1. به نام خداوند عليم

2. برنامه ريزي استراتژيك
دكتر سيد حسام سيدين دکترای مدیریت بهداشت و درمان از دانشگاه UCL لندن گروه مديريت خدمات بهداشتي و درماني دانشگاه علوم پزشكي ايران

3. منابع اصلي دستنامه برنامه ريزي استراتژيك دكتر سيد محمد اعرابي
برنامه ريزي استراتژيك دكتر طبيبي و دكتر ملكي

4. قوائد مديريت تغيير و تحول

5. حركت

6. وضع مناسب B 94
وضع موجود A 93

7. شناسائي وضع موجود تعيين وضعيت مناسب مسير حركت وضع مناسب B وضع موجود A94 93

8. وضع موجود وضع مناسب وضع موجود وضع مناسب ساده وضع موجود وضع مناسب
انسان ها
انسا ن ها
سازمان
وضع موجود
وضع مناسب
وضع موجود
وضع مناسب
وضع موجود
وضع مناسب
پيچيده

9. وضع مناسب يعني چه ؟

10. D C B A

11. مطلوب
E 96 D
مناسب 95 C
مناسب 94
موجود B
مناسب 93 A

12. برنامه ريزي عملياتي E برنامه ريزي استراتژيك مطلوب مناسب اهداف كلانB
هدف عيني A
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي عملياتي

13. برنامه ريزی
يعني انتخاب هدفهاي «درست» و سپس انتخاب مسير، راه، وسيله يا روش «درست و مناسب» براي تامين اين هدفها. هر دو جنبه برنامه ريزي در فرآيند مديريت اهميت حياتي دارند

14. برنامه ريزی
برنامه‌ريزي به آن دسته از اقداماتي اطلاق مي‌شود كه مشتمل بر پيش‌بيني هدف‌ها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغييرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن، از طريق تنظيم عمليات آينده است. هدف اساسي برنامه‌ريزي تقليل ميزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالي و اتخاذ تدابيري هماهنگ براي دستيابي به موفقيت‌هاي سازماني است

15. سه ويژگی عمده در تعاريف مختلف برنامه ريزی
(الف): برنامه‌ريزي ماهيتاً با پيش‌بيني همراه است و اصولاً قبل از اين كه عملي انجام پذيرد، بايستي نوع كار و چگونگي انجام آن را معلوم كرد.
(ب): برنامه‌ريزي يك نظام تصميم‌گيري است، مشتمل بر فرآيند اتخاذ تصميم نسبت به آنچه بايد در آينده انجام پذيرد و نيز تنظيم طرح‌هاي اجرايي براي دستيابي به هدف‌ها.
(پ): برنامه‌ريزي بر نتايج مطلوبي تأكيد دارد كه در آينده به دست مي‌آيد. به عبارت ديگر، برنامه‌ريزي وسيله‌اي است براي حصول اطمينان نسبت به تأمين هدف‌هاي عمده سازماني، در زمان مورد نظر

16. فوايد برنامه‏ريزي حل موفقيت‏آميز مشكلات (مزيّت اصلي)
به‏طور خلاصه
افزايش كارآيي
افزايش اثربخشي
حل موفقيت‏آميز مشكلات (مزيّت اصلي)
جهت‏دادن به سازمان
تصميم‏گيري منطقي، تحليلي و مؤثرتر
كنترل مؤثرتر
بهبود هماهنگي
تسهيل ارتباطات
تقويت روحيه و افزايش رضايت شغلي
روشن شدن نقش افراد و جذب افراد شايسته
هدايت موثرتر ديگران
استفادة بهتر از زمان
گوشزد كردن فرصت‏ها و خطرات آتي و كاهش تأثير تغييرات

17. انواع برنامه ریزی معرو فترین راههای توصیف برنامه بستگی دارد به: وسعت
استراتژیک در مقابل عملیاتی
زمان
دراز مدت یا کوتاه مدت
عمق
کلی در مقابل تفصیلی
تناوب استفاده
یکبار یا مکرر

18. شرط تحقق برنامة استراتژيك، وجود برنامة عملياتي مي‏باشد.
برنامه‏هاي عملياتي، مي‏بايستي با برنامة استراتژيك سازمان كاملاً هماهنگ باشند.
ازطرفي ديگر:
شرط تحقق برنامة استراتژيك، وجود برنامة عملياتي مي‏باشد.
به‏عنوان قاعدة كلي:
شرايط بي‏اطميناني
كوتاه ‏مدت
كلي
يك‏بارمصرف
بلند ‏مدت
تفصيلي
جاري

19. شرايط بيروني

20. تغيير در شكل بندي اقتصادي اجتماعي

21. توسعه فن آ وري هاي جديد

22. The da Vinci Surgical System (Intuitive Surgical, California, USA) for performing minimally invasive surgery. The surgeon sits at a control console with 3D visualization of the surgical field and the robotic surgical instruments
BMJ VOLUME OCTOBER 2001

23. 3 Dimensional Imaging

24. Virtual Reality

25. Virtual Reality

26. تغيير مؤلفه هاي قدرت

28. تغيير در ساختار سازمانها

29. پاسخگوئي و ارائه خدمت به نيازهاي جديد
Needs
Demand
responsiveness

30. تغييرات و پيچيدگي محيطي: چه بايد كرد ؟

31. برنامه ريزي استراتژيك

32. چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟
1- تغيير شرايط دروني سازمانها
2 – تغيير شرايط بروني سازمانها
3 – توسعه فن آوري
4 – توسعه علوم جديد
5 – بسط سيستم ارتباطات و اطلاعات
6 – ايجاد نيازهاي جديد

33. برنامه ريزي استراتژيك چيست ؟
برنامه ريزي استراتژيك ، آماده سازي سازمان
براي پاسخگوئي مناسب و بهنگام در مقابل تغييرات محيطي داخل و خارج سازمان مي باشد و بهمين جهت از پويائي و ديناميسم برخوردار است .

34. برنامه‌ريزي استراتژيك:
در اين برنامه‌ريزي اهداف و خطوط كلي و رسالت‌هاي سازمان در دراز مدت تعيين مي‌گردد، اين نوع برنامه‌ريزي، جامعيت داشته و در سطوح عالي سازمان شكل مي‌گيرد و چارچوبی مشخص براي برنامه‌ريزي عملياتي ترسيم مي‌نمايد، داراي ديد درازمدت است، و بالاخره در حكم چتري است كه كل سازمان را به نحوي در بر مي‌گيرد.

35. اواشويك، در سال 1988 برنامه‌ريزي استراتژيك را چنين تعريف نمود:
برنامه‌ريزي استراتژيك شامل فرايند ارزيابي محيط در حال تغيير، به منظور ابداع رسالت مشخص براي آينده سازمان است؛ يعني تعيين اين كه چگونه سازمان خود را با محيط آينده بر اساس رسالت، توانمندي‌ها و ضعف‌ها سازگار ‌سازد و برنامه‌اي براي سازمان ارايه ‌دهد.

36. برنامه استراتژيک کمک می نمايد تا سازمان:
جهت گيری آينده را مشخص کند
به روش استراتژيک بينديشد و استراتژيهای موثر تدوين نمايد
اولويت ها را مشخص کند
تصميم های امروز را در پرتو پيامدهای آينده آنها اتخاذ نمايد
پايه ای منطقی و قابل دفاع برای تصميم گيری برقرار سازد
در زمينه های تحت کنترل سازمان، حداکثر بصيرت را اعمال کند
با توجه به تمامی سطوح و کنش ها تصميم گيری کند
مسايل عمده سازمانی را حل کند
عملکرد سازمانی را بهبود بخشد
با اوضاع و احوالی که به سرعت دستخوش تغيير می شوند، به روش کارساز برخورد کند.

37. تعريف مديريت استراتژيك :
مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد : هنر و علم تدوين ، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.
مراحل مديريت استراتژيك :
فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود :
تدوين استراتژي‏ها
اجراي استراتژي‏ها
ارزيابي استراتژي‏ها

38. شرايط بيروني مديريت استراتژيك كنترل استراتژي اجراي استراتژي
تدوين استراتژي
ذهني
عيني
ساختار، نيروي انساني
تكنولوژي و مالي
برنامه ريزي استراتژيك
شرايط بيروني
ذهني
گروه
معدود
عيني
نامحدود
مديريت
عمليات
كنترل
عمليات
سازماندهي و
اجرا
تدوين اهداف
عيني

39. مديريت استراتژيك چيست ؟
زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد.اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت : «جناب ، شما نمي‏توانيد از اين خرس تند تر بدويد.» رئيس اول پاسخ داد : «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم ، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم!» اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

40. برنامه ريزي استراتژيك به سوالات زير پاسخ مي دهد
كه هستيم؟
ما در حال حاضر در كجا هستيم؟
محيط سازمان ما چگونه است؟
مي خواهيم در كجا باشيم؟
چگونه مي توانيم به آنجا برسيم؟
پيشرفت خود را چگونه مي توانيم پایش و اندازه گيری كنيم؟

41. مدل دیوید: فرآیند تدوین استراتژی بر اساس مدل دیوید و هانگر:
1-مرحله اول – چارچوب تدوین استراتژی ها شامل:
- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
- ماتریس عوامل خارجی (EFE)
- ماتریس بررسی رقابت (CPM)
2-مرحله دوم – مقایسه شامل ابزارها و روش های:
- ماتریس فرصتها، تهدیدها، قوت ها و ضعف ها (TOWS)
- ماتریس داخلی و خارجی
- ماتریس BCG
- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
- ماتریس استراتژی اصلی
3- مرحله سوم – تصمیم گیری:
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)

44. مدل برايسون

46. مدل برنامه ريزی استراتژيک

47. برنامه استراتژیک
نسخه ای از برنامه استراتژیک در بخش ها و واحدهای مختلف بیمارستان در دسترس است.
سنجه. برنامه استراتژيك بيمارستان با ويژگي هاي مندرج در بند اول استاندارد مديريت و رهبري مطابقت داشته و در دسترس تمامي بخش ها و واحدها است.
شماره سنجه كد
مستندات
مشاهدات
مصاحبه
امتياز 1 2
غ.ق.ا *
الف
برنامه استراتژیک بیمارستان ه ي
مسئولین(رئیس یا سرپرستار، مسئول واحد یا مدیر اجرایی و ...)
بیمارستان برنامه
استراتژیک ندارد یا
مشخصات مندرج در
بند “ب “ را ندارد يا
در دسترس 2-0 نفر از افراد مورد مصاحبه است
استراتژیک دارد و
بند”ب “ را دارد
اما
در دسترس 6-3 نفر از افراد مورد مصاحبه است
بند “ب “ را دارد
در دسترس 10-7 نفر از افراد مورد مصاحبه است ب
مشخصات مندرج در استاندارد ك
اگر برنامه استراتژیک بیمارستان در دسترس شما است آن را با هم ببینیم ج
در بخش ها و واحدهای مختلف ز ل د ح م
10 نفر ط

48. گام اول: برنامه ريزی برای برنامه ريزی استراتژيک
گام دوم:تبيين رسالت، دورنما و ارزش های سازمانی
گام سوم: طراحي ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان
گام چهارم:تعيين اهداف و مقاصد سازمان
گام پنجم:تدوين استراتژي هاي سازمان
گام ششم:انتخاب شاخص هاي سنجش و پايش عملكرد سازمان

49. گام اول: برنامه ريزی برای برنامه ريزي استراتژيك
گام اول: برنامه ريزی برای برنامه ريزي استراتژيك
اعضاي تيم اصلي برنامه ريزي
تصميم گيرندگان اصلي سامان
رييس و هيات رييسه سازمان
معاونين و مديران سازمان
مديران رده مياني و عملياتي
مديران مالي، بودجه و طرح و برنامه
مديران آمار، اطلاعات و پژوهش
مديران امور پرسنلي و پشتيباني
كاركنان سطوح اجرايي

50. تعداد اعضاي تيم برنامه ريزي سازمان:
مناسب ترين تعداد براي هسته اصلی طراحی برنامه ريزی استراتژيک محدود بوده و معمولا 5 تا 7 نفر است. ساير افراد از طريق حضور در کميته های فرعی در اين فرآيند مشارکت می نمايند

51. افق زماني برنامه ريزي استراتژيك:
هر چقدر محيط داخلي و خارجي سازمان از ثبات نسبي برخوردار باشند، افق برنامه را مي توان طولاني مدت تر لحاظ نمود. ولي در محيط هاي بي ثبات و يا كم ثبات اين افق برنامه استراتژيك معمولا كوتاه مدت تر است. با توجه شرايط کشورمان و محيط پيرامون سازمانها، به نظر مي رسد كه مناسب ترين افق براي برنامه ريزي استراتژيك سازمان، 3 تا 5 سال باشد.

