1. העמסת עלויות עקיפות מחלקות שירות

2. מניעים בעד העמסת עלויות עקיפות
דרישות הדיווח החיצוני – עלות המוצר תכלול את שלושת המרכיבים העקריים: חומרי גלם, עבודה ישירה ועלויות עקיפות.
הצורך לדעת את העלות הכוללת של המוצר – ולא רק את העלות הישירה, מכיון שהיא חשובה לצורך קבלת החלטות.
השימוש היעיל בעלויות עקיפות במהלך הייצור – שיקולים של עלות מול תועלת.

3. סיבות נגד העמסת עלויות עקיפות
עיוותים שבהעמסת עלויות עקיפות – נגרמים כתוצאה מן השרירותיות שבהעמסת העקיפות.

4. שלבי ההעמסה יצירת מאגרים של עלויות עקיפות – הומוגניים ככל האפשר.
העמסת העלויות העקיפות שבמאגרים על מחלקות הייצור – כדי שכל מחלקת ייצור תדע מה הן העלויות העקיפות שהיא צורכת במהלך הייצור.
העמסת העלויות העקיפות במחלקת הייצור על המוצרים השונים – כדי שהעלות של כל אחד מן המוצרים תכלול, בנוסף לעלויות הישירות, גם עלויות עקיפות.

5. השלבים בחישוב מקדם העמסת עלויות עקיפות
שלב 1 – אומדן העלויות העקיפות במשך התקופה
שלב 2 – בחירת בסיס ההעמסה – בחירת אמת המידה שלפיה מייחסים את העלויות העקיפות להזמנות השונות. צריך לקבוע אותו כך שאפשר יהיה לשייכו ישירות להזמנות השונות. (לדוגמא: שעות עבודה ישירה, עלות ח"ג, מספר הזמנות וכו')
שלב 3 – אומדן מספר היחידות בבסיס ההעמסה – (לדוגמא: אם שעות עבודה נבחר כבסיס העמסה יש לאמוד את מספר השעות של עבודה ישירה)
קביעת מקדם ההעמסה –
אומדן העלויות העקיפות
מקדם העמסה = מספר היחידות בבסיס ההעמסה

6. דוגמאות לבסיסי העמסה בסיסי העמסה הקשורים בגורם העלות:
יחידות
עלויות חומרים
עלויות עבודה
בסיסי העמסה הקשורים בגורם הזמן:
שעות עבודה
שכות מכונה
שעות מכונה + % 7

7. שיטות להעמסת עלויות עקיפות של מחלקות שירות על מחלקות ייצור
השיטה הישירה – מעמיסים את העלות של מחלקת השירות לפי מספר היחידות היחסי בבסיס ההעמסה שצורכת כל אחת ממחלקות הייצור.
שיטת הצעדים – מעמיסים את העלות של מחלקת שירות אחת על כל המחלקות האחרות, ייצור ושרות. לאחר מכן מעמיסים את העלות של מחלקת שירות שניה על כל המחלקות, וכן הלאה עד לסיום התהליך.
השיטה האלגברית – מביאים בחשבון את ההעמסות ההדדיות שבין מחלקות השירות.

8. השיטה הישירה מחלקת שירות ג' מחלקת שירות ב' מחלקת שירות א'
עלויות הנה"ח
מחלקת שירות ב'
עלויות מחשב
מחלקת שירות א'
עלויות אחזקה
מחלקת ייצור ב'
מחלקת ייצור א'

9. שיטת הצעדים מחלקת שירות א' מחלקת שירות ב' מחלקת שירות ג'
עלויות אחזקה
מחלקת שירות ב'
עלויות מחשב
מחלקת שירות ג'
עלויות הנה"ח
מחלקת ייצור ב'
מחלקת ייצור א'

10. השיטה האלגברית מחלקת שירות א' מחלקת שירות ב' מחלקת שירות ג'
עלויות אחזקה
מחלקת שירות ב'
עלויות מחשב
מחלקת שירות ג'
עלויות הנה"ח
מחלקת ייצור ב'
מחלקת ייצור א'

11. מוצרים משותפים ומוצרי לוואי

12. מוצרים משותפים ומוצרי לוואי
רוב העסקים מייצרים יותר ממוצר אחד.
כאשר עסק מייצר כמה מוצרים דומים, או כאשר מוצרים אחדים מיוצרים בחלקם בתהליך ייצור משותף, מתעוררת הבעיה של ייחוס העלויות המשותפות.
המטרה של ייחוס עלויות משותפות היא לקבוע את עלותו של כל אחד מן המוצרים. לשם כך יש להפריד את עלויות התהליך המשותף ולייחסן למוצרים השונים.

13. הגדרות
עלות משותפת – עלות של תהליך ייצור אחד שבמהלכו נוצרים יותר ממוצר אחד.
ייחוס עלויות משותפות – הפרדת העלות של קבוצת המשאבים הכלכליים למוצרים השונים שנוצרו בתהליך היחיד.

14. אבחנה בין התוצרים תוצר עקרי – מטרת התהליך מעל 10% מהפדיון.
תוצר לוואי – כפוף לעיבוד נוסף. פחות מ- 10% מהפדיון.
פסולת – שולי, פחות מ-5% מהפדיון

15. שיטות לייחוס עלויות משותפות
המשקל היחסי
מספר היחידות
מחיר מכירה

16. עלויות עיבוד נוספות
בחלק מן המקרים אי אפשר למכור את המוצרים לאחר תום התהליך המשוף, בנקודת הפיצול ויש להמשיך לעבד את המוצרים.
במקרים אלו את עלויות העיבוד הנוספות יש להעמיס על כל אחד מן המוצרים בצורה ישירה.
במקרה זה יש בעיה בשיטת מחיר המכירה ויש להשתמש בערך המימוש נטו.
ערך מימוש נטו = מחיר מכירה – עלות עיבוד נוספת

