1. APLIKATIVNA METODOLOGIJA U DESET KORAKA
KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG
UGOVARANJA?
NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM?
KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH?
KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA?
NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA?
KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE?
KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA?
NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA?
NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?

2. KORAK 1: SELEKCIJA I UGOVARANJE PROJEKATA

3. Selekcija projekata
Selekcija podrazumeva rangiranje i izbor projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda
Kvalitativne metode
Preferencija top menadžera (“Sveta krava”)
Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma)
Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane)
Analitički hijerarhijski proces
Kvantitativne metode
Metode finansijske evaluacije
Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka)
Dinamičke metode (Neto sadašnja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks profitabilnosti, Diskontovani period povraćaja)
Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija)
Analiza realnih opcija
Drvo odlučivanja
Optimizacioni (portfolio) modeli

4. Logika selekcije projekata

5. Kontrolne liste
Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti
Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata
Dva koraka:
Izbor kriterijuma
Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma.
Dve vrste kontrolnih lista:
Jednostavne
Ponderisane
Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali
Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma

6. Jednostavna kontrolna lista
Kriterijum Vrednost
Plus Minus
Rast
Prestiž
Efekti za klijente
Verovatnoća tehničkog uspeha
Tehnički novelitet
Know-how
Vreme razvoja
Aktivnost konkurencije
Mogućnost patentiranja
Diversifikacija
Raspoloživost opreme
Raspoloživost sirovina
Godisnja prodaja
Ekonomija obima
Prodajni troskovi
Akumulacija/prodaja
Akumulacija/fiksni kapital
Rok povraćaja
NPV
Dobit u prvoj godini
Broj konkurenata
Stopa rasta tržista
Nova tehnička ekspertiza
Bezbednost radnika
Potreba za eksternim
konsultantima
Zastita životne sredine
Jednostavna kontrolna lista

7. Ponderisana kontrolna lista
Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To se zatim množi važnošću određenog kriterijuma:
Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene.
Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost.
Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata

8. Primer ponderisane kontrolne liste
73,3%

9. Primer ponderisane kontrolne liste

10. Analitički hijerarhijski proces (AHP)
Kao i kontrolne liste, AHP predstavlja metod za rangiranje projektnih alternativa
Za razliku od jednonivovskog pristupa kontrolnih lista, AHP omogućava kvantifikaciju kvalitativnih kriterijuma u više hijerarhijskih nivoa (cilj, kriterijum, podkriterijum...)
AHP pristup polazi od hijerarhije kriterijuma, gde je svaki kriterijum dezagregiran na određen broj podkriterijuma
Ukupan skor projekta je ponderisana suma skorova pojedinačnih kriterijuma
Logika obračuna u okviru svakog nivoa je identična kao kod ponderisanih kontrolnih lista
Prednosti AHP:
Razbijanje kompleksnog problema rangiranja projekata na nivoe; to znači da se u jednom trenutku možemo fokusirati samo na jedan ili nekoliko kriterijuma. AHP omogućava vizuelno upoređivanje svaka dva kriterijuma i njihovo sintetisanje sa ciljem unapređenja kvaliteta odluka
Sposobnost simultanog kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma
Kada postoji veći broj kriterijuma, AHP poseže za savremenim softverskim rešenjima, koja pojednostavljuju primenu složenih matematičkih procedura
Nedostaci AHP-a su slični onima koje je ispoljio metod kontrolnih lista, s tim da se ovde pojačava problem usložnjavanja analize sa rastom broja kriterijuma

11. Analitički hijerarhijski proces – primer razlaganja kriterijuma

12. Kvantitativne metode
Osnovno pitanje: Da li je anticipirani priliv gotovine dovoljan da pokrije anticipirani odliv gotovine?
Tri koraka u procesu finansijske evaluacije projekta:
Projekcija gotovinskog toka,
Izračunavanje vrednosti investicionog kriterijuma,
Analiza dobijene vrednosti investicionog kriterijuma
Paleta tradicionalnih i sofisticiranih metoda za finansijsku evaluaciju projekata (predmet posebnog kursa)
Povezano pitanje: Kako zatvoriti finansijsku konstrukciju projekta?
Zavisi od vrste projekta i vrste ugovora
Veći broj izvora finansiranja projekata (krediti, lizing, obveznice, akcije, koncensije...)

