1. Controllingu valdkonna väljakutsed tänases muutuvas keskkonnas Toomas Haldma Tallinn, 01.märts 2012

2. CONTROLLINGU SÜSTEEM ETTEVÕTTE JUHTIMIISSÜSTEEMIS
Controllingu eesmärgiks on majandustulemustele orienteeritud juhtimissüsteemi (planeerimis-, reguleerimis- ja kontrolli­aruandlussüsteemi) informatsiooniga varustatuse süsteemne kindlustamine. .

3. Controllingu põhiülesanded
kindlustada tegevustulemuste (finantsiliste-mittefinantsiliste), protsesside ja strateegia läbipaistvus ja selle kaudu tõhustada ettevõtte tegevust;
koordineerida terviklikult ettevõtte eesmärke ja vastavaid plaane ja kujundada ning tagada vastav tulevikule orienteeritud aruandlussüsteem;
kujundada ja juhtida controllingu protsessi määratlemaks eesmärke, planeerimist ja kontrolli (aruandlust) nii, et kõik juhtimistasandid saaksid tegutseda vastavuses oma eesmärkidega;
tagada juhtimistasandite infovajaduse katmine;
arendada ja hallata controllingusüsteeme.

4. CONTROLLER CONTROLLING TEGEVJUHT Vastutus tulemuse kujunemise
mehhanismide arusaadavus
e eest
CONTROLLING
(“kasumi suuna tüürimees”)
Tulemusvastutus
infovarustatuse
projektide
otsuste ettevalmistamise
toodete
koordinatsiooni kaudu,
valdkondade lõikes,
samuti
samuti
vastava planeerimis -
ja aru -
strateegiline tulemuslikkus
andlus
süsteemi kujundajana.

5. Ettevõttesisene arvestus (juhtimisarvestus) ja controlling
Teadus ja arendus
Toote-arendus
Tootmine
Turundus
Jaotus
Kliendi-teenindus
Ettevõttesisene arvestus (juhtimisarvestus) ja controlling
Ettevõttesisene arvestus väärtusahela analüüsis.

6. TULUD
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

7. KLIENDID
TURUD
TULUD
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

8. KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

9. KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

10. KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

11. KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

12. KLIENDID
TURUD
TULUD
TOOTED
- KULUD
PROTSESSID
PERSONAL
RESSURSID
= KASUM
ÄRITEGEVUSE RAHAVOOG

13. Tulemuslikkuse hindamine ja juhtimine Eesti ettevõtetes
Suunatud: EL uuemate riikide suurematele ettevõttele
Riigid: Ungari, Tšehhi Vabariik, Saksamaa, Eesti
Algataja: Prof. Peter Horvath (Horvath&Partners; International Performance Research Institute, Stuttgart)
Koordinaator: Budapesti Corvinuse Ülikool

14. Ettevõtete taustast Valim: 130 ettevõtet Eesti TOP-st,
Vastused: 65-lt e. 50% ettevõtetelt
Uurisime: seisund 2007
ja 3 aastat enne seda

15. Ettevõtete taustast Haruti : Tootmine - 35 ettevõtet Kaubandus – 10
Teenindus – 5
Finantssektor – 4
Transport – 3
Muud - 8
Käibevahemik: 100 – 8000 milj EEK
(ca 6, milj eurot)

16. Ettevõtete taustast Müügitulu (tuh eurot) Eesti CEE GER - 50.000 63%
29% 0%
18%
15% 7%
13%
27%
10%
19%
43% 2%
24%
30%

17. Teoreetilisest tagapõhjast
Ettevõtte-siseste arvestussüsteemide ja neid mõjutavate tegurite analüüs - sõltuvusteooria (contingency theory) abil.
Arvestussüsteemi eesmärke ja ülesehitust mõjutavad
ettevõtluskeskkonna
tehnoloogilised
organisatsioonilised tegurid.

18. Tegevuskeskkonnast
2007– 52% kasvufaasis (CEE- 47%; GE- 36%) - 44% küpsusfaas (CEE- 46%; GE- 61%)
Kolm aastat varem (2004) – 75% kasvufaasis
Turukeskkonna muutused (7 – palline skaala):
Muudatused klientide tundlikkuses hinna-kvaliteedi suhte osas – 4,3;
Muudatused toodetes – 4,1;
Muudatused konkurentide toodetes – 4,0.

