrje
Strukturë favorizuese kostoje
Akses i lartë në burimet natyrore
Akses i lartë në kanalet e shpërndarjes

45. …vazhdim Dobësitë Drejtim jo të qartë strategjik Patentë e pambrojtur
Reputacion i dobët i markës
Reputacion i dobët midis klientëve
Makineri e paisje të vjetra
Përfitueshmëri e ulët
Mungesë talenti në menaxhim
Mungesë në kopetencat kyçe
Linja të ngushta prodhimi/shërbimesh
Mungesë aftësish marketingu
Fonde të pamjaftueshme
Mosnjohje e konkurrencës
Strukturë e lartë kostoje
Mungesë aksesi në burimet natyrore
Mungesë aksesi në kanalet e shpërndarjes

46. …vazhdim Mundësitë Grupe të reja klientësh Segmente të reja tregu
Zgjerim linjash prodhimi/shërbimi
Shumëllojshmëri
Shërbime/produkte të reja plotësuese
Rritje e shpejtë tregu
Ndryshime favorizuese të kursit
Teknologji e re
Nevoja të paplotësuara të klientëve
Dobësim i rregullave të qeverisë
Heqja e barrierave tregtare

47. …vazhdim Kërcënimet Konkurrentë të rinj Produkte/shërbime zëvendësuese
Rritje e ngadalshme apo rënie tregu
Politika qeveritare penguese
Rritje e presionit konkurrues
Ndryshimi i nevojave të klientëve
Ndryshime jofavorizuese të kursit
Teknologji e vjetëruar
Ndryshime të shitjeve të klientëve në favor të produkteve të konkurrentëve
Rritja e barrierave të tregtisë
Ndryshime të shpejta teknologjike

48. Fig. . Matrica e mundësive (a) dhe e kërcenimeve (b)

49. “Rruga më e mirë për të pasur një ide të mirë, është të kesh SHUMË idera.”

50. Hapi i Pestë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Një strategji marketingu përvijon mënyrën sipas së cilës miksi i marketingut përdoret për të tërhequr dhe kënaqur tregun e synuar dhe për të realizuar objektivat e një ndërmarrjeje.
5. Zhvillimi i strategjisë së marketingut

51. …vazhdim
Një ndërmarrje, kur planifikon strategjinë e saj për marketing, duhet të marrë parasysh faktorët kryesorë të mëposhtëm për çdo NjBS:
Situata e ndërmarrjes.
Situata e tregut për produktin.
Situata e konkurrencës.
Situata e mjedisit.

52. …vazhdim
Një mënyrë mjaft e rëndësishme, e cila u vjen në ndihmë ndërmarrjeve për të zhvilluar më mirë strategjitë e marketingut të tyre, është analiza e portofolit të biznesit.
Me anën e analizës së portofolit, një ndërmarrje evidenton dhe pozicionon çdo njësi biznesi dhe produkti. Më tej, ndahen përpjekjet dhe burimet për çdo NjBS.
Më poshtë trajtohen disa metoda për planifikimin strategjik.

53. …vazhdim
Igor Ansoff ka propozuar një kuadër, në trajtën e një matrice produkt/treg të dobishëm për shqyrtimin e mundësive të rritjes, mbështetur në strategji të ndryshme të rritjes intensive, duke u nisur nga pasqyra e kryqëzuar. Pra, paraqiten katër strategji të rritjes:
penetrimi i tregut,
zgjerimi i tregut,
zhvillimi i produkteve,
diversifikimi.

54. Fig. Matrica Produkt/treg

55. …vazhdim Duke kombinuar mundësitë e ofruara nga:
penetrimi më intensiv të tregut,
zgjerimi i segmenteve që ndërmarrja mbulon,
ose duke rinovuar produktet, ndërmarrja ka në fakt mundësi të shumta shitjeje.
Nëse ato janë të pamjaftueshme, ndërmarrja synon rritjen përmes integrimit.