17. החלטה לגבי עיבוד נוסף
כאשר בידי העסק האפשרות למכור את המוצר בנקודת הפיצול או להמשיך ולעבד את המוצר ולמכור אותו לאחר עיבוד נוסף, עליו להחליט מה יותר כדאי.
החלטה זו מתקבלת על סמך השוואה בין הפדיון הנוסף המתקבל לאחר העיבוד ובין העלות הנוספת הנדרשת לצורך העיבוד.
הפדיון הנוסף < העלות הנוספת : מכירה ללא עיבוד נוסף
הפדיון הנוסף > העלות הנוספת : מכירה לאחר עיבוד נוסף

18. מוצרי לוואי
מוצר לוואי הוא מוצר שותףשערכו היחסי נמוך מאוד בהשוואה למוצרים האחרים.
רישום מוצרי לוואי בספרים נעשה בערך המימוש נטו – בסוף תהליך הייצור נרשמים מוצרי הלוואי בפסיון הצפוי שלהם פחות ההוצאות הנוספות שייגרמו עד למכירתם.

19. תמחיר מבוסס פעילויות Activity Based Costing ABC

20. הגישה המסורתית
להקצות את העלויות העקיפות לפי משתנה נפח: שעות עבודה ישירות או שעות מכונה

21. סיבות לאבדן הרלוונטיות של הגישה המסורתית
שינוי במבנה העלויות:
שינוי במשקל היחסי של העלויות העקיפות: בעבר העלויות העקיפות היו כ- 5-10% מעלויות הייצור. כיום, מהוות התקורות כ % מן העלות התמחירית הכוללת של המוצר.
שינוי באופי עלויות השכר: בעבר היוו הוצאה משתנה. כיום, מהווה ברובו עלות קבועה לטווח הקצר ולטווח הבינוני.
גידול בעלויות העקיפות: עיקר הגידול הוא בעלויות התמיכה בתפעול (תכנון, פיקוח על התפעול, תיאום, בקרת איכות וכו').
העמקת מגוון המוצרים והשירותים

22. תמחיר מבוסס פעילויות
שיטת תמחיר המקשרת ישירות בין העלויות העקיפות לבין המוצר על ידי בחינת האופן שבו נצרכו המשאבים.
המטרה שבאימוץ שיטה זו נעוצה גם בהשגת דיוק רב של חישוב לעלות ליחידה, אך בייחוד בזיהוי מדויק יותר של הגורמים הרבים של צריכת משאבים.
העמסת העלויות העקיפות נעשית לפי צריכה ולא לפי היקף פעילות.

23. יישום גישת תמחיר מבוסס פעילויות
זיהוי ומיפוי הפעילויות (ACTIVITIES)
הגדרת מחוללי העלות (COST DRIVERS)
צבירת העלויות במאגרי פעילות (ACTIVITY POOLS)
הקצאת העלויות ממאגרי הפעילות על המוצרים, על בסיס צריכת המשאבים.

24. קריטריון בחירת המדד:
המדד המשקף באורח הטוב ביותר את הקשר להתנהגות אותה עלות עקיפה, ושיסייע בדרך הטובה ביותר בתהליך קבלת ההחלטות

25. בסיסי העמסת פעילויות קטגוריה פעילות בסיס העמסה
פעילויות תחזוקה וניהול כלליות
ניהול המפעל
מספר עובדים
הנהלת חשבונות
נקיון ותחזוקה
שטח רבוע
שכר דירה, פחת
פעילויות ייצור
עיצוב המוצר
מספר המוצרים
תחזוקת מכונות
ניהול חלקים
מספר החלקים

26. בסיסי העמסת פעילויות (המשך)
פעילות ברמת הקבוצה
הרכבת מכונות
שעות הרכבה
הזמנת רכישות
מספר הזמנות
אחזקת בחומרי גלם
כמות חומרי גלם
תכנון לוח זמני ייצור
מספר הרצות ייצור
פעילות ברמת המוצר
בקרת איכות
מספר יחידות
פקוח על עבודה ישירה
שעות עבודה ישירה
חשמל למכונות
שעות עבודת מכונה

27. התרומה היחידה של תמחיר ABC
מסתכמת בהעלאת המודעות ליישום נכון של העלויות העקיפות בכלל, ועלויות לא חרושת בפרט.
זאת, במיוחד על רקע השינוי הדרמטי שחל בהתפלגות העלויות בין ישירות לעקיפות, בתעשיות הישנות ובמיוחד בחדשות.

28. ניתוח הנתיב הקריטי PERT

29. PERT Program Evaluation and Review Technique
מהות – גישה לתכנון, תאום ובקרה של מאמצים להשגת מטרה מסוימת.
התכנון – קביעת פעילויות לביצוע המשימה. קביעץ הסדר והעתוי של הפעילויות ולפעמים הערכת הפעילויות.
תאום ובקרה – מעקב אחר מצב הביצוע של המשימה. בדיקת אלטרנטיבות לכסוי פערים בהתקדמות.
כללים – סדר הארועים נקבע בצורה לוגית של זמן ועבודה בין ארוע לארוע.

30. דוגמא לרשת PERT – הפקת מופע
תחילת כתיבת התסריט
ביצוע חזרה סופית
תחילת הפרסום להפקה
הצגה בכורה בברודווי
גמר מבחני התפקידים
גמר כתיבת המחזה
גמר שינויי תפקיד
התחלת החזרות של המחזה
גמר התקנת תפאורה
גמר מכירה מוקדמת של כרטיסים

31. מגוון מערכות פרט:
פרט זמנים
פרט עלויות
פרט משאבים

32. הנחת היסוד בניתוח הנתיב הקריטי
השלמת הפרויקט במועד המוקדם ביותר האפשרי, ממילא תביא להשלמת הפרוייקט בעלות הנמוכה ביותר הנתנת להשגה.
ניתוח העלויות במקרה שבו חלק מהפעולות ניתנות להאצה וקיצור בזמן הביצוע, אך במחיר של תוספת עלות.