19. Tulemusnäitajad Hõlmas 16 näitajat
Hindamiseks 7-palline skaala (1: ei kasutata üldse; 7: kasutatakse väga sageli)
Traditsioonilised finantsnäitajad
Muud finantnäitajad
Kliendipõhised mittefinantsnäitajad
Ettevõttesisesed mittefinantsnäitajad
Arengunäitajad

20. Peamised tulemused Ettevõttes kasutatavad tulemuslikkuse näitajad:
eelkõige finantsnäitajad
Kliendi– ja protsessipõhised näitajaid tunduvalt vähem.
Tulemused täpsemalt Lääts, Haldma, Möller, 2011 (Baltic Journal of Mangement)

21. Tegevuspõhine kuluarvestus (activity based costing – ABC)
Rakendamine tõusuteel – selgem arusaam kulude tekkemehhanismidest väärtusahelas
7% tootmisettevõtteid 1999.a.
56% ettevõtteid 2007.a.
Viimase 3 a. jooksul kasvanud ligi kahekordseks (+ 81%)

22. Kliendi vs tootekesksus
1999: 52% tootepõhiselt vs
20% kliendigrupi + 17% müügipiirkonna lõikes
2007: 75% tootepõhiselt vs
53% kliendigrupi lõikes
sh Klientide jääktulu analüüsi kasutus kahekordseks
Kliendikesksete lahenduste kasv eelkõige väiksemates firmades

23. Kuhu meie sõbrad keskenduvad?

24. Eesti ees, teised järel…
Näitaja/meetod
Eesti
CEE
GER
Müügitulu
6,6
6,0
Puhaskasum
6,3
5,6
4,4
Töötajate rahulolu
4,9
4,2
4,3
Tegevuspõhine kuluarvestus
4,8
4,0
2,9
Strateegiline planeerimine
5,5

25. Teised ees, Eesti järel…
Näitaja/meetod
Eesti
CEE
GER
Turunduse efektiivsus
3,9
4,1
4,8
Allüksuste jääktulu analüüs
4,2
4,6
5,6
Eelhoiatussüsteemid
2,6
3,2
4,7
Dünaamiline eelarvestamine
4,0
5,0
Klientide jääktulu analüüs
3,8

26. Viimased aastad EAS juhtimisvaldkondade uuring (Vadi jt, 2010)
Keskendumine finantsnäitajatele
Pigem lühiajaline kui pikaajaline vaade
Juhtimisfunktsioonide integreeritud käsitlust vähe

27. Suunad muutuvas majanduskeskkonnas
Juhtimisarvestuse ja controllingu tihenevad seosed teiste valdkondadega
Muutuste juhtimine, sh sisemised protsessid – capacity usage
Motivatsioonisüsteemid – pikaajaline vrs lühiajaline vaade
Riski juhtimine
Organisatsiooni struktuur ja kultuur – sh corporate governance

28. Ressursside kasutamise mõju kuludele
ETTEVÕTTE RESSURSID
KASUTATUD RESSURSID
MITTEKASUTATUD RESSURSID = +

29. Ressursside kasutamise mõju kuludele
ETTEVÕTTE RESSURSID
KASUTATUD RESSURSID
MITTEKASUTATUD RESSURSID = +
MUUTUV-KULUD
PÜSI-KULUD

30. Ressursside kasutamise mõju kuludele
ETTEVÕTTE RESSURSID
KASUTATUD RESSURSID
MITTEKASUTATUD RESSURSID = +
MUUTUV-KULUD
PÜSI-KULUD
PÜSI-KULUD

31. Võimalus - kulude juhtimise meetodite rakendamine
tootekulude juhtimise meetodid;
protsessikulude juhtimise meetodid;
kulustruktuuri juhtimise meetodid

32. Tootekulude juhtimine
toote konstruktsiooni või koostisega seotud kulude juhtimine tootearenduse ja -konstrueerimise faasis - sihtkalkuleerimise (Target Costing) meetodid
väärtusanalüüsi kaudu kulude juhtimine tootmisprotsessi algstaadiumis - kaizen kalkuleerimise meetod.
koordineeritakse detsentraalse tootmiscontrollingu raames.

33. Protsessikulude juhtimine
Eesmärk: ettevõtte tegevusstaadiumite või protsesside lõikes paremini kasutada protsessidega seotud kuluressursse.
Peamised meetodid:
tegevuspõhine kuluarvestus (ABC);
tegevuspõhine planeerimine (activity-based- budgeting – ABB)
tegevuspõhine juhtimine (activity-based- management – ABM).

34. Kulustruktuuri juhtimine
Eesmärk: alandada toote või tootegrupi kaudkulusid ja ettevõtte üldkulusid (s.h. tootmislikke).
Käsitletakse eelkõige põhitegevusega kaudselt seotud tugikulusid:
tootmise ettevalmistuse;
Seadistamise
Logistika
Ostuvaldkonna
Kvaliteedikontrolli kulud jt. nn tugikulusid.
Tugineb eelkõige kulukohtade arvestusel ja tootmiscontrollingu valdkonna arendustel.

35. Võimalus – ettevõtte võimsuse ja turgude tasakaalu tagamine
Ettevõtte võimsuse (potentsiaali) juhtimine - kulude juhtimise meetodid;
Ettevõtte võimsuse suunamine turgudele - tegevuskulude juhtimine väärtusahelas;
Ettevõtte võimsuse kasutamine turgudel – turunduse juhtimise meetodid

36. Koostööd, edu ning rõõme ettevõtte potentsiaali tulemuslikul rakendamisel!