13. Studija izvodljivosti projekta
Tehnološko-tehnički deo
Ekonomski deo
Finansijski deo
1) Tehnologija
- vrsta tehnologije
- kapacitet
1) Proizvod (karakteristike proizvoda, supstituti, komplementi)
1) Finansijske mogućnosti investitora
(bonitet, kredit rejting, procena vrednosti sa i bez projekta)
2) Tehnika
- raspored mašina
- lokacija
- građevinski objekt
- transport
2) Tržište (volumen, konkurenti i njihovo tržišno učešće, nivo domaće proizvodnje, uvoz, nabavke javnog sektora)
2) Finansijske mogućnosti projekta (prelomna tačka, projektovani rentabilitet, analiza senzitivnosti, finansijska konstrukcija)
3) Resursi (sirovine, radna snaga, energija)
4) Troškovi (investicioni troškovi, obrtna sredstva, troškovi eksploatacije)
5) Ostalo (poreski aspekt, razvojni aspekt, ekologija)

14. Ugovaranje projekta
Projektni ugovor je rezultat pregovaranja naručioca projekta (investitora) i izvođača projekta
Vrlo često, osnovu konsultantskog ugovora čini projektna ponuda (project proposal)
Tri ključna elementa projektnog ugovora:
Kvalitet (specifikacije) projektnog autputa
Rokovi
Cena
Tri opšte faze:
Licitacija (tender ili upit)
Pregovaranje (deal making) i
Ugovaranje

15. Naručilac (Investitor)
Ugovorni koraci
Naručilac (Investitor)
Izvođač
1. Donošenje odluke o potrebi realizacije projekta i obezbeđenje finansijskih sredstava
1. Analiza tržišta i praćenje tenderskih raspisivanja
2. Izrada nedostajuće projektne dokumentacije
2. Izrada ponude i prijava na tender ili upit
3. Interno definisanje uslova za ugovaranje
3. Pregovori, u slučaju pozitivnog ishoda tendera
4. Raspisivanje tendera ili upita
4. Potpisivanje ugovora
5. Ocena ponuda i izbor izvođača
5. Izrada projektne dokumentacije i izbor podizvođača, ukoliko je to neophodno
6. Pregovori, potpisivanje ugovora i praćenje realizacije ugovornih klauzula tokom izvođenja
6. Praćenje realizacije ugovora tokom izvođenja

16. Tipovi ugovora (podela rizika prekoračenja vremena i troškova)
1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja: kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija.
2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru. Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvođača.
3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju.
Prema odnosu naručioca i izvođača:
Jedinstveni ugovori (jedan ugovor)
Odvojeni ugovori (više ugovora)
BOT aranžmani

17. Troskovi i cene za tri osnovna tipa ugovora o izvrsenju

18. KORAK 2: KONSTITUISANJE PROJEKTNOG TIMA

19. Korak 2: Konstituisanje projektnog tima
Konstituisanje projektnog tima od strane projektnog menadžera se vrši pre početka rada na projektu
Aktivnosti:
Definisanje potrebnih resursa (Matrica potrebnih resursa)
Identifikacija članova projektnog tima (Popis veština, Indeks motivisanosti)
Izgradnja projektnog tima (Hersey-Blanchard model)

20. Matrica potrebnih resursa (Resource Matrix)
Ideja: Lista potrebnih ljudskih, materijalnih i nematerijalnih resursa sa opisom opštih specifikacija
Korist: Sticanje opšte slike o vrsti i količini potrebnih resursa za realizaciju projekta (detaljnija slika potrebnih resursa sadržana u projektnom budžetu)
Opasnost: Zloupotreba alata unutar preduzeća za pregovaranje o resursnim prioritetima i budžetu

21. Matrica potrebnih resursa - prikaz

22. Popis veština (Skill Inventory)
Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova projektnog tima i projektnih menadžera
Četiri grupe zahtevanih veština:
Tehničke
Administrativne
Ljudske
Strategijske/poslovne
Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine unaprede
Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta
Popis veština može biti u određenoj meri baziran na primarnoj anketi zaposlenih

23. Zahtevane veštine

24. Popis veština

25. Indeks motivisanosti (Commitment Scorecard)
Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje nivoa motivisanosti i posvećenosti projektnog tima projektu i njegovim ciljevima
Značaj: Dijagnoza jaza u motivaciji i posvećenosti članova projektnog tima (naročito bitno u ranim fazama, ali može da se koristi i duž čitavog životnog ciklusa projekta)
Opasnosti: Zahteva vreme; Motivacija se teško meri