33. הגדרת המשתנים משך ביצוע ועלות בתנאים רגילים
מספר יחידות הזמן שבו ניתן לקצר את הפעולה (אם ניתן).
עלות הקיצור לכל יחידת זמן.

34. השוואת עלות תועלת
במקביל לניתוח ה PERT המראה את התחלופה בין עלות לבין משך הזמן שבו ניתן להאיץ את מועד סיום הפרוייקט, יש לברר מה התועלת הכספית שתושג מקיצור אפשרי של הפרוייקט.
השוואת העלות לתועלת תאפשר לקבל את ההחלטה המייטבית בדבר משך הזמן שבו כדאי לקצר (אם בכלל) את משך הביצוע של הפרוייקט.

35. עקום למידה Learning Curve

36. עקום הלמידה
בכל מערכת ארגונית שבה קיים מרכיב אנושי יתקיים תהליך של למידה אשר יביא לשיפור בביצועי המערכת כתוצאה מהנסיון הנרכש.
עקום הלמידה מתאר את הקשר שבין מספ ר היחידות (סדרות) שיוצרו לבין זמן (ועלות) הייצור הממוצעים ליחידה.
המטרה של אפיון עקום הלמידה היא לנתח את הקשר שהתקיים בעבר בין הנסיון שנרכש לבין הביצוע, באופן שיאפשר לנו לחזות את הקשר העתידי ביניהם.

37. עקום הלמידה
זמן ייצור ממוצע
100 80
70%
80%
90% 60 40 20
מספר היחידות

38. שיעור הלמידה
מתאר את הקשר בין מספר היחידות שיוצרו לבין זמן הייצור הממוצע ליחידה.
מקובל להגדיר את שיעור הלמידה באחוזים. שיעור הלמידה יהיה קטן או שווה ל- 100%.
לדוגמא: שיעור למידה של 80% משמעותו שהזמן הממוצע לייצור שתי יחידות (או סדרות ייצור) מהווה 80% מהזמן לייצור יחידה אחת.

39. המודל המקובל של עקום הלמידה
המודל עוסק בקשר שבין זמן הייצור למספר היחידות שיוצרו עד כה. המודל משקף קצב שיפור הולך ופוחת כתוצאה מהלמידה.
המודל של Wright (1936):
Y(x) = K * Xb
Y – זמן הייצור הממוצע לייצור X יחידות
K - זמן הייצור של היחידה הראשונה
b – אינדקס למידה =ln (2) /(שיעור הלמידה)ln

40. עקום למידה של 80%
מס' יחידות
זמן ייצור ממוצע יחידה
זמן ייצור כולל
זמן ייצור יחידה שולית 1
100.0 2
80.0
160.0
60.0 3
70.2
210.6
50.6 4
64.0
256.0
45.4 5
59.6
297.8
41.8 6
56.2
337.0
39.2 7
53.4
374.1
37.1 8
51.2
409.6
35.5 9
49.3
443.7
34.1 10
47.7
476.5
32.9 11
46.2
508.3
31.8

41. אינדקס הלמידה b = ln (0.8) / ln (2) = -0.223/ 0.693 = -0.322
המשמעות: אם נגדיל את הכמות המיוצרת ביחידה נוספת, ונייצר בסך הכל שתי יחידות , זמן הייצור הממוצע ליחידה יהיה:
Y (2) = 100 * = 80
זמן הייצור השולי של היחידה השניה יהיה:
2*80 – 100 = 60

42. תכונות של עקום הלמידה
כאשר מכפילים את הכמות המיוצרת, זמן הייצור הממוצע מוכפל בשיעור הלמידה.
שיעור הלמידה מוגדר באון שככל שהוא נמוך יותר הלמידה ופוטנציאל השיפור מהירים יותר.
למרות שקצב השיפור הולך ופוחת, הוא נמשך כל הזמן. יש להגביל את השימוש בעקום הלמידה לטווח רלוונטי של יחידות.

43. עקום הלמידה ותמחיר התקן
תמחיר התקן מהווה כלי מרכזי לתכנון ובקרה. אחת ההנחות של תמחיר התקן היא ליניאריות בטכנולוגיית הייצור.
בייצור מוצר חדש, שבו צפויה למידה משמעותית, הנחת הליניאריות אינה נכונה.
בכדי להתאים את תמחיר התקן למצב של למידה יש להכין מערכת של תקנים דינמיים, המשתנים לאורך זמן, לפי הכמות המיוצרת ובהתאם לשיעור הלמידה הצפוי בייצור.
תנאי הכרחי ליישום תמחיר תקן בסביבת ייצור שבה קיים תהליך של למידה, הוא זיהוי מוקדם של תהליך הלמידה ושיעורו.

44. מגבלות השימוש בעקום הלמידה
תופעת הפסקת הלמידה (Plateauing) – תהליך הלמידה נעצר לפתע, וזמן הייצור מתייצב על רמה קבועה.
למידה ושיפורים טכנולוגיים – שיפור טכנולוגי משמעותי "משבש" את תהליך הלמידה של הטכנולוגיה הקיימת.
מגבלה "אלגברית" – למרות שזמן הייצור הממוצע הולך ופוחת, קיים זצן ייצור מינימלי שלא יהיה ניתן לקצרו.

45. מרכזי רווח ומחירי העברה

46. מערכות בקרה ניהוליות
מערכת בקרה ניהולית היא אמצעי לאיסוף ושימוש במידע בכדי לסייע ולתאם את תהליך התכנון והבקרה בארגון ולהנחות את התנהגות המנהלים והעובדים.
מערכת בקרה יעילה צריכה לדחוף את המנהלים והעובדים להשקיע מאמצים להשגת מטרה מסוימת.