52. اطلاع رساني در مورد برنامه ريزي استراتژيك:
تشريح برنامه ريزي استراتژيك در شوراي هفتگي هيات رييُسه دانشگاه و مديران و جلسات عمومی و دعوت از کارشناسان براي همكاري در اين خصوص
انتشار مطالب پيرامون برنامه ريزي استراتژيك و گزارش جلسات تدوين برنامه، در هفته نامه و ماهنامه و ويژه نامه ها
تهيه بروشور و پمفلت به زبان ساده در خصوص برنامه ريزي استراتژيك جهت استفاده همه كاركنان
نصب بيانيه رسالت سازمان در يك نقطه مناسب كه در مقابل ديد همگان قرار گيرد
انتشار ميزان پيشرفت كار برنامه ريزي استراتژيك در نشريات سازمان و اطلاع رساني به كاركنان

53. بارش افکار پرهيز از انتقاد و مخالفت با نظرات ديگران
پيدا کردن نظرات مبالغه آميز و عجيب و غريب
توجه به کميت
اعتماد داشتن به نظرات ديگران
تهيه فهرست از نظرات
ايده ها بايد به سرعت بيان شوند
نيازی به غنی سازی مطلب نيست

54. رسالت
رسالت(Mission) كه در برخي از منابع از آن به عنوان ماموريت نيز تعبير مي شود، در حقيقت بيانگر فلسفه وجودي سازمان بوده و مويد نقشي است كه آن سازمان در جامعه بر عهده دارد. تعيين و تصريح رسالت گام مهمی در شروع برنامه ريزي استراتژيك است و در واقع شالوده اي است كه ديگر عناصر برنامه ريزي استراتژيك روي آن بنا مي گردند. به عبارت ديگر رسالت پاسخ سوالات جايگاه سازمان در جامعه چيست؟ يا سازمان به وجود آمده است تا چه فعاليتي را انجام دهد؟ و چه منظوري و مقصودي از ايجاد شدن را دنبال مي نمايد؟ می باشد

55. در حقيقت رسالت سازمان عبارتي است كه ماهيت و مفهوم فعاليت هاي آينده سازمان را بيان مي كند و آنچه را كه سازمان قصد دارد در آينده انجام دهد، به اضافه تعهدات اصلي فلسفي كه ناظر بر فعاليت آن خواهد بود را تعيين مي كند

56. محورهاي تبيين ماموريت سازمان:
فلسفه: سازمان چرا ايجاد شده؟
محصول: سازمان به چه كاري مشغول است؟
مشتري: چه كساني از محصولات وخدمات سازمات استفاده مي كنند؟
بازار : حوزه فعاليت سازمان كجاست و درچه ميداني رقابت مي كند؟
فناوري : نوع وسطح تكنولوژي مورد استفاده سازمان كدامست؟
تمايز : سازمان نسبت به رقباي خود چه مزيتي براي رقابت دارد؟

57. رسالت بيمارستان كودكان ويسكا نسين
ارايه خدمات درماني پايه، متناسب با نياز كودكان
دفاع از سلامت و رفاه كودكان از طريق هدايت، رهبري منابع و اجتماع
مركزيت براي تربيت كساني كه نيازمند تجربه در درمان كودكان هستند
حمايت از طرح هاي پژوهشي كه با هدف افزايش دانش و آگاهي از درمان كودكان صورت مي گيرد.

58. رسالت مركز درماني بيمارستان مونت سيناي
ارايه خدمات درماني مؤثر و كارآمد براي بيماران، صرف نظر از توانايي آنان در پرداخت هزينه هاي درماني
بهبود كيفيت خدمات درماني، از طريق هدايت و رهبري جوامع محلي در گسترش و بكارگيري راه حل هاي خلاق، بهبود شرايط اقتصادي، اجتماعي و بهداشتی مردم
آموزش و تربيت پزشكان و ساير حرف پزشكي براي اطمينان از تداوم خدمات درماني براي بيماران در آينده، از طريق بكارگيري پژوهش هاي كاربردي و اساسي

59. مثال
بيمارستان (الف) به عنوان یک بیمارستان عمومي با بهره گیری ازكاركناني متخصص و مجرب و با رعایت اصول اخلاقي خدمات مورد نياز بيماران را با هدف حفظ ایمني بيمار و بهبود مستمر كيفيت ، در حوزه های تخصصي و فوق تخصصي جراحي عمومي و لاپاراسکوپي ، مغز و اعصاب، ارتوپدی، زنان و زایمان و گوارش و آندوسکوپي به طور کارا و اثر بخش ارائه مي نماید.

60. بیانیه ماموریت (Mission) بیمارستان....
ماموریت مرکز آموزشی، پژوهشی و درمانی ... بعنوان بزرگترین بیمارستان وابسته به دانشگاه علوم پزشکی مشهد در استان خراسان رضوی، با استفاده از اختیارات بیمارستانهای هیات امنایی، ارائه مطلوب ترین خدمات درمانی، آموزشی و پژوهشی در سطح کشور با هدف افزایش رضایتمندی و اعتماد سازی از طریق ارتقا و بهبود مستمر کیفیت می باشد

61. در بخش ها و واحدهای مختلف بیمارستان، نسخه ای خوانا و قاب يا لمينيت شده از رسالت بیمارستان، در محلی مناسب و قابل رؤیت، نصب شده است و برنامه هاي عملياتي در راستاي تحقق اهداف برنامه استراتژيك بيمارستان، تدوين شده و اجرا مي گردند.
سنجه. رسالت بيمارستان در بخش ها و واحدهای مختلف، با خط خوانا كه از فاصله 2 متري قابل خواندن باشد، تايپ و قاب يا لمينيت شده، در مجاورت تابلوي اعلانات بخش ها/ واحدها نصب شده است و بيمارستان برنامه هاي عملياتي را در راستاي دستيابي به اهداف استراتژيك خود تدوين نموده و به آن عمل مي كند.
شماره سنجه كد
مستندات
مشاهدات
مصاحبه
امتياز 1 2
غ.ق.ا
الف
رسالت بیمارستان و برنامه هاي عملیاتی ه
اقدامات مرتبط با برنامه عملياتي که لازم است از طريق مشاهده بررسي شوند ي
فرد يا افراد مسئول يا ذينفع در اجراي برنامه عملياتي شامل كاركنان و بيماران
2-0 بخش / واحد مستندات بند”الف” و شرایط بند”ب ”را دارد یا
بر اساس مشاهده و مصاحبه، در 2-0 مورد، برنامه عملياتي در حال اجرا باشد
6-3 بخش /واحد مستندات بند”الف”و شرایط بند”ب”را دارد يا
بر اساس مشاهده و مصاحبه، در 6-3 مورد، برنامه عملياتي در حال اجرا باشد
10-7 بخش / واحد مستندات بند”الف” و شرایط بند”ب”را دارد و
بر اساس مشاهده و مصاحبه، در 10-7 مورد، برنامه عملياتي در حال اجرا باشد ب
رسالت با خط خوانا که از فاصله 2 متری قابل خواندن باشد نوشته و قاب يا لمينيت شده، در مجاورت تابلوي اعلانات بخش ها/ واحدها نصب شده است و برنامه عملياتي كه در راستای برنامه استراتژیک است
بر اساس محلي كه در برنامه عملياتي آمده است ك
با توجه به كارهايي كه قرار بوده بر اساس برنامه عملياتي انجام شوند سوال مطرح مي شود ج
در بخش ها و واحدهای مختلف ز
10 مورد ل
بر اساس محل اجراي برنامه عملياتي د
10 مورد ح
مستقيم و غير مستقيم م
از 10 نفر ط

62. تدوين بيانيه دورنمای سازمان
بیانیه دورنمای سازمان به توصیف وضعیتي مي پردازد که سازمان مي خواهد درآینده آن گونه باشد و بيانگر آن است كه شما چه باور و آرزويي براي آينده سازمان خود داريد.
در حقیقت دورنما به این سوال پاسخ مي دهد که: ما مي خواهيم كجا باشيم؟
دورنما جنبه الهام بخشی دارد، نوعي قول و آرزو براي آينده است، چالشي است و در آينده طولاني مدت قرار است تحقق يابد.

63. Vision Statement Definition of Vision
“An image of the future we seek to create.”
A vision statement describes in graphic terms where the goal-setters want to see themselves in the future.

64. تعریف چشم انداز
چشم انداز
چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان
چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.

66. Vision Statement Examples
“By the end of the decade, we will put a man on the moon.” – John F. Kennedy
 Vision Statement Examples
 “I have a dream.” – Martin Luther King, Jr..
Martin Luther King, Jr. said, “I have a dream” and then offered a vision that changed a nation. That famous speech is a dramatic example of the power that can be generated by a person who communicates a compelling vision of the future.
 “By the end of the decade, we will put a man on the moon.” – John F. Kennedy
Though John F. Kennedy did not live to see his vision for NASA come to fruition, he set it in motion when he said, “By the end of the decade, we will put a man on the moon.” When it came time to appropriate the enormous funds necessary to accomplish the vision, Congress did not hesitate. Why? Because this vision spoke powerfully to values the American people held dear: America as a pioneer and America as a world leader.
Now, let’s look at a sample Vision Statement from a non-profit organization, then AWWA’s Vision Statement.

67. Sample Vision Statements
Our vision is that all people with HIV get the appropriate care they need in a comfortable, accessible setting, and that we see the day soon when HIV is no longer a killer in our community.
 Sample Vision Statements
 Our vision is that all people with HIV get the appropriate care they need in a comfortable, accessible setting, and that we see the day soon when HIV is no longer a killer in our community.

68. ابعاد مختلف بيانيه دورنمای سازمان
سازمان در آينده دنبال چه چيزي خواهد بود و چه تصميماتي در اين مورد دارد؟
آيا اين سازمان به تمام كار يا فعاليت كنوني خود ادامه مي دهد يا وارد زمينه هاي كاري جديدي مي شود؟ فكر مي كنيد اين شركت در آينده (تا ۵ سال آينده) به چه كار يا فعاليتي مشغول شود؟
مي‌خواهيد اين سازمان درآينده (تا ۵ سال آينده) به چه جايگاهي دست‌يابد؟ (جايگاه مطلوب) بزرگترين فرصت براي سازمان در آينده چه خواهد بود؟
مي‌خواهيد اين سازمان در آينده (تا ۵ سال آينده) داراي چه ويژگي‌هايي از نظر اركان داخلي سازمان (نيروي انساني، فرهنگ سازماني، سازمانها وتكنولوژي، عملكردوتوان پاسخ گويي به ذينفعان داخلي)باشد؟
مي خواهيد اين سازمان در آينده (تا ۵ سال آينده) داراي چه ويژگي‌هايي از نظر موقعيت خارجي سازمان(در مقايسه با رقبا، همكاري‌هاي استراتژيك، عملكرد وتوان پاسخ‌گويي به ذينفعان خارجي) باشد؟

69. الف: معيارهاي مطلوبيت بيانيه دورنمای سازمان
مختصر و قابل سپردن به ذهن باشد.
قدرت الهام بخشي و ايجاد چالش داشته باشد.
تعريف يك وضعيت ايده آل و آرماني باشد.
براي كاركنان، مراجعين و گروههاي ذينفع قابل قبول باشد.
واقع گرايانه و دست يافتني باشد.
توصيفي از سطح خدمات در آينده باشد.
موضوعيت خود را زود از دست نداده و كهنه نشود.

70. عوامل موثر در تدوين دورنمای سازمان

71. ترس و وحشت و تهدید ادامه وضع موجود
سند
بیانیه
تصویر
شعار
و...
شور و شوق و فرصت نهفته در..
ترس و وحشت و تهدید ادامه وضع موجود
چشم انداز
چاشنی
Trigger
سوخت مثبت
سوخت منفي
انرژی
استراتژی ها
مسائل اساسی راهبردی
(*) از قبیل سند،بیانیه،تصویر،شعارو...
وضع موجود
(**) چشم انداز (vision): بیان آینده واقع گرا ، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان

72. فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟
رابطه رسالت و چشم انداز
آینده
چشم انداز
رسالت
حال
فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟

73. مثال
ما برآنیم تا خدمات بیمارستاني با کیفیت بالا را به نحوی ارائه دهیم که تا سال 1396 در استان همدان برترین و مطمئن ترین بیمارستان ارائه کننده خدمات درماني باشیم.