26. Indeks motivisanosti

27. Izgradnja projektnog tima – Hersey-Blanchard model

28. KORAK 3: INICIJACIJA I DEFINISANJE SADRŽAJA PROJEKTA

29. Korak 3: Inicijacija i definisanje sadržaja projekta
Formalna inicijacija projekta počinje zakazivanjem prvog sastanka (launch meeting) od strane projektnog menadžera
Napomene u vezi prvog sastanka:
Saziva ga i vodi menadžer projekta
Pre prvog sastanka menadžer projekta treba još jednom da prodiskutuje sva bitna pitanja sa top menadžmentom
Prvom sastanku treba da prisustvuje project champion, koji obično ima uvodnu reč; ovim činom se projektu daje mnogo veća važnost
Cilj prvog sastanka je da se izabrani učesnici na projektu upoznaju sa opštim ciljevima i svrhom projekta, kao i očekivanjima menadžera od njihovog angažovanja
Osnovni rezultat prvog sastanka je preliminarni (nikako detaljan) projektni plan, koji se na kraju sastanka prezentuje
Postupak definisanja projektnog sadržaja
Korak 1: Preliminarni plan
Korak 2: Projektna povelja
Korak 3: Hijerarhijski planski proces
Detaljnost u definisanju projektnog sadržaja zavisi od tipa projekta
Obično se broj i struktura planova izvodi iz vrednosti samog projekta (Na primer, za projekat koji vredi manje od EUR 20,000 ne treba praviti projektnu povelju)

30. Preliminarni projektni plan (Baseline Plan)
Početni opšti plan oko kojeg se gradi konsenzus na početku projekta
Osnova daljeg pojašnjenja, preciziranja i detaljizacije sadržaja projekta
Elementi
Obuhvat
1. Pregled (Overview)
Kratak opis projekta i očekivanih rezultata; Lista ključnih događaja; Očekivana profitabilnost i konkurentski efekti; Prevashodno namenjen top menadžmentu
2. Ciljevi
Definisanje misije projekta; Detaljan prikaz osnovnih ciljeva projekta i očekivanih rezultata; Namenjen indoktrinaciji članova projektnog tima
3. Ugovorni aspekti
Opis ugovora i dogovora sa klijentima i trećim licima; Izdvajanje bitnih klauzula vezanih za tehničku specifikaciju očekivanih projektnih rezultata, obaveze po osnovu izveštavanja, ključne datume isporuke rezultata, nagrađivanje i penale i sl.
4. Vremenski okvir
Opšti vremenski okvir projekta; Vremenski raspored ključnih događaja; Osnova za kreiranje akcionog plana projekta
5. Resursni zahtevi
Opšta procena resursnih zahteva po sumarnim kategorijama; Osnova za kreiranje budžeta projekta
6. Osoblje
Opšti prikaz profila članova projektnog tima i njihovih nadležnosti i odgovornosti
7. Upravljanje rizicima
Lista ključnih projektnih rizika; Opšti kontigentni planovi
8. Evaluacija
Procedure prikupljanja podataka o projektnim performansama; Procedure praćenja realizacije projektnih ciljeva

31. Projektna povelja (Project Charter)
Prilagođeni preliminarni projektni plan koji je autorizovan od strane top menadžmenta i klijenta
Formalni i relativno stabilan planski okvir
Korist: označava formalni početak rada na projektu, jasno izražava potrebu za organizacionim resursima, prvi formalni projektni dokument sa kojim se svi upoznaju
Elementi
Obuhvat
1. Ime i datum
Radni naziv projekta i datum formiranja povelje
2. Misija
Svrha lansiranja projekta
3. Poslovna svrha
Motiv za implementaciju projekta; Strategijska, tržišna, konkurentska i perspektiva klijenta (kupca)
4. Ciljevi
Preciziranje misije i poslovne svrhe u tri dimenzije: vreme, troškovi, performanse
5. Projektni rezultati
Lista glavnih projektnih autputa
6. Ključni događaji
Ime najvažnijih ključnih događaja (3-5), tajming, resursi
7. Ograničenja i rizici
Lista resursnih i vremenskih ograničenja; Napomene vezane za bitne projektne rizike
8. Projektni tim
Imena i pozicije članova projektnog tima
9. Ključne interesne grupe
Lista pojedinaca kojima se distribuira projektna povelja

32. Projektna povelja - primer

33. Hijerarhijski planski proces
Četiri ključna pitanja operativnog projektnog planiranja:
Šta?
Ko?
Kada?
Sa čim?
Deduktivna logika planiranja
Nivo I (3-15, PM)
Nivo II
...
Dva alata:
WBS (Work Breakdown Structure)
Opšti plan aktivnosti