47. מבנה הארגון ורמת הביזור
ביזור – מידת החופש של מנהלים ברמות נמוכות יותר של הארגון לקבל החלטות.
מרכזי רווח מבטאים מבנה ארגוני ביזורי שבו:
הארגון מחולק למספר יחידות עסקיות, בדרל כלל לפי מאפיינים פונקציונליים (שווקים, לקוחות או טכנולוגיה) או מאפיינים גיאוגרפיים.
קיימת רמה מסוימת של ביזור סמכויות ההחלטה למנהלי מרכזי הרווח.
קיימת מדידה תקופתית של תוצאות

48. מרכזי אחריות מרכז עלות – מרכז תמחירי המנהל רק הוצאות.
מרכז תקציבי – יחידות שירות בהן היחסים בין תשומות לתפוקות לא ניתנים למדידה. לדוגמא: מחלקות המטה כגון מו"פ, פרסום, חשבונאות וכו'.
מרכז השקעה – יחידות בהן האחריות היא הן להשקעות והן לרווח. המרכז נמדד במונחים של תשואה או רווח שיורי (כגון EVA).
מרכז הכנסה – מרכז האחראי למכירות ללא עלויות.
מרכז תרומה – אחריות היחידה היא להכנסות ולהוצאות הישירות. תרומת המרכז לכיסוי תקורת הנהלת הארגון ורווח.
מרכז רווח – האחריות היא למלוא ההכנסות וההוצאות כאילו היה המרכז מאורגן כישות עסקית נפרדת.

49. יתרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח
שיפור וקיצור בתהליך קבלת ההחלטות.
התאמת הארגון לתנאי השוק המשתנים – ההחלטות קרובות לזירה.
הגברת המוטיבציה – לזמן חמנהלים מגע בלתי אמצעי עם יעדי הרווחיות.
טיפוח שדרת המנהלים – הטלת אחריות גדולה יותר על דרגי הביניים.
השאת רווח התאגיד – יצירת מנגנון שיביא לאופטומיזציה כללית של החלטות הארגון.

50. חסרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח
בעיית הפדיון המשותף
מיקוד המנהלים ביחידה הבודדת ולא בארגון כולו
הגדלת עלויות איסוף המידע
שכפול פעילויות – יחידות שונות יעשו את אוןתן פעילויות . לדוגמא: שכפול פעילויות מטה, כגון הנהלת חשבונות, משאבי אנוש וכו'.

51. בעיית ה"פדיון המשותף"
הבעייה נוצרת כאשר בשל נסיבות שונות נגרמת הוצאה במרכז רווח אחד, בעוד שההכנסה שתיווצר בשל אותה הוצאה תירשם במרכז רווח אחר.
לדוגמא: לקוח פונה לסניף של בנק מסוים כדי להפקיד שייק לחשבונות המתנהל בסניף אחר באותו בנק.
הבעיה:
בעיית מדידה: תוצאות סניף הבנק נותן השירות כוללת "קנס" של הוצאות הסניף מקבל ההכנסות.
מנהלי הסניפים יחפשו דרך לתת שירות יותר טוב ללקוחות הסניף שלהם.
זהו מקרה פרטי של בעיית מחירי ההעברה.

52. בעיית מחירי ההעברה
נוצרת כאשר קיימים יחסי גומלין של אספקת מוצרים או שירותים בין שני מרכזי רווח בארגון.
מחיר העברה – Transfer Price - מחיר "פנימי" למוצר (או השירות) המועבר ממרכז למרכז.
זוהי בעיית מדידה "פנימית" שאינה משפיעה על התוצאה הכוללת שישיג הארגון.
אולם, במקרים רבים עלולה קביעה לא נכונה של מחירי העברה להביא להחמצת הזדמנויות עסקיות, ולהחלטות הגורמות להקטנת התפוקה והרווחיות

53. שיטות לקביעת מחירי הההעברה
מחיר עלות : עלות מלאה
עלות מלאה + % רווח
עלות משתנה או שולית
מחיר שוק: מחיר שוק
מחיר שוק – עמלה
עלות משתנה + סובסידיה
מחיר מו"מ: תוצאה של תהליך מו"מ בין היחידה המוכרת והיחידה הקונה.
פתרון חלקי: זכוי היחידה המוכרת בגבוה חיוב היחידה הקונה בנמוך שבין עלות+ או מחיר שוק

54. תמחיר מטרה

55. תמחיר מטרה
מחיר מטרה – קביעת מחיר המכירה של המוצר (או השירות) על פי הערכה לגבי המחיר אותו יהיו מוכנים הצרכנים לשלם.
הערכה זו מבוססת על הערך הנתפס על פי טעם הלקוח ותגובת המתחרים.
עלות המטרה – מחיר המטרה מינוס הרווח שהארגון רוצה ליחידה.

56. עקרונות תמחיר המטרה היצרן צריך להיות קשוב לשוק ולטעמי הלקוח.
היצרן חייב למצב את המוצר בתוך "אזור קיום תחרותי" בשוק שגבולותיו נקבעים על ידי: 1) מחיר תחרותי לצרכן; 2) פונקציונליות; 3) איכות.
עלות המטרה מתקבלת על ידי החסרת רווח המטרה ממחיר המכירה לצרכן. עלות המטרה היא שמכתיבה את אופן תכנון המוצר.
אין קשר ישיר בין עלות המוצר לבין מחירו.

57. שלבים במתודלוגית מחיר מטרה
פיתוח מוצר - בחינת השוק, צרכי הלקוחות, ואיתור הזדמנויות לפיתוח מוצרים.
קביעת מחיר מטרה למוצר - אפיון ראשוני של המוצר באזור הקיום התחרותי (בפרמטרים של מחיר, פונקציונליות ואיכות).
החלטה על שיעור "רווח המטרה" ליחידת מוצר – קביעת עלות המטרה על ידי הפחתת רווח המטרה ממחיר המטרה.
תהליך של "הנדסת ערך" (Value Engineering) – תכנון המוצר בהתאם לאפיון הראשוני של איכות , פונקציונליות ומחיר מטרה.