56. Mundësitë e Rritjes Përmes Integrimit
…vazhdim
Mundësitë e Rritjes Përmes Integrimit
Kjo strategji justifikohet kur fusha e veprimtarisë në fjalë kërkon një rritje të lartë, ose kur ndërmarrja shpreson rritjen e rentabilitetit, të efikasitetit dhe të kontrollit duke integruar disa elementë të sistemit marketing. Ekzistojnë tre mënyra integrimi:
Integrimi nga lart.
Integrimi nga poshtë.
Integrimi horizontal.
Kur ajo çfarë është ofruar nëpërmjet integrimit nuk mjafton, kalohet në strategjinë e diversifikimit.

57. Mundësitë e Rritjes Përmes Diversifikimit
…vazhdim
Mundësitë e Rritjes Përmes Diversifikimit
Strategjia e diversifikimit vihet në jetë kur potenciali, që ekziston jashtë fushës së veprimtarisë aktuale të ndërmarrjes, është më tërheqës sesa mundësia që ekziston brenda saj. Ai mund të paraqitet në forma të ndryshme si më poshtë:
Diversifikimi koncentrik.
Diversifikimi horizontal.
Diversifikimi konglomerat.

58. Matrica e Grupit Konsultues Boston(BCG )
…vazhdim
Matrica e Grupit Konsultues Boston(BCG )
Në fund të vitit 1960, Grupi Konsultativ i Bostonit (Boston Consulting Group) ofroi një mënyrë të re të studimit të aktiviteteve te planifikimit strategjik. Sipas këtij modeli veprimtaria e ndërmarrjes shihet mbi bazën e një matrice portofoli dypërmasore ku pasqyrohet ritmi i rritjes me të cilin analizohet sektori i veprimtarisë. Në këtë matricë portofoli vendosen NjBS, me anën e së cilës një ndërmarrje mund t’i klasifikojë secilën prej tyre nga pikëpamja e pjesës relative të tregut të tyre krahasuar me konkurrentët më të mëdhenj dhe normës vjetore të rritjes së industrisë.

59. Matrica e Grupit Konsultues Boston
Pjesa relative e tregut
E lartë
E ulët ??
E lartë
Norma e rritjes së industrisë
E ulët

60. …vazhdim
Duke e përdorur këtë matricë, ndërmarrja mund të vlerësojë se cila prej NjBS të saj është dominuese krahasuar me konkurrentët dhe nëse industritë në të cilat ajo vepron janë duke u rritur, janë të qëndrueshme ose në rënie.

61. …vazhdim
Pas përshkrimit të situatës së NjBS të një organizate, detyra e drejtuesve të marketingut, është të përcaktojë se çfarë roli do ti japin çdo NjBS në të ardhmen (planifikimi i portofolit).
Mund të ndiqen këto objektiva alternative:
Ndërtimi
Mbajtja
Korrja
Tërheqja

62. …vazhdim
Ndikimi në Fitime I Strategjisë së Tregut (NFST) Programi NFST, i administruar nga Instituti I Planifikimit Strategjik në SHBA, u vë në dispozicion firmave të veçanta një bazë të dhënash, që përmbledh aktivitetin financiar dhe të tregut të mbi 2800 njësive të biznesit, të cilat përfaqësojnë disa qindra firma. NFST fokusohet në lidhjet midis faktorëve të ndryshëm të marketingut, leverdishmërisë, e ardhura nga investimi (EAI) dhe fluksit të parave. Në këtë bazë të dhënash, përfshihen si shoqëritë e suksesshme ashtu edhe “humbësit realë”

63. …vazhdim
Rrjeta e Biznesit të General Elecric (RBGE) Matrica GE i kategorizon NjBS-të dhe mundësitë e produktit mbi bazën e një analize në thellësi, si të tërheqjes së industrisë, ashtu edhe të forcave të biznesit të shoqërisë. Një NjBS mund të ketë tërheqje industriale të lartë, mesatare ose të ulët dhe në të njëjtën mënyrë, forcë të biznesit të lartë, mesatare ose të ulët. Matrica GE përmban në vetvete më tepër variabla sesa matricat e përmendura më lart. Tërheqja e industrisë dhe forcat e biznesit të një shoqërie paraqiten në pasqyrën e mëposhtme.