34. WBS
Vizuelni alat za hijerarhijsko grananje projektnih rezultata i međurezultata
Bitno: WBS ne prikazuje projektne aktivnosti, već projektne rezultate (deliverables)
Forma drveta ili tabele
Obično rezultat grupnog brainstorming-a i konsenzusa
Korist:
Identifikovanje projektnih rezultata i njihove uzročno-posledične veze
Osnova planiranja vremena, sumiranja troškova, definisanja odgovornosti, merenja performansi, kontrole rezultata, procene rizika po različitim nivoima detaljnosti
Iako struktura WBS zavisi od vrste projekta, postoje neka nepisana pravila:
U većini slučajeva bolje koristiti top-down pristup
Nivo 0 je krajnji rezultat projekta
Najčešće 3, maksimalno 4 nivoa
15-40 radnih paketa na nivou 3 (Radni paket je diskretni zadatak koji ima definisan rezultat i obično je u nadležnosti neke poslovne funkcije; osnovna jedinica WBS strukture)
Kod kompleksnijih projekata sa većim brojem međurezultata logičnije je koristiti tabelu, umesto drveta

35. WBS drvo

36. WBS tabela

37. WBS – radni paketi

38. WBS – Matrica odgovornosti (Responsibility Matrix)

39. Opšti plan aktivnosti
Lista projektnih aktivnosti sa procenom vremena trajanja, potrebnim resursima i subjektima odgovornosti
U ovoj fazi se ne definiše vremenski raspored niti redosled aktivnosti
Opšti plan aktivnosti osnova za formulisanje budžeta (Korak 4) i vremenskog plana (Korak 5)

40. KORAK 4: IZRADA VREMENSKOG PLANA PROJEKTA

41. Korak 4: Izrada vremenskog plana projekta
Izrada vremenskog plana projekta i projektnog budžeta su povezane aktivnosti zbog izvršnog leveridža i zato se moraju simultano obavljati
Vremenski plan projekta je detaljan plan vremenske dinamike svih projektnih aktivnosti
Uključuje i uspostavljanje odnosa između povezanih projektnih aktivnosti (finish-to-start, start-to-start, finish-to-finish, start-to-finish)
Nastaje konverzijom WBS ili opšteg plana aktivnosti u neku od formi vremenskog plana:
Gantogram
Dijagram ključnih događaja
Hijerarhijski raspored
PERT/CPM mreža

42. 1. Gantogram
Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog odnosa
Koristi: vizuelan prikaz, fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres, ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije
Opasnost: suviše uprošćen i ne daje dovoljno informacija, teškoće analize kod projekata sa velikim brojem aktivnosti

43. Gantogram – detaljni sa kritičnim putem i merenjem progresa

44. 2. Dijagram ključnih događaja
Vremenski raspored ključnih projektnih događaja
Korist: Fokusira pažnju menadžera na ključne projektne datume
Nedostatak: Izostavljanjem aktivnosti ne vidi se kako se ključni događaji realizuju
Rešenje: Integrisan u gantogram

45. 3. Hijerarhijski raspored
Kombinacija WBS i gantograma
Korist: Sagledava se odnos između vremenskih planova aktivnosti i podaktivnosti
Nedostatak: Vremenski zahtevan i kompleksan

46. Logika hijerarhijskog rasporeda

47. 4. CPM/Pert mreža
Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti
Determinističko vs. Stohastičko vreme
Koncept mreže
Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA)
Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)

48. Mreža orijentisana događajima (AON)

49. Kritični put i vremenske rezerve
Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat
Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve)
Vremenske rezerve
Ukupna rezerva (slack ili float)
Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta
LFT - EFT
Slobodna rezerva (free slack)
Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi
EST - EFT

50. Obračun vremenskih rezervi na primeru

51. Obračun ukupne vremenske rezerve u MS Project

52. Vreme trajanja kao slučajna varijabla
Vreme trajanja projektnih aktivnosti obično nije deterministička, već stohastička kategorija
Drugim rečima, vreme trajanja je slučajna varijabla, koju možemo predstaviti nekim rasporedom verovatnoća
Obično se koristi beta raspored
Fleksibilniji od normalnog rasporeda
Bolje reprezentuje scenarije vremena
99,7% vrednosti se nalaze između optimističnog (a) i pesimističnog trajanja (b)
Alternativa je Monte Karlo simulacija
Suština u izvođenju raspona mogućih vrednosti vremena trajanja i verovatnoća njihovog realizovanja
Razumljiviji, jednostavniji i sadržajniji pristup za menadžere projekta
Softverska podrška – Crystal Ball ili AtRisk

53. Karakteristike beta rasporeda
Parametri
Prikaz

54. Beta raspored - primer

55. Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana
Na primer, kolika je verovatnoća da će projekat biti završen u periodu kraćem od 50 dana?
Koraci:
Identifikuj kritični put, kao i puteve koji su po trajanju bliski kritičnom putu
Utvrdi statističku nezavisnost između alternativnih puteva i pojedinačnih aktivnosti
Statistička nezavisnost između aktivnosti je ispunjena ako raniji ili kasniji završetak prethodne aktivnosti ne utiče na trajanje (ne početak ili završetak) naredne aktivnosti (obično ispunjeno u praksi)
Izračunaj sumu E(T) i Var(E) – prost zbir svih aktivnosti na analiziranom putu
Izračunaj vrednost standardne promenljive Z po formuli:
Izvedi verovatnoću da će analizirani putevi trajati kraće od 50 dana
Pomnoži verovatnoće za sve analizirane puteve