58. ניהול לפי אילוצים Theory of Constraints
מערכת יצרנית מורכבת ממספר של פונקציות –משנה,
אשר בדרך כלל לכל אחת מהן כושר-ייצור שונה.
אם כל הפונקציות הללו יעבדו במלוא הכושר, יצטברו
עודפים של "מלאי ביניים" בנקודות שונות במערכת,
המוגדרות כ"צווארי בקבוק".
המצב האופטימלי של ניצול המערכת הוא ע"י תפוקה מתואמת בכושר הייצור של צוואר הבקבוק המגביל ביותר.

59. הגדרות
כושר הייצור של התהליך – יכולת התהליך להמיר משאבים למוצרים ושירותים בעלי ערך מוגדר בפרק זמן קצוב (טון לשעה, לינות ללילה וכו').
אילוצי המערכת – הנקודה בתוך המערכת אשר מגבילה את התפוקה הכוללת של המערכת. נקראת לרוב "צוואר בקבוק".

60. דוגמאות לאילוצים
ארגונים משימתיים – תמיד יהיו להם יותר משימות ממשאבים (צבא, משטרה, וכו').
משאב יקר – עלות הקמת קו ייצור במפעל.
אנשי שיווק ומכירות
אנשי מחקר ופיתוח
מגבלות משאבים בזמני שיא
עונתיות
אילוץ שוק

61. מתודלוגיית שבעת צעדי המיקוד:
קבע את המטרה
הגדר מדדי ביצוע
זהה (אתר) את אילוצי המערכת
החלט איך למצות ולנצל את האילוץ
הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת (לאילוץ)
הקל על האילוץ
אם נפרץ האילוץ – חזור לסעיף 3 (זיהוי האילוץ) – אל תיתן לאינרציה להפוך לאילוץ המערכת.

62. מדדים – ברורים ופשוטים אשר:
מטרה – בארגונים עסקיים מקסום ערך הפירמה לבעליה,ואילו בארגונים אחרים לפי העניין.
מדדים – ברורים ופשוטים אשר:
משקפים נאמנה את מדיניות הארגון
מסייעים בקבלת החלטות ומכוונים את דרגי הביניים
משמשים ככלי בקרה בביצוע תוכנית העבודה
מאפשרים תגמול הולם
תומכים בביזור סמכויות וקבלת החלטות
ניתנים להשגה (השווה תמחיר תקן .. במאמץ סביר ..)
מתאימים לתרבות הארגונית.

63. ח. נושאים נוספים:
(1) תפוקה – ה- OUTPUT האפקטיבי של הארגון (2) הוצאות תפעוליות – עבודה ישירה, עבודה עקיפה, שכר דירה וכו' (זה לא סיווג ראוי !) (3) מלאי – שלושת סוגי המלאים נמדדים בערכי חומר גלם בלבד ! (השווה תמחיר ישיר) (4) זמן תגובה TTM – TIME TO MARKET (5) איכות – ראה TQM (6) עמידה בלוח זמנים – לפי % המוצרים; לפי פיגורים בגבייה בגין פיגורי הספקה; "ימי- דולר" (7) מדדי ביצוע בסביבת מו"פ – מוטב לעבור לפרט.

64. 3. זהה את אילוצי המערכת לפי 4 סוגים:
א. אילוץ המשאבים (פנימי): מתקנים, חומר, עבודה, מיומנויות, טכנולוגיה ב. אילוץ שוק (חיצוני): היצע העולה על הביקוש ג. אילוצי "סרק": גורם שאינו במחסור או שמחירו זול ד. אילוצי כשל מדיניות: צמצום שעות עבודה, ביטול שעות נוספות ...
4. החלט איך למצות ולנצל את האילוץ:
א. בשלב הראשון: בדיקה לניצול יעיל יותר של משאבים קיימים, כמו יעילות ואפקטיביות

65. ב. הגדלת יעילות נצילות האילוץ : מדידה בצוואר הבקבוק, סיווג זמני בטלה (פרטו) ג. אפקטיביות ו- GATING אסטרטגי: העדפת המוצרים / הפרויקטים הרווחיים.
5. הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת (לאילוץ)
א. בפועל ... להריץ מחדש מערכת תכנון ליניארית, אם יש, ורשת פרט, אם יש: ב. ראה "תקציב שנתי כמודל של תכנון ליניארי" עמ' פרפרי, כרך ב'. ג. "בקרת הפרויקט ועדכונו" עמ' 216, פרפרי, כרך א'.

66. 6. הקל על האילוץ
א. על-ידי רכישת משאבים, שעות נוספות, משמרות, קבלני משנה, מיקור-חוץ (OS) , או הורדת עומס OFFLOAD)) על-ידי משאב שאינו קריטי.
7. אם נפרץ האילוץ חזור לסעיף 3
א. האילוץ עובר לצוואר בקבוק אחר. בפרט הרשת מציגה פיתרון מעודכן. ונקודות נוספות:
- דיאגרמת ניצול משאבים: בדיקת העומס, זיהוי צווארי בקבוק, השוואת עלויות לפתרונות חלופיים ניהול זמני שיא: מתיחת זמני שיא, שחרור עומס, תכנון קיבולת, הערכה לתקופות תת-עומס, כוח עזר זמני היבט אסטרטגי: מיקום האילוץ במערכת (פונקצית המטרה = מקסום הרווח (התרומה) ולא מיקום האילוץ.

67. שלבי שיפור התהליך היצרני
תרשים CUT - לכל יחידה יש כושר יצור שונה.
מדידת כושר התפוקה של התהליך,
זיהוי אילוצים / צווארי בקבוק,
ניצול נכון /יעיל של צווארי הבקבוק,
תיאום יתר התהליכים לצרכי צוואר הבקבוק
התיאוריה TOC טוענת שכל חיזוק של חוליה אשר איננה החלשה ביותר במערכת היא בזבוז מזיק.