74. بيانيه دورنمای يك مؤسسه دارويي
ما در آينده اولين سازنده دارو در گروه هاي مختلف دارويي بر اساس پژوهش هاي پيشرفته خواهيم بود. پژوهش هاي ما در رديف بهترين پژوهش هايي خواهد بود كه در دنيا صورت مي گيرد. اين داروها براي كساني كه به آن نياز ندارند تجويز نخواهد شد. ما رشد مستمر را براي توليد داروهاي با ارزش ادامه داده و به عنوان كانون توجه عمل نموده و به حل مشكلات اجتماعي از جمله افزايش نقش سياه پوستان در اقتصادمان، اصلاح عدم تعادل جنسي كه در گذشته وجود داشته است و كمك به محيطي كه در آن زندگي مي كنيم، ادامه خواهيم داد .

75. چشم انداز بیمارستان...
با استعانت از درگاه خداوند متعال و با تکیه بر همکاران شایسته و توانمند، این مرکز برآنست تا 5 سال آینده همگام با برنامه های توسعه دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی ... در زمینه ارایه خدمات خود به مردم استان وسایر مراجعین از تمامی مراکز مشابه در منطقه شمال غرب کشور پیشی جسته و به گواه شاخص های عملکردی به الگوی برتر در منطقه شمال غرب کشور و یکی از 5 بیمارستان هیئت امنایی شاخص در سطح کشور تبدیل شود.

76. چشم انداز بیمارستان...
ما بر آنیم تا: به عنوان برترین بیمارستان جنرال (عمومی) استان خراسان رضوی و کشور و منطقه با ارایه مراقبتهای درمانی با کیفیت برتر و مناسب ترین هزینه ها شناخته شویم
به عنوان بهترین بیمارستان ارایه دهنده مراقبتهای درمانی با بالاترین استاندارد ها توسط بیماران (ایرانی و غیر ایرانی)، پزشکان و کارکنان انتخاب شویم
پیشتاز استفاده از فناوریهای نوین در خدمات درمانی وآموزشی باشیم
بعنوان برترین مرکز آموزشی ارائه دهنده خدمات آموزشی به دانشجویان و دستیاران و سایر گروه های پزشکی و رشته های وابسته شناخته شویم.
بعنوان برترین مرکز پژوهشی و تحقیقاتی در استان، کشور و منطقه در زمینه پژوهش های کاربردی شناخته شویم.

77. ارزش ها و اصول حاكم بر سازمان
ارزشهای یک سازمان عبارتست از اعتقادات بنيادی یا حقایقي كه سازمان آنها را گرامي مي شمرد و یا نسبت به آنها حساس است و مشخص كننده آنچه که براي سازمان مهم است، مي‌باشد.
ارزشها بيانگر بایدها و نبایدها در یک سازمان است و تعيين كننده
رفتارهای افراد در سازمان مي باشند.
ارزشها و اصول بنيادی سازمان معياری برای قضاوت در مورد اینکه
چه چيزی خوب است و چه چيزی بد است فراهم مي آورد.

78. اجزاي بيانيه ارزش های سازمان
چه باورها، ارزش‌ها، آرمان‌ها، آرزوها و اولويت‌هاي اخلاقي بنيادي در حال حاضر بر اين شركت حاكم است؟
اين شركت براي موفقيت ودستيابي به چشم انداز خود چه ارزش‌هايي را بايد در سازمان خود اشاعه دهد؟
اين شركت در خصوص موازين اخلاقي از چه ارزش‌هايي بايد پيروي نمايد؟
مردم: نحوه رفتار با مردم و جمعيت تحت پوشش سازمان
فرآيندها: نحوه اداره سازمان، چگونگي تصميم گيريها و خدمات ارايه شده
عملكرد سازمان: انتظارات مربوط به مسئوليت سازمان در ارائه خدمات و كيفيت خدمات ارائه شده

80. ارزشهای بیمارستان...
مشتری مداری، قانون مداری، مسئولیت پذیری، کارگروهي، سرعت ودقت در ارائه خدمات، آموزش و توسعه نیروی انساني، خلاقیت، نوآوری و بهبود مداوم ارزشهای بیمارستان مي باشند که منجر به تأمين رضایت سهامداران، كاركنان و بيماران مي گردد.

81. ارزشهای بیمارستان...
امنیت، رفاه و حفظ حریم برای بیماران ، کارکنان و فراگیران
تعهد در قبال کارکنان، شرکا و تامین کنندگان
کیفیت، بهره وری و تنوع در خدمات
پاسخگویی در قبال عملکرد
مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی
تعهد به تعالی در عملکرد 

82. ارزشهای بیمارستان... به اصول و ارزشهای ذیل معتقدیم:
احترام به حقوق بیماران و سایر ذینفعان
پاسخگویی
نوآموزی و بازآموزی
نوآوری و ابتکار
نظم و انضباط
همدلی و صداقت
شور و نشاط
حفظ محیط زیست

83. تحليل محيطيSWOT

84. بررسی عوامل محیطی سازمان
عوامل اقتصادی
محیط اجتماعی (دور)
نیروهای جهانی
عوامل اجتماعی-فرهنگی
محیط رقابتی(نزدیک)
مشتریان
سهامداران
تامین کنندگان
اتحادیه ها
رقبای کنونی
رقبای جدید
واسطه های مالی
نهادهای دولتی
سازمان
عوامل تکنولوژیکی
عوامل طبیعی
عوامل سیاسی -حقوقی

85. تحليل محيط خارجي

86. محیط (بیرونی) عبارتست از:
مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد.

87. در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم ؟
منظور از بررسی محیط
در بررسی محیط به دنبال چه چیزی هستیم ؟
ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم

88. محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)
انواع محیط
محیط زمینه ای(کلان)
محیط
محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)

89. محیط زمینه ای ( کلان)
بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد اما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندارد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد
عوامل محیط زمینه ای عبارتند از:PESTLE
عوامل سیاسی Political factors
عوامل اقتصادی Economical factors
عوامل اجتماعی فرهنگي Socio-cultural
عوامل تکنولوژیک Technological factors
عوامل قانونی Legal factors
عوامل محیط زیست Environmental factors

90. اجتماعي ، فرهنگي و بوم شناسي :
عوامل محيط زمينه اي
عوامل اقتصادي :
شرايط اقتصادي كشور ـ شرايط اقتصادي كشورهاي همسايه ـ نرخ تورم ، نرخ بيكاري، الگوي مصرف، توزيع درآمد، صادرات و واردات ، سياست هاي پولي و اقتصادي كشور و كشورهاي همسايه و000
اجتماعي ، فرهنگي و بوم شناسي :
تغييرات جمعيتي، توزيع سني جمعيت، توزيع طبقات اجتماعي، محيط هاي شهري و روستايي، مهاجرت ، شهرنشيني، الگوپذيري فرهنگي ، تنوع قومي و فرهنگي ، مذهب،نژاد ، مبادلات فرهنگي، وپژگي هاي جنسيتي، ازدواج و طلاق، عادات اجتماعي مردم ، سطح تحصيلات، گروههاي اجتماعي ، شرايط كشورهاي همسايه و000
آسیب پذیری فرهنگی ، تهاجم فرهنگی، رکود اجتماعی، شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی ، امید و نشاط و . . .

91. عوامل محيط زمينه اي - ادامه
عوامل محيط زمينه اي - ادامه
سياسي ـ دولتي ـ حقوقي:
سازمان هاي حقوق بشر ، سياست هاي و مقررات حكومتي و دولتي ، بودجه ، يارانه ها ، كانون هاي اعتراض به دولت ، انتخابات ، روابط سياسي با كشورها، منافع و مطامع سياسي كشورهاي ديگر در ايران ، اتباع بيگانه ، دادگاه ها ،حقوق و حدود ملت و دولت ، آزادی ،استقلال ، مردم سالاری دینی ، ...
جغرافيا :
جغرافياي طبيعي كشور , جغرافياي انساني كشور, جغرافياي شهري و روستايي كشور ، برنامه ريزي هاي شهري و روستايي كشور ، جغرافياي سياسي منطقه ، مرزها ، فصول سال ،گسست های جغرافیایی و000

92. عوامل محيط زمينه اي- ادامه
فن آوري:
فن آوري اطلاعات ، رايانه ، اينترنت،و اينترانت، شبكه هاي ماهواره اي ، وسائل نقليه ، فن آوري نانو تکنولوژی ، بیوتکنولوژی ، جامعه شبکه ای و 000

93. محیط تعاملی ( اختصاصی – نزدیک)
منظور از محیط تعاملی افراد و سازمانها ، گروهها ، جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد

94. محيط تخصصي يا خرد مشتريان تامين كنندگان رقباي موجود
رقباي بالقوه(تازه واردها)
رقباي غير مستقيم (جانشين)
سایر

95. ارزيابي محيط خارجي سازمان
الف: شناسايي وضعيت فعلي محيط خارجي سازمان
ب: پيش بيني چگونگي تغييرات محيط خارجي سازمان در آينده

96. ابزارها و روش هاي پيش بيني
پيش بيني يعني در نظر گرفتن مفروضات سنجيده درباره روندها و رويدادهاي آينده
روش هاي پيش بيني:
روش هاي کمي
الگوهاي اقتصاد سنجي ( Econometric Models )
رگرسيون ( Regression )
بستن تناسب ( Trend Extrapolation )
روش هاي کيفي ( روش هاي مبتني بر قضاوت هاي شهودي )

97. فرصت
یک موقعیت مطلوب عمده
در محیط سازمان

98. فرصت
وجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد

99. مثالي براي فرصتها
وجود نیروی متخصص در بازار کار در زمینه های مختلف مورد نیاز بیمارستان
قرار گرفتن بیمارستان در منطقه جغرافیایی پر جمعیت
امکان پذیرش بیماران خارجی از کشور های همسایه
بالا بودن سطح فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی مردم منطقه
افزایش فرهنگ چکاپ )معاینات دوره ای( در جامعه
امکان برقراری ارتباط علمی پژوهشی با مراکز معتبر مانند دانشگاه ها و وزارت بهداشت
برخورداری اکثریت جامعه از بیمه های درمانی
امکان استفاده از رسانه های جمعی
توسعه شبکه اطلاعاتی و ارتباطی در کشور
توسعه علم و دانش پزشکی
دیدگاه مثبت وزارت بهداشت و دانشگاه علوم پزشکی نسبت به بهبود کیفیت

100. تهدید
یک موقعیت نا مطلوب عمده
در محیط سازمان

101. تهدید
تهدید، برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد.
بر این اساس ،
هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.