56. Prikaz proračuna

57. Monte Karlo simulacija

58. Verovatnoća različitih ishoda kod bacanja dve kocke

59. Trougaoni raspored verovatnoća
Simulira vrednost varijable na bazi tri unete vrednosti: a, m i b

60. Crystal Ball Output za vreme trajanja projekta

61. Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana

62. Osetljivost trajanja projekta od trajanja pojedinačnih aktivnosti

63. KORAK 5: FORMULISANJE PROJEKTNOG BUDŽETA

64. Korak 5: Formulisanje projektnog budžeta
Projektni budžet
Plan za alociranje organizacionih resursa na projektne aktivnosti
Plan projektnih aktivnosti izražen u monetarnim jedinicama
Osnova kontrole potrošnje resursa na projektu
Budžetiranje
Šta je od resursa potrebno?
Koje količine su potrebne?
Kada će resursi biti potrebni?
Koliko to košta?
Projektovanje resursa i troškova na bazi:
Iskustva (rutinski projekti – na primer, manji građevinski projekti)
Inženjerske (parametarske) procene
Benčmarking-a
Ugovornih klauzula

65. Dva načina budžetiranja
Top-down (direktivno) budžetiranje
Procena resursa i troškova po sumarnim aktivnostima od strane top i srednjeg menadžmenta
Dalje razlaganje postavljenog budžetskog okvira po pojedinačnim aktivnostima od strane projektnih učesnika
Prednost: brzo donošenje budžeta, sagledavanje organizacionih mogućnosti, iskustvo i ekspertiza
Nedostaci: tendencija ka podcenjivanju troškova, izvor nezadovoljstva projektnog tima
Bottom-up (participativno) budžetiranje
Procena resursa i troškova za elementarne aktivnosti (na primer, na bazi WBS) od strane projektnih članova zaduženih za njihovu realizaciju
Agregiranjem ovih direktnih troškova i dodavanjem overhead troškova od strane PM dolazi se do ukupne vrednosti budžeta
Prednosti: preciznost, motivacija zaposlenih, budžet kreiraju oni koji su odgovorni za njegovu realizaciju
Nedostaci: nepoverenje između menadžera i podređenih (“ko koga kontroliše?”), tendencija ka precenjivanju troškova

66. Pregovaranje oko visine budžeta

67. Dve vrste budžeta
1. Po vrstama troškova
2. Po projektnim aktivnostima

68. Forma resursnih potreba

69. Kotrljajući budžet

70. Kotrljajući budžet

71. Testiranje sistematskih odstupanja pri projekciji troškova
Ukupno odstupanje je pozitivno (overestimation) za 90,8%. Apsolutno odstupanje je takođe pozitivno i iznosi 128,1%. MAR pokazuje koliko je prosečno mesečno odstupanje u posmatranom periodu. Analiza pokazala da je prisutno sistematsko podcenjivanje budžetiranih troškova u proseku od 16% na mesečnom nivou.

72. Troškovi kao slučajna varijabla
Slično kao kod projekcije vremena, određene stavke troškova možemo definisati kao slučajne varijable
Budžet, kao funkcija troškovnih pozicija, postaje takođe slučajna varijabla
Za svrhe simulacije, slično kao kod analize vremena, najbolje je koristiti Crystal Ball

73. CB output za simuliranje visine budžeta

74. KORAK 6: ALOKACIJA RESURSA

75. Korak 6: Alokacija resursa
Pitanje: Kako specifične i ograničene resurse optimalno rasporediti po projektnim aktivnostima vodeći računa o trougaonom ograničenju?
Suština u balansiranom upravljanju izvršnim leveridžom (crashing)
Prioritet dati skraćenju trajanja aktivnosti koje manje koštaju
Ima smisla skraćivati trajanje samo kritičnih aktivnosti
Računski primer
Na primer, želimo da skratimo trajanje projekta sa 21 na 20 dana. Koliko rastu troškovi realizacije projekta zbog brže realizacije projekta?
Korak 1: Identifikovati aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu
Korak 2: Kritične aktivnosti rangirati po visini troškova po danu
Korak 3: Aktivnost sa najvišim rangom skratiti za 1 dan
Korak 4: Obračunati nove (uvećane) troškove realizacije projekta
Postupak se može nastaviti dalje dok se ne iscrpe sve mogućnosti skraćenja trajanja aktivnosti na kritičnom putu
Voditi računa da se ovim postupkom može doći do izmenjenog kritičnog puta

76. Računski primer (kritični put A-C-F od 21 dan)

77. Računski primer (kritični put A-C-F od 20 dana)
Skraćujemo A za 1 dan, jer je na kritičnom putu i ima najmanje troškove po danu.