68. תרשים CUT כלי גרפי פשוט המשמש ככלי עזר לקבלת החלטות
התרשים הוא דיאגרמת עמודות בה מיועדת עמודה לכל משאב.
גובה העמודה מייצג את העומס המוטל על משאב מסוים – בין 0-100%.
רוחב כל עמודה מייצג את העלות היחסית של המשאב.

69. ניהול האילוצים
בטווח הקצר, אם האילוצים לא ניתנים לביטול תכנן את העבודה כך שמה שחייב להיעשות מוקדם ביותר יבוצע ראשון
עבודות "מתחרות" שיש לסיים באותו מועד, התחל לפי סדר ריווחיותן.
עקוב היטב אחרי האיכות.
לחצים מתחרים להשלמת יותר עבודה בפחות זמן, נוטים לגרום ל"הקרבת" האיכות – תהליך שהוא בעל השלכות שליליות לטווח הארוך יותר.

70. תרשים זרימה להרכבת שני מוצרים אופטימיזציה בתנאי אילוץ ברמת התרומה לשעה/לרכיב וכד'
רכיבים
אלקטרוניים
Price = $300
שבב מחשב
Price = $450
רכיבים
אלקטרוניים
Price = $300
הרכבת
אוזניה
110 min.
הרכבה
30 min.
הרכבת
אוזניה
130 min.
התקנות שאר
אלקטרוניקה
40 min.
התקנת שאר
אלקטרוניקה
40 min.
בדיקה סופית
30 min.
בדיקה סופית
60 min.
אריזה ומשלוח
25 min.
אריזה ומשלוח
25 min.
מוצר ב': 600$
מוצר א': 1,200$

71. נתונים נוספים וגם מה השאלה?
שני המוצרים עוברים דרך מספר מחלקות עוקבות, שעות העבודה הזמינות לכל אחת מהמחלקות – הרכבה 4,000 ש"ע, התקנה 2,000 ש"ע בדיקות-סופיות 700 ש"ע ואריזה 800 ש"ע
הביקוש למוצר א' 500 יחידות ולמוצר ב' 1,000 יח'.
עלות שעת עבודה בכל המחלקות הינה 60 ₪.
והשאלה:
מהו התמהיל משני המוצרים שיביא למירב התרומה?

72. שלבי הפתרון
זיהוי האילוץ: בתרגיל זה, האילוץ הוא מספר השעות הזמינות לכל מחלקה
מכנה משותף: סך השעות הזמינות בהשוואה לסך השעות הדרושות למירב התפוקה –
לאיזו מחלקה אין מספיק שעות? זו צוואר-הבקבוק
חישוב התרומה ליחידת אילוץ של כל אחד מהמוצרים: נעדיף את המוצר עם התרומה-ליחידת-אילוץ (ש"ע) הגבוהה יותר, ובמשאב המאולץ שנותר, נשתמש למוצר הבא בתור .

73. האילוצים (בייצור מקסימלי)
המחלקה
שעות עבודה זמינות
דרישה = לשעות
דרישת + שעות א'
דרישת שעות ב'
הרכבה
4,000 >
3,167
(500*160)/60
(1,000*110)/60
התקנה
2,000 >
1,000
(500*40)/60
(1,000*40)/60
בדיקות
700 <
(500*60)/60
(1,000*30)/60
אריזה
800 >
625
(500*25)/60
(1,000*25)/60
האילוץ הינו שעות עבודה במחלקת בדיקות.
האילוץ הינו שעות עבודה במחלקת בדיקות.

74. תרשים CUT

75. חישוב התרומה לשעת בדיקה (גורם היצור המוגבל): מוצר א' מוצר ב'
מחיר מכירה
1200
600
חומרים
(750)
(300)
עבודה (1)
(285)
(205)
תרומה ליחידה
165 95
תרומה לשעת בדיקה
165= 1X165
190= 2X95
מוצר א': 60X60/( )
מוצר ב': 60X60/( )

76. הפתרון: החברה תייצר את כל הביקוש ממוצר ב', שהתרומה שלו לשעת בדיקה
(גורם הייצור המוגבל) הינה הגבוהה ביותר.
ביתר שעות הבדיקה תייצר החברה את מוצר א'.
מוצר ב': 1,000 יחידות (כל הביקוש).
מוצר א': יחידות = 1/(1000/2 – 700)

77. תכנון מלאי ו - Just In Time "בדיוק בזמן"

78. עלויות אחזקת מלאי
עלויות רכישה – זוהי העלות המרכזית שכוללת את עלות המלאי הנרכש.
עלויות הזמנה – עלות ההכנה, ההזמנה והתשלום עבור המלאי.
עלויות אחזקה – עלויות המחסן, ביטוח, וכו'.
עלות אלטרנטיבית – עלות "אחזקת" הכסף במחסן.
עלויות חסר – ההפסדים הנובעים מכך שיש מחסור במלאי.

79. מהי גישת JIT?
גישה שמטרתה קיצור זמני תגובה, הקטנת מלאים ומניעת בזבוזים במערכת.
הטמעת גישת JIT מניבה יתרונות אסטרטגיים לארגון, בכך שהיא מאפשרת הרחבת מגוון המוצרים בזמני תגובה מהירים ובעלויות נמוכות.
התרומה המשמעותית של השיטה היא בראיית המלאים כנטל, ולא כנכס, ומטרת השיטה היא להפחית מלאים עד לאפס.