102. مثال براي تهديد ها سیاستهای متغیر دولت مرتبط با بهداشت و درمان
عدم ثبات اقتصادی در کشور
افزایش نرخ تورم
تحریم کشور
تأخیر در بازپرداخت طلب بیمارستان توسط بیمه
قرار گرفتن کشور در نوار زلزله و حوادث غیر مترقبه
کاهش توان مالی مردم در پرداخت هزینه های درمان
پایین بودن میزان تعرفه خدمات درمانی
وجود بیمارستان های متعدد در منطقه
کمبود نیروی انسانی متخصص در بازار کار در برخی حوزه ها مانند پرستاری
ارتباط مستقیم مالی بیمار با پزشک

103. عوامل محیطی كلان موثربرمعاونت بهداشت ودرمان ...
عوامل محیط اقتصادی:
پیامدهای هدف مندشدن یارانه هاوافزایش بهای حاملهای انرژی
1-محدودیت درمصرف سوخت
2-افزایش هزینه برق وگاز
3-تورم وافزایش قیمت دارو وتجهیزات پزشکی
4-زیادشدن سالانه مقدار بودجه دولت
عوامل محیط اجتماعی فرهنگی:
1-انتظارات مردم ومسولین برای مشارکت بهداری درارتقاء بهداشت وسلامت
2-انتظارات مردم ومسولین جهت افزایش کیفیت عملکرد بهداری
3-عدم اعتمادمردم به مراکزدرمانی نظامی
عوامل محیط تکنولوژیک:
1-پیشرفت تکنولوژیهای مربوط به بهداری رزمی وبرخورداری معاونت بهداری ازآن
2-پیشرفت تکنولوژیهای مربوط به مراکزدرمانی وبرخورداری معاونت بهداری ازآن

104. عوامل محیط سیاسی-قانونی:
عوامل محیط سیاسی-قانونی:
1-قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارتقاء توان بهداری رزمی
2-قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارتقاء سطح خدمات دی کلینیک
4-قوانین وبخشنامه ها درزمینه تجهیز مراکزدرمانی شهری به تجهیزات وتکنولوژی روز و کمبودبودجه دراین زمینه
عوامل محیط جهانی:
1-افزایش تحریمها واحتمال کمیاب شدن برخی ازداروهاوموادبهداشتی وتجهیزات پزشکی
2-احتمال حمله نظامی ودرگیرشدن بهداری رزمی
3-کمک قدرتهای جهانی برای ایجاداغتشاش داخلی

105. عوامل محیطی خرد موثربرمعاونت بهداشت ودرمان ...
مشتریان:
1-کم بودن مراجعین تحت تکفل وآزاد به دی کلینیک
2-زیادبودن درخواستهای استعلاجی پایوران وسربازان
3-زیادبودن مراجعین به کمیسیون بدوی نظامی
تامین کنندگان:
1-کم بودن تخصیصهای بودجه ای ستادنسبت به ماموریتها
2-زیادبودن شرکتهای داروئی وتجهیزات پزشکی
رقبای بالقوه:
1-کم بودن رقبائی که درصددتاسیس دی کلینیک هستند
2-کم بودن توان رقبای نظامی درگسترش وارتقاء توانائی بهداریهای نظامی
3-زیادبودن مدیرا ن ارشددرزمینه جایگزینی مدیریت ارشدبهداری
رقبای موجود:
1-زیادبودن درمانگاههای تخصصی
2-پائین بودن سطح توانائی وعملکرد بهداریهای نظامی رقیب

106. عوامل محیطی خرد موثربرمعاونت بهداشت ودرمان
رقبای غیرمستقیم:
1-زیادی بیش ازحد مطبها ودرمانگاههای عمومی ومراکز جراحی محدود
2-نبودن رقبای غیرمستقیم درزمینه بهداری رزمی
اتحادیه ها:
1-نظارت سازمان نظام پزشکی بر عملکرد پزشکان وکارکنان پزشکان وکارکنان دی کلینیک
سایر

107. فرصتهاي بيمارستان
دسترسی آسان تمام ساکنین مشهد به این بیمارستان به دلیل مرکزیت این بیمارستان
متقاضی فراوان برای کار در این بیمارستان اعم از پزشک -پرستار
تمایل به سر مایه گزاری بخش خصوصی در این بیمارستان مثل CTاسکن و MRIو...
مجاورت با قطار شهري
وجود خیرین
حمایت آستان قدس ،میراث فرهنگی
امکان تربيت دانشجو در بيمارستانهاي دانشگاهي
آزمایشگاه ها و تجهیزات پزشکی فراوان در نزدیکی بیمارستان
تقریبا نزدیک بودن به حرم امام رضا (ع)
اشراف کامل رئیس دانشگاه به شرایط کلی بیمارستان و حمایت و توجه ایشان و سایر مسئولین
تعداد زیاد زائران بارگاه و حضور آنان در شهر مشهد

108. فرصتهاي بيمارستان هم مرز بودن استان با بسیاری از کشورها
وجود تعدادی از بخش ها که در سایر بیمارستانها وجود ندارد
حضور فعال دانشکده های پرستاری و پزشکی و فراوانی این نیروها
فرود گاه بین المللی و امکانات حمل و نقل فراوان نسبت به بقیه شهر ها
وجود آستان قدس رضوی در مشهد
استفاده از صدا و سیما استان خراسان(سیمای سلامت)
تور درمانی گردشگری برای کشورهای خلیج ومجاور
ارباب رجوع زیاد به علت شناخت مردم از بیمارستان

109. تهديدها عدم تمایل پزشکان به کار در بخش دولتی
افزایش تمایل به کار در بخش های خصوصی
عدم وجود ستاد رفاهی فعال جهت کارکنان دانشگاه
عدم اجرای قوانین مصوب
نزدیکی به کشورهای جنگ زده و فقیر مانند کشور ترکمنستان وافغانستان و مراجعه بیماران افغانی
حجم بالای مراجعه کنندگان که باعث ایجاد نارضایتی میگردد
سطح توقع بالای مسئولین از بیمارستان با توجه به حجم بالای مراجعه کنندگان
دخالت مستقیم دانشگاه در امور داخلی بیمارستان  
زلزله خیز بودن استان خراسان
وجود بسیاری از بخشنامه های دولتی و اجباری وقوانین دست وپا گیر
حضور زائرین فراوان در فصل تابستان وعدم امکان سرویس د هی مناسب به این بیماران
فرهنگ های مختلف
آلودگی هوا
وجود زیاد بیماران انتقالی از شهرستان
نا کافی بودن شناسایی بیمارستان و بخش ها توسط روابط عمومی

110. تهديدها عدم پشتیبانی وزارتخانه از اجرای قوانین
دخالت سایر ارگانهای بالا دست
عدم زیرساخت مناسب توریسم درمانی
تغیر سریع قوانین
تغییر روءسای دانشگاه و معاونین و تصمیمات سلیقه ای هر تیم برای بیمارستان
عدم پشتیبانی بیمه ها
حوادث غیر مترقبه مانند زلزله ونداشتن امکانات لازم برای بحرانها
وجود افراد کم در آمد در جامعه و نیاز به در مان در مراکز دولتی
بی انگیزه شدن خیرین با بر خورد نامناسب
توسعه بیمه های تکمیلی و گرایش بیماران به بیمارستان های خصوصی
مراجعه بیماران سبز کارتن خواب -نوزادان پیدا شده
مداخله مسئولین خارج از بیمارستان در تصمیمات داخلی
برنامه ریزی سازمانی غیر منسجم در وزارتخانه وعدم ثبات برنامه های وزارت خانه
وجود مراکز در مانی زیاد در مشهد

111. محيط داخلي سازمان خارجي سازمان نقاط قوت نقاط ضعف فرصت ها تهديد ها 1)-
2)-
3)-
4)-
5)-
6)-
7)-
8)-
9)-
10)-
نقاط ضعف
خارجي سازمان
فرصت ها
تهديد ها

112. تحليل محيط داخلي

113. تحليل محيط داخلي عوامل مدیریت و رهبری یادگیری سازمانی فرهنگ سازمانی
مديريت مالي
مدیریت نیروی انسانی
مدیریت مشتری
مدیریت منابع
مدیریت سیستمها و فرایندها
عملکرد سازمانی

114. قوت منبع ، مهارت یا مزیت دیگری است، نسبت به رقبا و نیازهای
بازار، که سازمان در آنها کار
میکندیاخواهد کرد.
(شایستگی ممتاز )

115. قوت
عاملي به عنوان قوت تلقي مي شود كه مزيت رقابتي يا مهارت (شایستگی) متمايزي برای سازمان باشد

116. مثالي از نقاط قوت
اعتقاد مدیران سازمان به کار گروهی و ارتقاء مستمر کیفیت
اعتقاد مدیران و کارکنان بیمارستان به مشتری مداری
بکارگیری مدیران آموزش دیده و مجرب
بهر ه مندی از پزشکان متخصص با مدارک تحصیلی بین المللی
موقعیت مناسب بیمارستان در شهر
استقرار مطب پزشکان در داخل بیمارستان
تمام وقت بودن پزشکان و دسترسی به آنها در طول شبانه روز
رعایت نظم و انضباط سازمانی
وسیع و نورگیر بودن بخش های بستری و اتاق های بیمار
کسب عنوان بیمارستان دوستدار کودک
خوشنامی بیمارستان

117. نقاط قوت بيمارستان.... برخورداری از پزشکان متبحر و کارآزموده و معروف
برخورداری از پرسنل با تجربه و متعهد
برخورداری از تجهیزات پیشرفته
برخورداری از فضای سبز مناسب
برخورداری از ابنیه تاریخی
برخورداری از 915 تخت مصوب
برخورداری از موقعیت مناسب جغرافیایی در مرکز شهر
برخورداری از پیشینه تاریخی خوب
برخورداری از تنوع بخشی و گروههای آموزشی
برخورداری از امکانات آموزشی و تحصیلات تکمیلی
برخورداری از امکانات پاراکلینیکی مناسب
برخورداری از کتابخانه و تالار همایش مناسب
برخورداری از آشپزخانه و سلف سرویس مناسب
برخورداری از کادر مدیریت و اجرایی متعهد
برخورداری از تعداد تخت فعال مناسب

118. برخورداری از تعداد پرسنل مناسب
برخورداری از سیستم حفاظت محیطی مناسب
برخورداری از سیستم ترابری مناسب
برخورداری از سیستم تاسیسات مناسب
برخورداری از بهداشت و نظافت محیط مناسب
برخورداری از نمازخانه مناسب
برخورداری از قرارداد با تمام سازمانهای بیمه گر
برخورداری از گروه آموزشی طب اورژانس
برخورداری از بخش و گروه آموزشی مسمومیت ها
برخورداری از سیستم HIS
برخورداری از شبکه سراسری اینترانت و اینترنت
برخورداری از امکانات دارویی و تجهیزات مصرفی مناسب
انجام اعمال طبی و جراحی در بیماران دارای عوارض و پیچیده
برخورداری از ضوابط بیمارستانهای هیات امنایی

119. در منابع مهارتها و تواناییها
ضعف
یک محدودیت یا کمبود
در منابع مهارتها و تواناییها
است که جدا مانع عملکرد
اثر بخش می شود.

120. ضعف
عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد یا توانایی انجام آنها را ندارد ویا در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است. و از این رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رسالت و چشم انداز مطلوب آن می گردد.

121. مثالي از نقاط ضعف مقاومت برخی از کارکنان در برابر تغییر و تحول سازمانی
محدودیت فضاهای فیزیکی در برخی از بخش ها مانند اورژانس، ICU، CCU
عدم وجود قسمت ایزوله در بخش های ICU ، CCU
عدم وجود نظام بودجه بندی مدون و مکتوب
عدم وجود سیستم پرداخت پاداش مبتنی بر عملکرد
ضعف نظام اطلاعات بیمارستان سیستم HIS ) )
عدم وجود پارکینیگ جهت استفاده کارکنان و بیماران
عدم تعهد سازمانی برخی از کارکنان

122. برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
مقایسه با عملکرد گذشته سازمان 1
ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت کنندگان خدمات 2 3
مقایسه با حریفان و رقبا
مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک 4

123. نقاط ضعف بيمارستان
عدم فضای کافی و مناسب بخش ها با توجه به نیاز بیماران
تفاوت بین رده های مختلف استخدامی
کمبود نیروی انسانی و عدم تناسب تعدادبیماران با پرسنل
نداشتن بودجه و امکانات کافی و مناسب آموزشی برای پرسنل وتوزيع ناعادلانه امکانات بين بخش ها
نداشتن اعتماد کاری مدیران به پرسنل وعدم وجود انگیزه در کارها
عدم وجودامکانات رفاهی مناسب برای پرسنل
عدم درآمدزايي تعدادي از بخشها مثل: مسمومین و عفونی وسوختگی
پذیرش بیماران با فرهنگ های مختلف و سطح پایین ،اقتصادی که از نظر مسائل آموزشی وکنترل عفونت مشکل زا هستند
عدم هماهنگی در برنامه ریزی ،اجرا و اطلاع رسانی در سطوح مختلف.
عدم ثبات مدیریت در بیمارستان (برای مدیران لایق)
عدم وجود عدالت در پرداختها(حق مشارکتهاو . . )
تصمیم گیری ، برنامه ریزی و اجرا بدون دخالت ذی نفع های واقعی و بدون اطلاع رسانی به آنها
کمبود اعتبارات و منابع مالی -بدهي بالاي بيمارستان
عدم رسیدگی به شکایات پرسنل
کمبود امکانات جدید و استفاده از تجهیزات فرسوده
توجه به بخش ها و واحد های در آمد زا وعدم رسیدگی به واحد هاو بخشهای کم در آمد

124. انتخاب نامناسب افراد براي پست هاي مديريتي عدم توجه به لياقت هاي افراد
عدم تعهد بعضی از پزشکان متخصص در ویزیت روزانه بیماران و تعیین تکلیف آنهاو دقت در پرونده نويسي
عدم وجود متخصص ورزیده در شيفت عصر وشب و ايجاد دوباره کاري و سر گرداني بيماران
تاخير در پرداختهاي مطالباتي پرسنلي (پرکيس -کلينيک ويژه و . . )
نبود فرایند مشخص جهت انجام هر گونه اقدام ( بسته به نوع بخش)
واگذاری قسمت های مختلف به بخش های خصوصی وعدم نظارت کامل برآنها
سلیقه ای کار کردن هر کدام از مسئولین و واحد ها وبخش هاواعمال نظر هاي فردي
عدم انجام کلیه آزمایشات مورد نیازبيماران در بيمارستان
در گیرشدن سرپرستاران هر بخش نسبت به مسائل ساختمانی وانبار داری واتلاف وقت بیهوده
اختلاف فاحش در پرداختی کارانه بین پزشکان و پرسنل
عدم نظارت بر نحوه کار اساتيد و اعضاء هیات علمی

125. مسايل استراتژيك سازمان
«مسايل استراتژيك» مسايل اساسي ناظر بر خط مشي سازمان است كه بر تعهدات، رسالت و ارزشها، سطح توليد يا خدمت تاثير مي گذارد و نظرات ارباب رجوع، استفاده كنندگان از خدمات يا كالاهاي توليدي، پرداخت كنندگان ماليات و هم چنين مسايلي نظير هزينه، امور مالي، مديريت يا طرح سازماني را در هم مي آميزد و تلفيق مي كند.