78. Računski primer (svaki put je kritičan i traje 19 dana)
Skraćujemo F za 1 dan, jer je to sledeća aktivnost na kritičnom putu koja ima mogućnost za crash.

79. Računski primer (svaki put je kritičan i traje 18 dana)
Dva su kritična puta:
1) A-D-G (A već skraćeno, a D nije crashable)
2) B-E-G (pošto se A-D i B-E ulivaju u G u istom trenutku, tj. posle 12 dana, onda ne možemo skraćivati B i E).
Ostaje da se skrate samo F i G za po 1 dan.

80. Računski primer (svaki put je kritičan i traje 16 dana)
Jedina preostala rezerva je da skratimo C i G za dva dana. Na taj način skraćujemo vreme trajanja projekta na 16 dana i time smo iscrpeli sve mogućnosti za skraćenje. Ukupni trošak projekta je porastao sa 400 (za 21 dan) na 750 eura (za 16 dana). Drugim rečima, skraćenje projekta od 5 dana nas je koštalo 350 eura ili 70 eura po danu skraćenja.

81. Odnos: troškovi- vreme trajanja

82. Optimizacija
Umesto prethodno opisanog korak-po-korak pristupa, brži način usklađivanja odnosa troškovi-vreme je korišćenje optimizacionih modela (Excel Solver, na primer)
Prethodno prikazati projekat preko AOA mreže

83. Optimizacija – prikaz rešenja

84. Raspoređivanje resursa (Resource Loading)
Kreiranje liste projektnih resursa
Kreiranje kalendara raspoloživosti pojedinih resursa
Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti
Kalendar opterećenosti resursa
Prikazi preopterećenosti resursa
Prikazi nedovoljnog korišćenja resursa
Usklađivanje resursa kako bi se rešio problem neadekvatne raspoređenosti resursa u okviru projekta

85. Lista projektnih resursa (Specify people and equipment for the project)

86. Kalendar pojedinačnih resursa (Define working time for resources)

87. Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti (Assign people and equipment to tasks)

88. Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Usage

89. Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Sheet

90. Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – prikaz Resource Graph

91. Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) – filtriranje preopterećenih resursa

92. Preopterećenost resursa (Resource Overallocation) ili nedovoljno korišćenje resursa (Resource Underallocation)

93. Usklađivanje resursa (Resource Leveling)
Rešavanje problema preopterećenosti resursa na dva načina:
Kašnjenje (Delaying)
Cepanje aktivnosti (Splitting)
Usklađivanje resursa u MS Project-u se može raditi:
Automatizovano (Tools – Level Resources) - brže
Manuelno – veća kontrola nad procesom usklađivanja

94. Prioriteti raspoređivanja resursa unutar projekta
As soon as possible – aktivnost počinje na EST; standardno pravilo
As late as possible – aktivnost počinje na LST; studentski sindrom; ideja: odložiti potropnju resursa što je duže moguće
Shortest task duration first – prioritet dat kraćim aktivnostima; cilj: finalizovati što više aktivnosti
Minimum slack first – prioritet dat aktivnostima sa najmanjom vremenskom rezervom; cilj: smanjiti broj zakasnelih aktivnosti
Most resources first – prioritet dat aktivnostima koje najviše troše; ideja: dati prioritet najvažnijim aktivnostima

95. KORAK 7: UPRAVLJANJE PROJEKTNIM RIZICIMA

96. Korak 7: Upravljanje projektnim rizicima
Značaj kontigentnog planiranja
Različit nivo aktivnosti upravljanja rizicima tokom životnog ciklusa
Šest koraka:
Plan upravljanja rizicima
Identifikovanje rizika
Kvalitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika
Plan odgovora na rizike
Monitoring i kontrola rizika

97. Intenzitet rizika (i mogućnosti) tokom životnog ciklusa projekta

98. 1. Plan upravljanja rizicima
Metodologija upravljanja rizicima obično formulisana na nivou čitave organizacije
Nekada je korisno formalizovati RM poslove kroz osnivanje RM kancelarije na vrhu preduzeća