80. תפעול JIT עבוד רק על מה שנחוץ – בכמות ובזמן.
עבוד במנות קטנות, מתאימות ו"חכמות".
הימנע מ"בזבוזים" שאינם מוסיפים ערך מוסף ללקוח, לדוגמא:
בזבוז כתוצאה מייצור יתר
בזבוז של זמני המתנה
בזבוז בעיבוד מלאי עודף
בזבוז הנובע מאיכות פגומה

81. היתרונות של JIT
הפחתה ניכרת של רמות המלאי בתהליך: קיצור זמני תגובה, חיסכון בהוצאות מימון, ביטוח, אחסנה ורישום, ועוד.
שיפור באיכות תהליכי הייצור והמוצרים: הקטנת עלויות אבדן ופסולת.
גמישות גדולה יותר ביכולת הייצור.
קיצור זמני התגובה של הפירמה.

82. מאפייני רכש JIT צמצום מספר הספקים עד למינימום האפשרי.
חתימת הסכמים ארוכי טווח.
ביטול עלויות הבדיקה (כמות ואיכות) עם קבלת משלוחים, עקב ההתבססות על מעט ספקים אמינים.
הקטנת עלויות האדמיניסטרציה, לדוגמא מספר החשבוניות היוצאות.

83. גודל הזמנה אופטימלית

84. ניהול איכות ובקרת תהליכים

85. סיבות להתעניינות בנושא האיכות:
מקרים של חברות שעל ידי שיפור איכות המוצרים הושבחו.
איכות המוצר מהווה יתרון תחרותי בשוק העולמי.
הדרישה שחברות יעמדו בתקנים שונים, כגון תקני ISO
התחזקות כוחו של הלקוח ויכולתו לעמוד על דרישותיו.

86. מהי איכות?
הגישה הביצועית –תפעולית – איכות פירושה "התאמה לדרישות" (conformance to requirements), כלומר, המוצר או השירות הם איכותיים רק אם הם עמדו בדרישות כפי שהוכתבו על ידי הלקוח, היצרן, ההנהלה או התקן.
הגישה הכלכלית – מגדירה איכות בשני ממדים:
מינימום "מפעל זבל" – פעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח
"נכון בביצוע הראשון" – מניעה של חלק גדול ממפעל הזבל
גישת מרכזיות הלקוח- אחד ממימדי האיכות החשובים ביותר הוא "התאמה לשימוש" (Fintness to use) ולכן יש להכפיף את המערכת כולה לדרישותיו.
גישת האחדות – הדגש הוא על אחידות ומינימום שונות.

87. עקרונות בקרת תהליכים:
המטרה היא שיפור מתמיד של ביצועי הארגון: בדרך כלל שיפור זה מתבטא בהגדלת התפוקות.
השיפור המתמיד: שיפור בלתי פוסק של תהליכים.
שיפור תהליכים נכון: כלל 85/15 גורס כי 85% מהתקלות נגרמות על ידי תהליכים לא מתאימים והם באחריות ההנהלה.
מניעה במקום תיקון.
שימוש בנתונים: שליטה בתהליך מתאפשרת על ידי איסוף נתונים וניתוחם.
שימוש בכלים "סטטיסטיים" – גרפיים.

88. עקרונות בקרת תהליכים (המשך):
ניהול האיכות ובקרת התהליכים על ידי העובדים עצמם: האדם המבצע את המלאכה הוא גם האחראי לאיכותה. התנאים לכך:
להגדיר בצורה טובה מהו מוצר או שירות טובים.
לתת בידי העובדים את הכלים לבחינת המוצר.
לעצב כללים ונהלים שיגדירו איך לנהוג במוצר פגום.
חוק "פי 10": ככל שהתקלה מתגלית בשלב מאוחר יותר, עלות התיקון שלה גדלה פי 10.
הנזק
10,000
1,000
100 10 1
מועד גילוי התקלה

89. עקרונות בקרת תהליכים (המשך):
שיתוף העובדים והמנהלים: העובדים הם חלק מתהליך הפיתוח והייצור.
עבודת צוות.
מחויבות ההנהלה.
מרכזיות הלקוח.
עבודה עם מספר מצומצם של ספקים איכותיים.

90. Total Quality Management (TQM)
דמינג טען ששיפור האיכות אף מצמצם את העלויות ומגדיל את הרווחיות.
האיכות ניתנת וחייבת להשתפר בהתמדה.
Revenues
Max Profit
Cost
Max Quality

91. מרכיבי עלויות האיכות: עלויות הלימה – Conformance Costs:
עלויות מניעה - Prevention Costs
עלויות בחינה – Appraisal Costs
עלויות החריגה – NonConformance Costs:
עלויות נפל פנימי – Internal Failure Costs
עלויות נפל חיצוני – External Failure Costs

92. Return on Quality (ROQ)
Cost
Revenues
Max Profit
Optimum Quality

93. Absolute Conformance
עמידה מושלמת בדרישות האיכות מחייבת שכל המוצרים או השירותים יעמדו בדיוק בערך המטרה ללא כל סטייה
Losses
0.50
Target Value

94. תקני 9000 ISO
מאז תחילת שנות ה-90 הצטרפו מאות אלפי ארגונים במדינת ישראל, ומאות אלפי ארגונים ברחבי העולם לנושאי תקן 9000 ISO.
תקנים אלו שהוצאו על ידי ה- International Organization for Standardization, יוצרים מערכת נהלים שמטרתם להביא להבטחת איכות בארגון.
התקנים מחייבים בין היתר, עריכה, יישום והטמעה של נהלים כמו: נוהל המסביר את אחריות ההנהלה; נוהל הדן בסקר החוזה עם הלקוח; נהלי רכש; נוהל בניית מערכת האיכות ועוד.