126. موضوع های استراتژيك ممكن است از نتيجه ارزيابي محيط داخلي سازمان منتج شده باشند.
موضوع های استراتژيك ممكن است از شناسايي عوامل خارج از سازمان ناشي شده باشند.
موضوع های استراتژيك ممكن است در برنامه هاي كوتاه مدت (در برنامه سال آتي) بيان شده باشند.
موضوع های استراتژيك ممكن است در برنامه هاي بلند مدت منعكس شده باشند.

127. تحليل موضوع های استراتژيک:
1- موضوع های استراتژيکی که يک «مشکل» محسوب می شوند. بطور مثال بالا بودن نارضايتی مراجعين به بخش اورژانس بيمارستان ها، پايين بودن شاخص ضريب اشغال تخت بيمارستانها و حضور ناکافی هيات علمی در بيمارستان، از جمله موضوع های استراتژيکی هستند که يک «مشکل» محسوب می شوند.

129. 2- موضوع های استراتژيک ديگری نيز وجود دارند که از گروه فوق نبوده بلکه يک «موضوع توسعه ای» هستند. موضوع های اين گروه ماهيت توسعه ای داشته و در راستای گسترش حوزه های کاری يا استفاده از فرصت های جديد فرارو، مطرح می شوند. به عنوان مثال راه اندازی بيمارستان های مجازی، استفاده از روش آموزش از راه دور و طراحی نظام مديريت اطلاعات بيمارستانی از موضوع هاي استراتژيکی هستند که در گروه موضوع های استراتژيک توسعه ای قرار می گيرند

130. بارش افکار پرهيز از انتقاد و مخالفت با نظرات ديگران
پيدا کردن نظرات مبالغه آميز و عجيب و غريب
توجه به کميت
اعتماد داشتن به نظرات ديگران
تهيه فهرست از نظرات
ايده ها بايد به سرعت بيان شوند
نيازی به غنی سازی مطلب نيست

131. مثال: بر اساس SWOTدو مورد زير

132. تعيين اهداف و مقاصد سازمان
الف: تعيين اهداف سازمان

133. ذينفعان تحليل دروني و بروني vision Stakeholders SWOT Analysis Goals
mission
ذينفعان
تحليل دروني
و بروني

134. هدف
نقاط مطلوب و نتایج مشخصی در آينده است که سازمان به دنبال دستیابی آن است.
هدف ها مسير يا جهت را تعيين مي كنند. افراد و سازمان هاي بدون هدف گيج و مبهوت مي مانند و در برابر تغييرات محيط، بدون اين كه بدانند چه مي خواهند، دست به تلاش و فعاليت بيهوده و سر درگم مي زنند.
هدف ها موجب تمركز تلاش ها مي گردند. هر سازمان منابع محدودي دارد، كه مي تواند براي رسيدن به يك نوع يا گونه اي از هدف ها به كار برد. با انتخاب يك مجموعه از هدف هاي ذيربط مي توان اولويت ها را تعيين كرد و مسير به كارگيري اين منابع كمياب را مشخص نمود.
هدف ها به ما كمك مي كنند تا ميزان پيشرفت خود را تعيين نماييم. يك هدف روشن و قابل سنجش كه سقف زمانی مشخصي هم داشته باشد، به صورت يك استاندارد يا معيار عملكرد در مي آيد.

135. کارکرد های هدف
روشن سازی جهت حرکت
معیار ارزیابی
انگیزش

136. هدف گذاری Goal Setting هدف گذاری یعنی : به عبارت دیگر
تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص )نتایج مورد انتظار )
به عبارت دیگر
عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری

137. معيارهاي مطلوبيت اهداف سازمان
اهداف سازمان با دورنمای سازمان، رسالت و ارزش های حاكم بر سازمان همخواني داشته باشد.
اجراي اهداف سازمان موجب اجرا يا كمك به اجراي رسالت و برنامه هاي سازمان شود.
اهداف سازمان بيانگر اولويت ها و نتايج حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان بوده و در پاسخ به موضوع های استراتژيك حاصل شده باشد.
نيل به اهداف سازمان مستلزم صرف زمان نسبتا" طولاني باشد (حداقل سه سال).

138. اهداف سازمان بايستي بيانگر شكافي باشند كه بين وضعيت فعلي و سطح مطلوب خدمات در آينده وجود دارد.
اهداف قابل سنجش بوده، ولي كلي تر از مقاصد باشند.
اهداف سازمان در راستاي عملكردهاي كليدي و مهم سازمان باشند.
اهداف معمولا" داراي چالش هستند. اين چالش ها بايستي واقع بينانه و قابل انجام و دست يافتني باشند.

139. فرآيند تعيين اهداف سازمان
بازبيني اطلاعات حاصل از ارزيابي محيط داخلي و خارجي سازمان
تركيب كردن پس خوراند هاي دريافتي از مراجعين و گروههاي ذينفع
تحليل شكاف بين خدمات موجود و خدماتي كه بايستي ارايه شود
جهت گيري براي نيل به نتايج مطلوب
طراحي و اصلاح اهداف سازمان
مشخص ساختن اهداف سازماني كه مي توان در مكتوبات برنامه ريزي استراتژيك در خارج از سازمان منتشر ساخت

140. انواع اهداف اهداف كلان (goal) يا اهداف استراتژيك
اهداف اختصاصي (objective)

141. SWOT

142. مثال ارتقاي ايمني بيماران و كاركنان
بهبود سطح رضایتمندی کارکنان بیمارستان
بهبود سطح رضایتمندی بیماران و همراهان آنها
ارائه بهينه خدمات درماني ، تشخيصي و آموزشي به مراجعين
افزایش توانمند سازی بیمار و بازگشت به اجتماع
افزایش مهارت،انگیزه و رفاه کارکنان
ارتقاي سيستم فن اوري اطلاعات بمارستان
توسعه خلاقیت و نوآوري نیروي انساني در سازمان
توسعه سیستم ارزشیابي مبتني بر عملکرد كاركنان در بیمارستان
توسعه توانمندیهاي علمي و فني كاركنان بیمارستان
ارتقا استاندارد فضاي فيزيكي بخش هاي تخصصي و فوق تخصصي

143. برنامه استراتژیک بیمارستان به تفکیک بخش ها و واحدهای مرتبط
تعيین ایمنی بیمار و ارتقای مستمر کیفیت به عنوان اولویت های استراتژیک بیمارستان و نظارت بر اجرای آن در قالب برنامه عملیاتی در کل بیمارستان
سنجه. مستندات نشان مي دهند ايمني بيمار و ارتقای مستمر کیفیت به عنوان اهداف كلان و اولویت دار برنامه استراتژيك بيمارستان مشخص شده است و برنامه عملياتي مرتبط در تمام قسمت هاي مرتبط بيمارستان تدوين شده است و بر اساس آن عمل مي شود.
شماره سنجه كد
مستندات
مشاهدات
مصاحبه
امتياز 1 2
غ.ق.ا
الف
برنامه استراتژیک بیمارستان و
اهداف عینی و شاخص های بیمارستان برای ارتقاء ایمنی بیمار و ارتقای مستمر کیفیت و برنامه عملیاتی جهت دسترسی به آن ها
مستندات اجرای برنامه ه
موارد قابل مشاهده بر اساس برنامه عملیاتی ي
کارکنان مرتبط بر اساس برنامه ب
موضوعات مربوط به ارتقاء ایمنی بیمار و ارتقای مستمر کیفیت به عنوان یکی از اهداف کلان و اولویت دار برنامه مشخص شده است
به تفکیک بخش ها و واحدهای مرتبط
در راستای دستیابی به اهداف کلان ایمنی بیمار و ارتقای مستمر کیفیت در برنامه استراتژیک
در قسمت های مرتبط بر اساس برنامه ك
سوالاتی بر ای بررسی اجرای برنامه بر اساس مستندات با اظهارات کارکنان مرتبط ج
در بیمارستان ز
10 مورد ل د ح م ط

144. ارزيابي اهداف كلي يا استرات‍ژيك

146. ب: تنظيم مقاصد سازمان

147. معيار مطلوبيت مقاصد سازمان: SMART

148. ويژگيهاي اهداف اختصاصيSMART
اختصاصی و ویژه باشندو به طور عيني بيان كننده تغييري باشد كه قرار است اتفاق بيفتد Specific))
قابل اندازه‏گيري باشند Measurable))
دست‏يافتني باشند Attainable))
مرتبط با هدف كلي باشند Relevant))
داراي زمان مشخص باشند Time-bounded))

149. SWOT

152. چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي
ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
(EFE )
ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
( IFE )
مرحله اول: مرحله ورودي
ماتريس تهديدات فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت
) TOWS (
مرحله دوم: مرحله مقايسه
ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي
)QSPM(
مرحله سوم: مرحله تصميم گيري

153. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي ( IFE )
اين ماتريس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي مي نمايد
مي توان با طي پنج مرحله ماتريس ارزيابي عوامل داخلي را تهيه کرد:
پس از بررسي عوامل داخلي، مهمترين عوامل را فهرست کنيد.
به اين عوامل ضريب بدهيد، از صفر ( اهميت ندارد ) تا 1 ( بسيار مهم است ) جمع كل ضرايب بايستي يك شود.
به هر يک از اين عامل ها نمره 1 تا 4 بدهيد ( نقطه قوت عالي 4، نقطه قوت معمولي 3، نقطه ضعف معمولي 2 و نقطه ضعف شديد 1).
براي تعيين نمره نهايي هر عامل، ضريب هر عامل را در نمره آن ضرب کنيد.
مجموع نمره هاي نهايي هر عامل را نحاسبه کنيد تا نمره نهايي سازمان مشخص شود.

154. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي
نمره نهايي
نمره
4>1
ضريب اهميت
عوامل داخلي
نقاط قوت : 1- 2- 3- 4- 5-
نقاط ضعف : 6-
100
جمع :

155. ماتريس ارزيابي عوامل خارجي
نمره نهايي
نمره
4>1
ضريب اهميت
عوامل خارجي
فرصتها : 1- 2- 3- 4- 5-
تهديدات : 6-
100
جمع :

156. ماتريس ارزيابی عوامل داخلی
نمره نهايي
رتبه
4 < x < 1
ضريب
عوامل داخلی IFE
نقاط قوت 48 4 12
بالا بودن سطح رضايت مندی بيماران 51 3 17
بالا بودن ميزان درآمد بيمارستان 36 4 9
کيفيت مطلوب ارايه خدمات 15 3 5
مرکزيت داشتن برای درمان بيماری قلب بين استانهای همجوار 33 3 11
داشتن هيات علمی مجرب
نقاط ضعف 26 2 13
قديمی بودن بافت بيمارستان 6 1 6
دور بودن از مرکز شهر 16 2 8
ازدحام بيماران 10 2 5
فرسودگی تجهيزات 16 2 8
عدم وجود مجوز استخدام نيروی کار جديد 6 1 6
فقدان برنامه جامع
292
ــــ
100
جمع

157. ماتريس ارزيابی عوامل خارجي
نمره نهايي
رتبه
4 < x < 1
ضريب
عوامل خارجی EFE
فرصت‌ها 30 3 10
پايين بودن نرخ تورم در استان نسبت به ساير استانها 52 4 13
خوش نام بودن بيمارستان در شهرستان 24 3 8
وجود افراد خير جهت کمک به امور خيريه 18 3 6
تعامل مناسب بيمارستان با شورای شهر 36 3 12
مناسب بودن ارتباطات بيمارستان با استانداری
تهديدها 22 2 11
وجود بيمارستان های متعدد در شهرستان 20 2 10
مراجعه بيماران سربار از ساير استانها 7 1 7
شيوع پديده خودکشی در سطح شهرستان 6 1 6
پايين بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان 9 1 9
نامناسب بودن جاده و مسيرهای دسترسی به بيمارستان 16 2 8
بالا بودن ميزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای
258
ــــ
100
جمع

158. ماهيت بررسي و انتخاب استراتژي
استراتژي ها باعث مي شوند که سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت کنوني خود پافراتر گذارد و به پايگاه مورد نظر ( در آينده ) دست يابد مگر اينکه ناگهان با وضعي ناگوار رو به رو شود.

159. استراتژی
ابزاری است که سازمان میتواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ( طرح واحد ، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )

160. تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان بدون هدف و ارزش های روشن
تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند

161. بدون داشتن یک استراتژی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند
سازمان و
مدیریت
برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند
نقشه راه ندارند

162. سازمان با هدف و ارزش های روشن شده
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان با هدف و ارزش های روشن شده
هدف نهایی
آرمان /منشور
مشترک
تیم ها یا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی وآرمان مشترک در یک راستا قرار گرفته اند

163. تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت
نقش و ضرورت استراتژی
سازمان دارای استراتژی مشخص
هدف نهایی
آرمان /منشور
مشترک
اولویت های مشخص
برنامه مدون
تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت

164. استراتژي راه و روش و ساز و كار رسيدن به هدف

165. ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ( TOWS )

166. ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف ( TOWS )
براي ساختن يک ماتريس تهديدات، فرصتها، نقاط ضعف ، نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي کرد:
فهرستي از فرصت هاي عمده اي که در محيط خارجي سازمان وجود دارد، تهيه کنيد.
فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه کنيد.
فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه کنيد.
فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي تهيه کنيد.
نقاط قوت داخلي و فرصت هاي خارجي را با هم مقايسه کنيد و نتيجه را در خانه مربوطه در گروه « استراتژي هاي So » بنويسيد.
نقاط ضعف داخلي را با فرصت هاي موجود در خارج سازمان مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هاي WO » بنويسيد.
نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هاي ST » بنويسيد.
نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه کنيد و نتيجه را در گروه « استراتژي هاي WT » بنويسيد.

167. ماتریس (TOWS) همیشه سفید باشد نقاط قوت – S 1. 2. 3. 4.
5. نقاط قوت را فهرست کنید 6. 7. 8. 9.
10.
نقاط ضعف – W
5. نقاط ضعف را فهرست کنید
فهرصت‌ها - O
5. فهرست‌ها را فهرست کنید
استراتژی‌های SO
با بهره جستن از نقاط قوت
درصدد بهره برداری از
فرصت‌ها برآیید
استراتژی‌های WO
4.با بهره جستن از فرصت‌ها
نقاط ضعف را از بین ببرید
تهدیدات - T
5.تهدیدات را فهرست کنید
استراتژی‌های ST
4.برای احتراز از تهدیدات
از نقاط قوت استفاده کنید
استراتژی‌های WT
نقاط ضعف را کاهش دهید
5. و از تهدیدات پرهیز کنید

168. ما تريس تهديدات ، فرصتها ، نقاط ضعف و نقاط قوت ( Tows )
نقاط ضعف را فهرست كنيد
نقاط قوت- S
نقاط قوت را فهرست كنيد
سازمان
محيط
استراتژيهاي WO
با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد
استراتژيهاي SO
با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره‏برداري از فرصتها برآييد
فرصتها- O
فرصتها را فهرست كنيد
استراتژيهاي WT
نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد
استراتژيهاي ST
براي احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده كنيد
تهديدات- T
تهديدات را فهرست كنيد

169. انواع استراتژی در مدل توز
1- استراتژی های SO
از نظر استراتژيک در وضعي بسيار عالي قرار دارند.
هر سازمانی علاقمند است كه هميشه در اين موقعيت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گيري از توانمندي ها و فرصت ها را به حداكثر برساند. براي مثال شركتي همچون بنز مي تواند از توانمندي تكنولوژيك و وجهه مرغوبيت كالايش براي فرصت بدست آمده در بازار خودروهاي لوكس بهره گيري نموده و سهم بازارش را افزايش دهد.

170. 2- استراتژی های WO
بايد موضعي را که در حال حاضر در بازار دارند و استراتژي اي را که به اجرا در مي آورند مورد ارزيابي مجدد قرار دهند.
دومين استراتژي هدفش كاهش نقاط ضعف و افزايش فرصت ها است. در اين حالت شركت ها به علت برخورداري از ضعف هاي اساسي، امكان استفاده از فرصت هاي بدست آمده را ندارد. براي مثال تقاضا براي يك محصول مشخص بالاست ولي شركت تكنولوژي لازمه را ندارند، در اين صورت شركت استراتژي هاي مختلفي از قبيل: خريد تكنولوژي، ايجاد واحد تحقيق و توسعه به منظور ايجاد تكنولوژي مورد نظر و بالاخره فراموش كردن فرصت بدست آمده را مي تواند انتخاب كند.

171. 3- استراتژی های ST
در اين استراتژی سازمان برای احتراز از تهديدهای وارد بر خود، از نقاط قوت موجود سازمان استفاده می نمايد.

172. 4- استراتژی های WT
در اين حالت هدف از استراتژي WT كاهش حتي الامكان نقاط ضعف و تهديدها مي‌باشد. سازماني كه بيشترين عوامل آن در اين خانه متمركز باشد، وضعيت جالبي نداشته و در ورطه ورشكستگي خواهد بود. در اين صورت شركت مي تواند از استراتژي هاي مختلفي از قبيل: انحلال، تلاش براي بقا، كاهش عمليات، ادغام و يا مشابه آن استفاده نمايد. در هر صورت شركت ها سعي مي كنند از چنين وضعيتي پرهيز نمايند

173. شركت فولكس واگن

176. ماتريس فرصت ها، تهديدها، نقاط ضعف و قوت( TOWS)1- 2- 3- 4-
ليست نقاط قوت- S 1- 2- 3- 4-
شرايط محيط داخلي
شرايط محيط خارجي
نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی
2.92 1 2 3 4
استراتژی های WO
استراتژی های SO
فرصت ها-O 1- 2- 3- 4- 3
نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی
استراتژی های WT
استراتژی های ST
تهديدها - T 1- 2- 3- 4- 2
2.58 1

177. ماتريس عوامل داخلی و خارجی
نمره نهايي ماتريس عوامل داخلی
2.92 1 2 3 4
استراتژی های WO
استراتژی های SO 3
نمره نهايي ماتريس عوامل خارجی
استراتژی های WT
استراتژی های ST 2
2.58 1

178. نمودار ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك(SPACE ( (استراتژيهاي كلي)
توانمنديهاي سازمان
2- محافظه كارانه
(غير فعال،احتياطي)
4- فعال(تهاجمي)
اراده و توان تامين امنيت
(تقاضاي موثر)
ميزان بازدارندگي موثر
1- تدافعي(انفعالي)
3- رقابتي(تعاملي)
ناپايداري محيط
نمودار ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك(SPACE (
(استراتژيهاي كلي)

179. ماتریس سواتSWOT عنوان نقاط قوت S 1-حمايت دانشكده 2-تدبير مدير و علاقه
3-همكاري بين پرسنل در حل مشكلات
4-همكاري اساتيد هييت علمي با مديريت
5- توانايي پرسنل شاغل در مديريت
نقاط ضعف W
1-عدم همكاري رياست دانشكده.
2-عدم همكاري معاونت اموزش داشكده .
3-عدم مقبوليت از طرف معاون اموزش دانشگاه.
4-اعتراض دانشجويان به برنامه ريزي
ا5-عتراض اساتيد به برنامه ريزي
فرصت ها O
-همكاري اساتيد مدعو1
2-همكاري مراكز دانشگاهي جهت كاراموزي-
3-پذيرش دانشجوي ميهمان-
4-پرداخت به موقع حق التدريس اساتيد مدعو -
5-اعزام دانشجو به دانشگاه ديگر-
استراتژیSO
1-با استفاده ازهمكاري خوب اساتيد مدعو از نفوذ انها براي جلب همكاري مراكز استفاده شود .
2-با پذيرش دانشجوي ميمهان رواج فرهنگ اسلامي بيشتر گردد .
3-با همكاري به موقع پرسنل مديريت كاهش زمان پرداخت حق التدريس و افزايش رضايت صورت پذيرذ .
استراتژی WO
1-با جلب نظر مساعد اساتيد مدعو ميبايست اعتراض دانشجويان را نسبت به برنامه ريزي كاهش داد
2-با پرداخت به موقع حق التدريس در بكار گيري اساتيد مجرب تلاش شود برنامهريزي تا حد امكان نظر دانشجوين را جلب نمايد
3-با اعزام دانشجويان متقاضي به مراكز ديگر از متقاضيان تغييرات برنامه كاسته شود
تهدیدها T
1-عدم همكاري اساتيد مدعو
2-امتناع مراكز از پذيرش دانشجوي دانشكده
3-عدم همكاري مراكز كاراموزي
4-نارضايتي اساتيد مدعو از مبلغ حق
الزحمه 5-به رسميت نشناختن دانشكده در خارج
استراتژیST
1-با حايت دانشكده و همكاري بين مدير و پرسنل شاغل در نظر است با پرداخت به موقع حق الزحه جلب رضايت شود
2-باتابير و رايزنيهاي اعضائ هيئت علمي تعداد بيشتري مركز حهت كاراموزي معرفي گردد
3-جايكزيني اعضاي هيئت علمي براي تدريس بيشتروبااستفاده از نفوذ انها يافتن اساتيد مدعو جديد
استراتژیWT
1-تلاش به جذب نظر مراكز كاراموزي ابا رفع اعتراض دانشجو و جلوگيري از سرايت نارضايتي به مراكز

180. گام سوم:مقایسه 1-ماتریس سوات قوتها (s) هیئت امنایی بودن بیمارستان
نوساز بودن ومدرن بودن تجهیزات مرکز
بزرگترین سانتر درمانی و ترومای استان
اخذ نمره ارزشیابی درجه یک عالی (بالاترین نمره ارزشیابی) توسط مرکز
وجود برنامه های تعهد به تعالی سازمانی و حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی در مرکز
تنها مرکز تربیت تمام رشته های دستیاری (به استثنای رشته داخلی) در مرکز
وجود نیرو های تخصصی و فوق تخصصی در مرکز
فعالیت بالای نیروهای تخصصی بصورت تمام وقت جغرافیایی
وجود زیر ساختارهای مناسب فناوری اطلاعات و اتوماسیون اداری
اخذ لوح های کیفی تعالی سازمانی ، بیمارستان سبز وحاکمیت بالینی
هماهنگي بين واحدهاي درماني و آموزشي
وضعيت كتابخانه و اينترنت براي انجام كارهاي تحقيقاتي
فرصتها(o)
قرار گرفتن در مسیر ترانزیت و همجواری با 7 استان
رشد روزافزون فن آوریهای اطلاعاتی و ارتباطی
مصوبه قانون پنجم توسعه مبنی بر ممنوعیت فعالیت همزمان پزشکان در بخشهای دولتی و خصوصی
آمار بالای سوانح و تصادفات
وجود 70% جمعیت استان ( مادر و کودک ) به عنوان جمعیت هدف مرکز
افزایش ورود پزشکان متخصص و فوق تخصص به بازار کار
وجود چشم انداز ایران 1404
تهیه سند برنامه پنجم توسعه استان
تصویب قانون برنامه پنجم توسعه
سیاست دولت مبنی بر تمرکز زدایی از تهران
توسعه فرهنگ بهداشتي و درماني مردم ( پيگيري بيماري )
امكان دسترسي به امكانات نرم افزاري و سخت افزاري تشخيصی و درماني
اجرای مدلهای کیفی ابلاغ شده از سوی وزارت متبوع مانند اعتبار بخشی و حاکمیت بالینی
استراتژیهای so
افزایش جذب متخصصین و فوق تخصصین به ویژه در رشته های زنان و اطفال
ارتقاء کیفیت خدمات ارائه شده از طریق اجرای مدلهای کیفی مانند:اعتبار بخشی و حاکمیت بالینی
افزایش فعالیت های آموزشی و پژوهشی مرکز
توسعه منابع انسانی مرکز
افزایش رعایت حقوق گیرندگان خدمت درمرکز
افزایش جذب بودجه اختصاصی به این مرکزدر راستای گسترش خدمات نوین مانند:MRI وپزشکی هسته ای و....
اصلاح فرآیند های بیمارستان