66. …vazhdim
Në matricën me nëntë kuti (celula), dallohen tre zona si më poshtë:
Zona e parë (1), investim/rritje.
Zona e dytë (2), seleksion/të ardhura.
Zona e tretë (3), korr/ tërhiqu.

67. Modeli I Strategjise Gjenerike Porter
Avantazhi konkurrues
Kosto më e ulët Diferencimi
Strategji diferencimi
Strategji lidershipi në kosto
Treg i synuar i gjerë
Hapësira
konkurruese
Strategji fokusi në diferencim
Strategji fokusi në kosto
Treg i synuar i ngushtë

68. …vazhdim
Çdo biznes duhet të përshtasë një strategji për realizimin e objektivave të tij Michael Porter i ka kondesuar ato në tre lloje gjenerike që sigurojnë një pikë fillimi të mirë për të menduar mbi strategjitë. Ato janë si më poshtë:
Lidershipi në kosto.
Diferencimi.
Fokusi.

69. “Strategjia pa taktikat është një rrugë e ngadalshme drejt fitores, taktikat pa strategjinë janë rrugë e sigurt drejt humbjes.”

70. Hapi i Gjashtë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Planet taktike specifikojnë veprimet afatshkurtra (taktikat) që një ndërmarrje duhet të ndërmarrë gjatë zbatimit të një strategjie të dhënë marketingu.
Një plan strategjik, nëpërmjet planeve taktike, zbërthehet në plan veprimi Ky plan veprimi përmban tre përbërësit e mëposhtëm kryesorë si vijon:
Detyrat specifike.
Afatin kohor .
Ndarja e burimeve dhe buxheti.
6.Zbatimi i planeve taktike

71. “Analfabetët e shekullit te 21-të nuk do të jenë ata që nuk dinë të lexojnë, por ata që nuk do mund të lexojnë, rilexojnë dhe rilexojnë përsëri.”

72. Hapi i Shtatë në Procesin e Planifikimit Strategjik
Monitorimi i rezultateve ka të bëjë me krahasimin e ecurisë aktuale të një shoqërie, njësie biznesi ose produkti, me aktivitetin e planifikuar për një periudhë kohe të caktuar.
7.Monitorimi i rezultateve

73. …vazhdim Për të vlerësuar rezultatet mund të përdoren buxhetet,
afatet kohore,
statistikat e shitjeve dhe fitimit,
analizat e kostos dhe
studime mbi imazhin.

74. Literatura
Arben Vërçuni, Gjokë Uldedaj Bazat e marketingut. Maluka.
Bardhyl Ceku, Arjan Abazi, Semiha Loca Baza Marketingu.
Roger Kerin, Robert Peterson Strategic Marketing Problems. 13th Edition. Prentice Hall.
William M. Pride , O. C. Ferrell Foundations of Marketing. 5th Edition. Cengage Learning
Gary Armstrong, Stewart Adam, Sara Denize, Phillip Kotler Principles of Marketing.5th Edition. Pearson Australia.
Phillip Kotler, Kevin Lane Marketing Management. 14th Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
Phillip Kotler Priciples of Marketing. Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
Charles W. Lamb, Joe F. Hair, Carl McDaniel Marketing. 9th edition. Cengage Learning.
Michael, J. Etzel, Bruce J. Walker, William J. Stanton Marketing. McGraw-Hill Higher Education.
David J. Reibstein Marketing: Concepts, Strategies, and Decisions. Prentice Hall College Div.
Steven J. Skinner Marketing. Houghton Mifflin Company.
Stewart W. Husted, Dale L. Varble, James Rolf Lowry Principles of Modern Marketing.
Theodore Levit Marketing Imaginaton. New Yourk: Free Press.