95. טכניקות לניתוח בעיות איכות
תרשימי בקרה – Control Charts
תרשימי פארטו
תרשימי גורם ותוצאה – Cause and Effect Diagrams

96. 1. תרשימי בקרה

97. 2. תרשימי פארטו

98. 3. תרשימי גורם ותוצאה

99. 20% מגורמי התופעה אחראים ל- 80% מהתופעה
כלל פרטו
20% מגורמי התופעה אחראים ל- 80% מהתופעה

100. תופעות המתנהגות לפי כלל פרטו:
20% מסניפי רשת סופרמרקטים אחראים על כ-80% מהרווחים.
20% מסניפי הבנקים אחראים על כ- 80% מרווחי הבנקים.
20% מהספקים מספקים כ-80% מהערך הכספי של המוצרים, חומרי הגלם והרכיבים.
20% מהפרוייקטים של החברה מכניסים כ-80% מהרווחים.
20% מהפריטים במחסן מהווים כ-80% מהערך הכספי של תכולת המחסן.
20% מאנשי המכירות אחראים ל-80% ממכירות החברה.
20% מסוגי התקלות מהווים כ-80% ממספר התקלות.
20% מהחולים צורכים 80% מהתרופות.
20% מהלקוחות יוצרים לפירמה 80% מההכנסות.

101. השימוש בכלל פרטו
כלל פרטו הוא כלי המבדיל בין העיקר לטפל ומאפשר להתמקד בנושאים החשובים.
כלל פרטו יעיל ואפקטיבי במקומות בהם קיים אילוץ משאבים.
כלל פרטו ישים במקומות בהם קיים משאב בחוסר (צוואר בקבוק) , הוא מאפשר להתמקד באותם משאבים שמביאים את התועלת הרבה ביותר.

102. יישום כלל פרטו יש להשתמש במתודולוגית המיקוד: סווג גורמי התופעה
קביעת מדיניות דיפרנציאלית
הקצאת משאבים בהתאם

103. דוגמא ליישום כלל פרטו:
בחברה מסוימת צוות הקניינים במחלקת הרכש מהווה צוואר בקבוק במערכת. מאחר והקניינים אינם מסוגלים לנהל משא ומתן מוצלח עם כל הספקים, עליהם לפעול על פי מתודולוגיית המיקוד:
סיווג גורמי התופעה: על הקניינים לסווג את הספקים :
קבוצה A – הספקים הגדולים – 20% מהספקים המספקים כ- 80% מההיקף הכספי של הקניות.
קבוצה B – הספקים הבינוניים – 30% מהספקים המספקים כ- 10% מההיקף הכספי של הקניות.
קבוצה C – הספקים הקטנים – 50% מהספקים המספקים כ- 10% מההיקף הכספי של הקניות.

104. המשך דוגמא ליישום כלל פרטו:
מדיניות דיפרנציאלית: יש לקבוע מדיניות שונה לגבי כל סוג ספק:
קבוצה A – יש לנהל מו"מ כולל בתחילת השנה ומו"מ פרטני לגבי פריטם מהותיים הנרכשים במשך השנה.
קבוצה B – ייבחרו ספקים נבחרים וייערך מעקב תקופתי השוואתי לגבי פריטים מהותיים הנרכשים במשך השנה.
קבוצה C – ינוהל מו"מ שנתי שבסיסו הנחות ממחירי מחירון.
הקצאת משאבים: יש להשקיע את רוב משאבי הקניינים בניהול מו"מ עם קבוצה A. בניהול המו"מ עם קבוצה B יש להשקיע מעט משאבים, בעוד שקבוצה C ייבחנו מעת לעת בנוסף למו"מ השנתי.

105. טבלת המיקוד
זהו כלי המרחיב את ניתוח פרטו וכולל בניתוח את אמרמץ או העלות הכרוכים בטיפול בכל אחד ממקורות התופעה וגם את התועלת הצפויה מטיפול זה.
השימוש בטבלת המיקוד נעשה בשני שלבים:
יצירת טבלת העזר להתמקדות
יצירת טבלת המיקוד

106. 1. טבלת העזר להתמקדות 1 לקוח א' 5 3 2 לקוח ב' לקוח ג' 4 לקוח ד'
דוגמא: צוות השיווק מתלבט אלו לקוחות פוטנציאליים כדאי לקדם.
לכל לקוח קיימת הערכת נפח התרומה (גידול במכירות) וכן עלות ההשקעה של אנשי השיווק (צוואר הבקבוק).
ציון חשיבות לנפח התרומה – 1 (תוספת קטנה מאוד) עד 5 (תרומה גדולה מאוד).
ציון חשיבות לגבי קושי מאמצי השיווק – 1 (קשה מאוד) עד 5 (קל יחסית)
מספר
הנושא
חשיבות התרומה
קלות הטיפול 1
לקוח א' 5 3 2
לקוח ב'
לקוח ג' 4
לקוח ד'
לקוח ה'

107. 2. טבלת המיקוד 5 4 3 2 1 לקוח ג' לקוח ה' לקוח א' לקוח ד' לקוח ב'
חשיבות נפח התרומה
לקוח ג'
לקוח ה'
לקוח א' 5 4
לקוח ד'
לקוח ב' 3 2 1
קלות הטיפול

108. מסקנות מהדוגמא
הנושאים המתאימים לטיפול הם אלו הקרובים פינה הימנית-עליונה של טבלת המיקוד.
אין ספק שלקוח ג' הוא הדומיננטי בין הלקוחות, אחריו לקוח ה'. בין לקוח א' ו-ד' אין דומיננטיות ולכן הצוות יכול להחליט על סדר העדיפויות.

109. טבלת המיקוד משמשת ככלי לצרכים הבאים:
בחירה בין מוצרים לפיתוח
בחירה בין מוצרים לשיווק והחדרה
בחירה בין פעולות לביצוע תהליכי שיפור בארגון
תהליך של רידוד מפרטים ויכולות בתהליכי פיתוח מוצרים חדשים

110. דוגמא לגרף פרטו ניתוח הגורמים לעיכוב באישור בקשות לכרטיסי אשראי
דוגמא לגרף פרטו ניתוח הגורמים לעיכוב באישור בקשות לכרטיסי אשראי