181. گام سوم:مقایسه 1-ماتریس سوات
قوتها (s)
هیئت امنایی بودن بیمارستان
نوساز بودن ومدرن بودن تجهیزات مرکز
بزرگترین سانتر درمانی و ترومای استان
اخذ نمره ارزشیابی درجه یک عالی (بالاترین نمره ارزشیابی) توسط مرکز
وجود برنامه های تعهد به تعالی سازمانی و حاکمیت بالینی و اعتبار بخشی در مرکز
تنها مرکز تربیت تمام رشته های دستیاری (به استثنای رشته داخلی) در مرکز
وجود نیرو های تخصصی و فوق تخصصی در مرکز
فعالیت بالای نیروهای تخصصی بصورت تمام وقت جغرافیایی
وجود زیر ساختارهای مناسب فناوری اطلاعات و اتوماسیون اداری
اخذ لوح های کیفی تعالی سازمانی ، بیمارستان سبز وحاکمیت بالینی
هماهنگي بين واحدهاي درماني و آموزشي
وضعيت كتابخانه و اينترنت براي انجام كارهاي تحقيقاتي
تهديد ها(T)
تاخیر در اجرای تعهدات از طرف سازمان های بیمه گر
کمبود نیروی پرستاری متقاضی اشتغال در سطح استان
سیاست حمایت از تولیدات داخلی و محدودیت خرید های خارجی برای بیمارستان
الزام اجرای مراقبتهای مدیریت شده
عدم پوشش کامل (پوشش نا کافی) سازمان های بیمه گر از اقشار آسیب پذیر جامعه
هدفمند سازی یارانه ها
تحریم اقتصادی (دارو های تخصصی ،تجهیزات پزشکی ،تامین قطعات و سرویس و نگهداری ...)
افزایش آگاهی و عدم تناسب سطح ارایه خدمات با توقعات مشتریان
تربیت ناکافی نیروی پرستاری مرد در دانشگاه های علوم پزشکی
تسری قوانین اعتبار بخشی و استاندارد های بین المللی به فعالیتهای بیمارستانی داخل کشور
پائين بودن تعرفه هاي بخش دولتي
پر هزينه بودن نگهداشت تجهيزات پزشكي
وجود بيمارستان خصوصي فعال در استان
استراتژیهای ST
عقد قرارداد با بیمه های تکمیلی با ضریب K بالاتر
افزایش شراکت با دانشکده های علوم پزشکی و به کارگیری توان و قابلیت های بالقوه پژوهشی آنها در جهت دستیابی به اهداف
تمرکز مرکز بر ارتقاء کیفیت خدمات تک تخصصی و فوق تخصصی که فقط در این مرکز قابل ارائه می باشد
افزایش آگاهی مردم جامعه از خدمات قابل ارائه در مرکز و ایجاد دیدگاه مثبت در این زمینه

182. گام سوم:مقایسه 1-ماتریس سوات ضعفها (W)
کمبود نیروی انسانی در واحد پرستاری ، تاسیساتی ، اداری، مالی ،IT و توسعه منابع انسانی
عقد قرادادبا موسسات خصوصی ارائه کننده خدمات
عدم وجود خدمات تخصصی و پاراکلینیکی نظیر (MRI و پزشکی هسته ای در مرکز)
ادغام نمودن برخی بخش ها و تخصصهای موجود مرکز
عدم اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در مرکز
کمبود فضای بستری و درمانی برای برخی تخصصها 
عدم وصول بموقع منابع از طرف سازمان های بیمه گر 
نقل و انتقال بیماران به سایر مراکز بدلیل عدم وجود برخی خدمات ( استاندارد مرکز )
فعال نبودن مرکز تحقیقات بالینی
توزیع نا متقارن نیروی پرستاری در سطح مراکز درمانی
تهديد ها(T)
تاخیر در اجرای تعهدات از طرف سازمان های بیمه گر
کمبود نیروی پرستاری متقاضی اشتغال در سطح استان
سیاست حمایت از تولیدات داخلی و محدودیت خرید های خارجی برای بیمارستان
الزام اجرای مراقبتهای مدیریت شده
عدم پوشش کامل (پوشش نا کافی) سازمان های بیمه گر از اقشار آسیب پذیر جامعه
هدفمند سازی یارانه ها
تحریم اقتصادی (دارو های تخصصی ،تجهیزات پزشکی ،تامین قطعات و سرویس و نگهداری ...)
افزایش آگاهی و عدم تناسب سطح ارایه خدمات با توقعات مشتریان
تربیت ناکافی نیروی پرستاری مرد در دانشگاه های علوم پزشکی
تسری قوانین اعتبار بخشی و استاندارد های بین المللی به فعالیتهای بیمارستانی داخل کشور
پائين بودن تعرفه هاي بخش دولتي
پر هزينه بودن نگهداشت تجهيزات پزشكي
وجود بيمارستان خصوصي فعال در استان
استراتژیهای WT

183. گام سوم:مقایسه 1-ماتریس سوات ضعفها (W)
کمبود نیروی انسانی در واحد پرستاری ، تاسیساتی ، اداری، مالی ،IT و توسعه منابع انسانی
عقد قرادادبا موسسات خصوصی ارائه کننده خدمات
عدم وجود خدمات تخصصی و پاراکلینیکی نظیر (MRI و پزشکی هسته ای در مرکز)
ادغام نمودن برخی بخش ها و تخصصهای موجود مرکز
عدم اجرای نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد در مرکز
کمبود فضای بستری و درمانی برای برخی تخصصها 
عدم وصول بموقع منابع از طرف سازمان های بیمه گر 
نقل و انتقال بیماران به سایر مراکز بدلیل عدم وجود برخی خدمات ( استاندارد مرکز )
فعال نبودن مرکز تحقیقات بالینی
توزیع نا متقارن نیروی پرستاری در سطح مراکز درمانی
فرصتها(o)
قرار گرفتن در مسیر ترانزیت و همجواری با 7 استان
رشد روزافزون فن آوریهای اطلاعاتی و ارتباطی
مصوبه قانون پنجم توسعه مبنی بر ممنوعیت فعالیت همزمان پزشکان در بخشهای دولتی و خصوصی
آمار بالای سوانح و تصادفات
وجود 70% جمعیت استان ( مادر و کودک ) به عنوان جمعیت هدف مرکز
افزایش ورود پزشکان متخصص و فوق تخصص به بازار کار
وجود چشم انداز ایران 1404
تهیه سند برنامه پنجم توسعه استان
تصویب قانون برنامه پنجم توسعه
سیاست دولت مبنی بر تمرکز زدایی از تهران
توسعه فرهنگ بهداشتي و درماني مردم ( پيگيري بيماري )
امكان دسترسي به امكانات نرم افزاري و سخت افزاري تشخيصی و درماني
اجرای مدلهای کیفی ابلاغ شده از سوی وزارت متبوع مانند اعتبار بخشی و حاکمیت بالینی
استراتژیهای OW
افزایش جذب اعتبار جهت ایجاد خدمات نوین مانند: MRI و پزشکی هسته ای در مرکز
عقد قرار داد با موسسات خصوصی ارائه کننده خدمات پشتیبانی
افزایش تعامل موثر با سازمانهای بیمه گر
تقویت و توسعه سیستم های اطلاعاتی بیمارستانی,

184. ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي
براي ارائه يک ماتريس ارزيابي استراتژيک کمي بايد شش مرحله، به شرح زير طي کرد:
مرحله اول، فرصت ها و تهديدات عمده خارجي، نقاط قوت و ضعف داخلي را در ستون طرف راست ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي بنويسيد.
مرحله دوم، به هر يک از عوامل داخلي و يا خارجي که در موفقيت سازمان نقش عمده دارند، وزن يا ضريب بدهيد.
مرحله سوم، ماتريس هاي مرحله 2 را مقايسه نماييد و استراتژي هايي را که سازمان بايد به اجرا در آورد ( يا آنها را مورد توجه قرار دهد ) مشخص نماييد.
مرحله چهارم، نمره هاي جذابيت را مشخص نماييد، آنها مقدار عددي هستند که جذابيت هر استراتژي را در يک مجموعه از استراتژي ها نشان مي دهند.
مرحله پنجم، جمع نمره هاي جذابيت را حساب کنيد.
مرحله ششم، مجموع نمره هاي جذابيت را حساب کنيد.

185. مرحله تصميم گيري ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی QSPM
مرحله اول چارچوب ورودی
ضریب اهمیت
انواع استراتژی های قابل اجرا
استراتژی اول
استراتژی
دوم
سوم
چهارم
نمره جذابیت
جمع نمره
عوامل اصلی خارجی: حداقل 5 عامل خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها
جمع نمره عوامل خارجی 1
عوامل اصلی داخلی شامل حداقل 5 نقطه قدرت و ضعف بابیشترین نمره

186. ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی عوامل اصلی تعيين کننده موفقيت
استراتژی های
ضريب
عوامل اصلی تعيين کننده موفقيت
استراتژی شماره 2
استراتژی شماره 1
جمع نمره جذابيت
جذابيت
جمع نمره جذابيت
جذابيت 8 2 4
فرصت ها 5 1 5 9 3 3 12 2 6 16 4 4
تهديدها 21 3 7 6 2 3 20 4 5 18 2 9
نقاط قوت 4 1 4 9 3 3 18 2 9 28 4 7
نقاط ضعف 5 1 5 4 1 4
----
356
----
100
مجموع نمره های جذابيت

187. ماتريس برنامه ريزي استراتژيك(QSPM)
عوامل اصلي تعيين كننده موفقيت
ضريب
ستراتژیSO
1-با استفاده ازهمكاري خوب اساتيد مدعو از نفوذ انها براي جلب همكاري مراكز استفاده شود
2SO-با پذيرش دانشجوي ميمهان رواج فرهنگ اسلامي بيشتر گردد .
3SOبا همكاري به موقع پرسنل مديريت كاهش زمان پرداخت حق التدريس و افزايش رضايت صورت پذيرذ
جذابيت
جمع (1)
جمع(2)
جمع3
قوت ها
1-حمايت دانشكده 15 4 60 2 30 3 45
2-تدبير مدير و علاقه مندي 12 24 36
3-همكاري بين پرسنل در حل مشكلات 10 20 40
4-همكاري اساتيد هييت علمي با مديريت
5-توانايي پرسنل شاغل در مديريت
ضعف ها
1-عدم همكاري رياست دانشكده
2-عدم همكاري معاونت اموزش داشكده 13 39 26
3-عدم مقبوليت از طرف معاون اموزش دانشگاه 5
4-اعتراض دانشجويان به برنامه ريزي 6
5-اعتراض اساتيد به برنامه ريزي 8
جمع
100
307
246
259