99. 2. Identifikovanje rizika
Utvrđivanje i klasifikacija svih projektnih rizika
Obično se rizici klasifikuju u sledeće grupe:
Tehnički
Komercijalni
Kadrovski
Ugovorni
Makroekonomski
Regulatorni
Ekološki
Ostalo (prirodne i društvene nepogode)
Najveći deo rizika se identifikuje na bazi iskustva sa sličnog tipa projekata
Analiza scenarija koristan alat za identifikovanje rizika

100. 3. Kvalitativna analiza rizika - Analiza neuspeha, posledica i uzroka (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)

101. 4. Kvantitativna analiza rizika
Izvođenje profila rizika projekta na bazi simulacija
Senzitivnost projektnih rezultata na bitne varijable
Drvo odlučivanja

102. Profil rizika projekta

103. Senzitivnost projektnih rezultata – Tornado dijagram

104. 5. Plan odgovora na rizike (Risk Response Plan)
Kontigentni odgovori na moguća ispoljavanja bitnih rizika
Cost-benefit analiza uticaja na bitne rizike
Ušteda zbog prevencije štete vs. Troškovi amortizacije rizika
Moguće strategije:
Ignorisati rizik
Transferisati rizik (najčešće promenom ugovornih klauzula)
Umanjiti rizik (bez ugrožavanja ključnih ciljeva projekta)

105. Forma kontigentnog plana

106. 6. Monitoring i kontrola rizika
Praćenje rizika i kontrola sprovođenja kontigentnih planova
Kontinuirano korigovanje kontigentnih planova prema potrebi
Dokumentovanje iskustava (organizaciono učenje)

107. KORAK 8: UPRAVLJANJE KVALITETOM

108. Upravljanje kvalitetom projekta
Cilj: balansirana realizacija zahteva projektnog trougla sa osnovnim fokusom na performansama projektnog rezultata
Planiranje kvaliteta (performansi) se obavlja na bazi:
Ugovornih klauzula
Priručnika za kvalitet i programa kvaliteta
Prihvaćenih standarda kvaliteta
Obezbeđenje kvaliteta:
Obuka za zaposlene
Jasne procedure za akciju
Verifikacija bitne dokumentacije
Sertifikacija postupaka, podizvođača, dobavljača i partnera
Kontrola kvaliteta:
Ex-ante i kibernetska kontrola
Kontrola povezanih faza (npr. projektovanje, kontrukcija, nabavka, izgradnja, montaža, puštanje u rad)
Treba da bude pokrivena izveštajima i dokumentacijom
Kontinuirani kontrolni ciklus

109. Prevencija vs. Detekcija
Primeri iz prakse:
- Intelov procesor
Teleskop NASA
???

110. KORAK 9: MONITORING I KONTROLA

111. Korak 9: Monitoring i kontrola
Monitoring – prikupljanje, evidentiranje i izveštavanje o projektnim informacijama od značaja za projektne stejkholdere; osnova kontrole (ali i informisanja i učenja); veza između planiranja i kontrole na projektu
Kontrola – korišćenje prikupljenih informacija za usklađivanje ostvarenog (vreme, troškovi, performanse) i planiranog (plan vremena, budžet i plan kvaliteta)
Dve dimenzije kontrole:
Pasivna (dijagnoza jaza)
Aktivna (popunjavanje jaza)
Veština menadžera: napraviti balans između striktne kontrole i personalne autonomije
Nove forme organizacione kontrole (resursna alokacija, IT, timska kontrola, novi diskurs)

112. Izveštaji i sastanci Razne forme kontrolnih izveštaja:
Vreme (Tracking Gantt dijagrami)
Resursi (budžetska odstupanja, prikazi alokacije i opterećenosti resursa)
Performanse (alati za kontrolu kvaliteta)
Frekvencija i sadržaj izveštaja zavisi od informacionih potreba različitih stejkholdera i progresa samog projekta (rutinski i specijalni izveštaji)
Svi međufazni izveštaji se moraju čuvati (npr. u Alfrescu)
Sastanci
Uobičajena praksa kod većine projekata Weekly Project Reports
Virtuelni sastanci i video konferencije (Google docs, eGroupWare)

113. Tracking Gantt dijagrami

114. Jogging line

115. Earned Value (EV) koncept
Koncept za merenje ukupnog progresa projektnih aktivnosti (indirektno i projekta u celini)
EV je budžetski trošak stvarno realizovanog posla:
EV= (budžetski trošak aktivnosti) * (% realizacije aktivnosti)
Tri konvencije za određivanje % realizacije:
50-50
0-100
Racio vremena ili troškova

116. Earned Value (EV) dijagram

117. Earned Value (EV) formule

118. Vremenske i troškovne varijanse

119. Kritični racio (Critical Ratio)
CR=(realizovan progres/planirani progres)*(planirani budžet/realizovani troškovi)

120. Kritični racio projekta – praćenje odstupanja tokom vremena

121. Izveštaj o progresu (Progress Report)

122. Promena projektnih parametara tokom realizacije (Scope Creep)
Uslovljeno željom klijenta ili sagledanom potrebom projektnog tima
Fleksibilno formulisanje ugovornih klauzula
Formalni zahtev za promenom sadržaja projekta (Change Request)
Formalno odobrenje promene od strane klijenta i top menadžmenta
Korekcija projektnih planova i sistema kontrole
Formalizacija bitna zbog opravdavanja promene vremensko-resursne kombinacije

123. Zahtev za promenom sadržaja projekta (Project Change Request)

124. Evidencija promena na projektu (Project Change Log)

125. KORAK 10: EVALUACIJA I TERMINIRANJE PROJEKTA

126. Evaluacija Dve perspektive: Postevaluacija
Metodološka baza za selekciju projekata
Završni presek performansi projekta i uočavanje prostora za buduća unapređenja - postevaluacija
Postevaluacija
Nakon kritičnih događaja tokom realizacije projekta i nakon završetka čitavog projekta
Osnova učenja i unapređenja prakse projektnog upravljanja
Kriterijumi “uspeha” projekta:
Efikasnost (vreme i troškovi)
Zadovoljstvo klijenta
Poslovni uspeh (tržište, profit, uštede...)
Potencijal (platforma) za budućnost
Doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva
Doprinos ostvarenju ciljeva projektnog tima

127. Revizija projekta (Project Audit)
Poseban tip evaluacije projekta je formalna revizija
Detaljan pregled odluka menadžmenta, metodologije i procedura, projektne dokumentacije, imovine, zaliha, troškova, vremenskog progresa...
Šira perspektiva u odnosu na finansijsku reviziju
Odnosi se na čitav projekat ili neki njegov deo
Može se sprovoditi bilo kada tokom životnog ciklusa projekta – na početku fokus na tehničkim elementima, kasnije na vremenu i budžetu
Gotovo uvek na kraju projekta (postmortem audit) – ugovorni zahtev klijenta i deo finalnog projektnog izveštaja
Tri vrste revizije:
Opšta
Detaljna
Tehnička

128. Terminiranje projekta
Svaki projekat, kao privremena kategorija, se u nekom trenutku gasi
Način gašenja projekta vrlo važan, naročito kod dugoročnih i kompleksnih projekata
Kriterijumi za gašenje projekta:
Nivo ostvarenja projektne svrhe i ciljeva
Uspeh/neuspeh
Rana terminacija rezultat tehničkog, ekonomskog ili tržišnog neuspeha
Najčešći razlozi neuspeha projekta:
Besmisleni projektni cilj
Pogrešan projektni menadžer (fokus na tehničkim detaljima)
Nedovoljna podrška od strane top menadžmenta
Neadekvatan planski algoritam

129. Razlozi ranog terminiranja – primer R&D projekta
Tehnički faktori
Niska verovatnoća ostvarenja tehničkih ciljeva
Tehnički i proizvodni problemi se ne mogu rešiti raspoloživim R&D veštinama
Viši prioritet drugih projekata za R&D osobljem
Ekonomski faktori
Nizak prinos na investiciju
Previše skup razvoj individualnog proizvoda
Tržišni faktori
Nizak tržišni potencijal
Promena u potrebama kupaca
Agresivna konkurencija
Ostali faktori
Kanibalizacija drugih proizvoda
Problem zaštite patenta

130. Vrste i proces terminacije
Vrste terminacije:
Naglo gašenje
Npr. odlazak projektnog šampiona ili M&A transakcija
Dodavanje
Projekat se transformiše u formalni organizacioni deo kompanije (3M)
Integracija
Rezultat projekta postaje standardni deo operativnog sistema klijenta (ERP)
Odloženo gašenje
Postepeno smanjivanje budžeta (“sveta krava”, strah od ugrožavanja reputacije kompanije, bad projects hard to kill)
Proces terminacije zahteva postojanje procedura gašenja i fleksibilan pristup svakom specifičnom projektu
Kod velikih projekata bilo bi dobro da postoji terminacioni menadžer

131. Terminiranje hipotetičkog projekta

132. Finalni projektni izveštaj (Project Final Report ili Postmortem Review)
Čuvanje organizacionog znanja
Nije loša praksa da PM vodi dnevnik tokom realizacije projekta
Nekada korisno anketirati članove projektnog tima
Tri ključna dela:
Planirano vs. realizovano
Ključni indikatori
Preporuke za budućnost

133. Finalni projektni izveštaj – uobičajena forma