188. ب:ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمیQSPM
عوامل اصلی موفقیت:
(قوتها وضعفها)
ضریب
جذاب
نمره
جمع
جذا بیت
قوتها:
1-برنامه ریزی مدون درموردارتقاء توانمندی بهداریهای نواحی بسیج
2-برنامه ریزی درموردفعال سازی جراحی محدود دردی کلینیک
3-برنامه ریزی برای ایجاد بهداری مستقل درتیپ زرهی
4-برخورداری ازنیروی انسانی متخصص واطاعت پذیر به حدکافی
5-وجودبازارکاری مناسب برای فعالیت دی
کلینیک(افرادتحت تکفل)
6-وجودزمینه های لازم برای افزایش درامد در دیکلینیک
7-وجودزمینه های لازم برای ارتقاءکیفیت خدمات
8-تمرکز فرماندهی سپاه استان برای ارتقاء خدمات ودرامد دردیکلینیک
04/
07/ 1/
05/ 4 2 1 3
16/
14/
12/ 2/
21/
15/
28/ 4/
08/
1/.
07/.
15/.
08/.
2/.
4/.
ضعفها:
1-فقدان سازماندهی مناسب برای خدمات دندانپزشکی دردرمانگاه ستادی
2-سازماندهی نامناسب درچارت تشکیلاتی بهداریهای بسیج
3-کمبودتوانمندی بهداریهای نواحی بسیج درپوشش رزمایشات
4-کم بودن مراجعه افراد آزادبه دی کلینیک
5-کم بودن درامددی کلینیک
6-پائین بودن کیفیت خدمات پزشکی عمومی دردی کلینیک وبهداریهای ستادی
7-فقدان بخش یامدیریت یا کمیته تحقیق وتوسعه درمعاونت بهداشت ودرمان
8-عدم کنترل وارزیابی دقیق گزارشات عملکردی ماهانه
06/
32/
24/
16/.
24/.
21/.
06/.
04/.
05/.
2/07
3/16
1/67
1/84
3/5
1/77
Es-7
Es-6
Es-5
Es-4
Es-3
Es-2
Es-1

189. ج:اولویت بندی استراتژیها
الف-جمع نمرات استراتژیها
استراتژی
جمع نمره
شماره 1
3/9
شماره 2
4/89
شماره3
5/93
شماره4
4/81
شماره5
4/04
شماره6
5/5
شماره7
3/94

190. اولویت بندی استراتژیها
اولویتها
استراتژی
شماره
نمره 1
کم کردن هزینه هادردی کلینیک ازراه نظارت مالی بیشتروافزایش درآمدهاازراه جذب بیماران تحت تکفل نیروهای مسلح. 3
5/93 2
افزایش نظارت برعملکردهای رده های تحت امرجهت عملکردصحیح آنها. 6
5/5
جابجاکردن نیروهای متعارض باتوجه به شایستگیهای آنها.
4/89 4
مطرح کردن کسری تخصیصهای ستادی در بازرسیهای بهداری سپاه مرکز.
4/81 5
ایجادزمینه لازم برای استفاده از در امدهای دی کلینیک در ماموریتهای بهداری رزمی .دربازرسیهای بهداری سپاه مرکز.
4/4
مکاتبه وگفتگوبافرماندهی سپاه استان درموردنقایص موجود درچارت تشکیلاتی بهداریهای نواحی بسیج 7
3/94
برطرف کردن نقایص بهداریهای بسیج.بهره گیری از حداکثر توانائیهای نیروی انسانی وتجهیزات دربهداریهای نواحی بسیج.
3/9

191. انتخاب شاخص هاي سنجش و پايش عملكرد سازمان
انتخاب شاخص هاي سنجش و پايش عملكرد سازمان
الف: انتخاب شاخص های سنجش عملکرد

192. چرا عملكرد سازمان مورد سنجش قرار می گيرد
چرا عملكرد سازمان مورد سنجش قرار می گيرد
سنجش عملكرد برنامه هاي مختلف سازمان، مي تواند كيفيت خدمات را افزايش دهد. سنجش عملكرد، مديران برنامه ها را از نيازهاي جمعيت و سطح رضايت آنها آگاه ساخته و شناسايي فعاليت هاي لازم را براي بهبود كيفيت خدمات و كاهش هزينه ها، امكان پذير مي سازد.
آنچه كه قابل سنجش باشد، انجام شدني است. سنجش عملكرد به مديران و كاركنان كمك مي كند كه بر ابعاد مهم كار توجه كنند. مديران و سياستگذاران با مقايسه نتايج حاصل از اجراي برنامه با نتايج مورد انتظار، ميزان پيشرفت برنامه را محاسبه مي نمايند.

193. طبقه بندي شاخص هاي مختلف سنجش عملكرد برنامه هاي سازمان
1- شاخص داده يا ورودي :
اين شاخص مقدار منابع مورد نياز براي عرضه خدمات خاص را مورد سنجش قرار مي دهد. اين شاخص شامل نيروي انساني، مواد، تجهيزات و لوازم است. همچنين اين شاخص عوامل مؤثر بر تقاضا را نيز شامل مي شود . شاخص «داده ها» براي سنجش كل هزينه ارايه خدمات، تركيب منابع مورد استفاده براي ارايه خدمات، سنجش تقاضاي خدمات و مقدار منابع مورد استفاده براي ارايه يك خدمت در مقايسه با ساير خدمات مصروفه بكار مي رود. مثال: تعداد افراد شاغل در بخش جراحی، تعداد وسيله نقليه سازمان.

194. 2- شاخص ستانده يا خروجي:
اين شاخص مقدار خدمات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص ستانده بر سطح فعاليت در يك برنامه خاص تمركز دارد. سنجش حجم كار كه اشاره به زمان تخصيص داده شده پرسنل براي ارايه خدمات دارد، رايج ترين نتيجه اين شاخص است. ستانده براي تعريف آنچه كه برنامه ها توليد مي نمايند، مفيد هستند. با وجود اين، كاربرد اين شاخص محدود است. زيرا اين شاخص نشان نمي دهد كه آيا اهداف يك برنامه تحقق يافته است و يا خير و همچنين هيچ چيزي درباره كيفيت خدمات يا كارايي خدمات عرضه شده ارايه نمي دهد. مثال: تعداد جراحی انجام شده

195. 3- شاخص نتيجه:
شاخص فوق اين موضوع را كه آيا برنامه ها به اهداف اوليه خود نايل شده اند و يا خير مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص نتيجه، نتايج تحقق يافته، و همينطور مزاياي بدست آمده را منعكس مي كند. در يك برنامه، نتيجه ميان مدت و بلند مدت قابل ارزشيابي است و سياستگذاران بيشتر علاقمند هستند نتايج اين شاخص را بررسي نمايند. با وجود اين، اطلاعات مربوط به سرانجام نتايج (نتيجه) معمولا" عملي و قابل سنجش نمي باشند. در چنين مواقعي بايستي از سنجش شاخصهاي جانشين بجاي شاخص نتيجه استفاده نمود

196. 4- شاخص كارايي:
كارايي مي تواند تحت اصطلاح نسبت هزينه هر واحد به ستانده، نسبت ستانده بر حسب واحد داده و نسبت ستانده در واحد زمان محاسبه گردد.

197. 5- شاخص كيفيت:
شاخص اثر بخشي فعاليت هايي را كه در جهت تأمين انتظارات گروه هدف و گروه هاي ذينفع سازمان صورت مي گيرد، مورد سنجش قرار مي دهد. اين شاخص همچنين اعتبار، دقت، صحت، قابليت، كفايت خدمات را مي سنجد. زيان فقدان شاخص كيفيت را مي توان با سنجش منابع اضافه اي كه براي تكرار كارهاي اشتباه، تصحيح خطاها، رسيدگي به شكايات مشتريان صرف مي شود محاسبه نمود. بعنوان مثال درصد داده های درست كه به صورت صحيح داخل كامپيوتر شده اند، از شاخص هاي كيفيت هستند.

198. نوع شاخص
تعريف شاخص
شاخص داده
1)-
2)-
3)-
شاخص ستانده
شاخص نتيجه
شاخص كارايي
شاخص كيفيت

199. شاخص ها نسبت میزان خدمات واگذار شده به کل خدمات ارائه شده
نسبت میزان درآمد حاصل از مشارکت به بخش خصوصی به کل درآمد
نسبت میزان گسترش خدمات ناشی از خرید خدمت از بخش غیر دولتی به کل خدمات
نسبت میزان مقالات منتشر شده به کل تحقیقات انجام شده
تعداد مداخلات انجام شده براساس نتایج تحقیقات به کل تحقیقات
میزان رضایتمندی مراجعین از خدمات ارائه شده در بیمارستان به کل مراجعه کنندگان
نسبت میزان شکایت انجام شده به کل مراجعین به بیمارستان
تعداد فرایندهای ارتقاء یافته به کل فرایندها
تعداد گواهینامه های اخذ شده
میزان رضایتمندی کارکنان از خدمات رفاهی
میزان ساعت آموزش کارکنان ومدیران
تعداد جمعیت تحت پوشش بازتوانی به کل جمعیت

201. Strategic Management info@sarmadsaidi.com

202. شاخص هاي سنجش عملكرد كليدي را مشخص سازيد.
وقتي كه تمام شاخص هاي سنجش عملكرد انتخاب شدند، ضروري است كه از بين اين شاخص ها، شاخص هاي كليدي را انتخاب نمائيد. ليست شاخص هاي سنجش عملكرد سازمان را مورد بازبيني قرار داده و شاخص هايي كه با توجه رسالت و اهداف سازمان اهميت بيشتري دارند، مشخص نمائيد. از بين اين شاخص ها، شاخص هاي كليدي را كه مي توان در اسناد منتشره خارج از سازمان بعنوان گزارش برنامه ريزي ذكر كرد را انتخاب نمائيد. دقت نمائيد كه نتايج شاخص نتيجه، كارآيي و كيفيت انتخابي براي سياستگذاران مفيد باشد

203. نيازهاي اطلاعاتي را تعيين نمائيد.
چه داده هايي بصورت روتين جمع آوري مي گردند؟
چه داده هاي جديدي لازم است جمع آوري گردند؟
آيا در مسير جمع آوري داده ها مشكل خاصي وجود دارد؟
آيا مي توان جمع آوري داده هاي جديد مورد نياز را در فرآيند فعلي جمع آوري اطلاعات تركيب نمود؟

204. چه فرمهاي جديدي براي جمع آوري داده ها مورد نياز است؟
براي مديريت اطلاعات مربوط به سنجش عملكرد سازمان، به چه منابع جديدي نياز است؟
چه ابزارهاي سخت افزاري ونرم افزاري كامپيوتري براي جمع آوري و تحليل داده ها در سازمان موجود است؟
آيا در تغيير مسير جمع آوري داده هاي سازمانی، تنگاهايي وجود دارد؟
داده ها در چه مقاطع زماني بايستي جمع آوري شوند، ماهانه، سالانه و فصلي؟

205. تدوين نظام پايش پيشرفت عملكرد برنامه هاي سازمان

206. تعيين چارچوب براي ارسال گزارش
براي ارسال گزارشات سقف زماني تعيين كنيد.
به استمرار جمع آوري اطلاعات توجه خاص نموده و طوري برنامه ريزي شود كه در صورت جابجا شدن نيروها، نيروهاي جديد با نحوه محاسبه شاخص ها آشنا شوند.
از وجود كنترل هاي دروني براي جمع آوري اطلاعات بصورت صحيح و گزارش دقيق آن اطمينان حاصل كنيد.

207. پيش بيني چارچوبي براي تحليل تغييرات در سنجش عملكرد برنامه ها
آيا تغييرات ملاحظه شده، مربوط به موفقيت و در جهت نيل به اهداف است؟
آيا تأثير عوامل خارجي بگونه اي است كه ممكن است مانع از تحقق نيل به مقاصد پيش بيني شده سازمان شود؟
آيا تغييرات بر اثر عوامل پيش بيني نشده صورت گرفته است؟

208. در چه فواصل زماني و در چه قالبي بايستي پيشرفت برنامه ها بررسي شوند؟
چه اطلاعات توصيفي براي توضيح روند ها و نتايج مورد نياز است؟
كدام يك از اطلاعات و داده ها بايستي اصلاح و كنترل شوند؟ كداميك از شيوه هاي كنترل، آزمايش و بازرسي براي اينكار مفيد است؟
در اجراي استراتژيها چه نتايج پيش بيني نشده اي را مي توان انتظار داشت و چطور مي توان از بروز اين نتايج اجتناب نمود؟

209. اجراي استراتژي ها :
تخصيص منابع و امكانات براي هريك از استراتژي ها به ترتيب اولويت و با هدفگذاری ساليانه

210. تخصیص منابع به بخش ها و واحدها به منظور دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان.
سنجه. شواهد و مستندات نشان مي دهند تيم مديريت اجرايي با پيگيري مستمر و منظم در طي سال، اطمينان حاصل مي نمايد منابع مصوب براساس خط مشی و روش مندرج در سنجه 1 استاندارد1-1-5 ، به بخش ها و واحدهای مرتبط، تخصیص می یابد.
شماره سنجه كد
مستندات
مشاهدات
مصاحبه
امتياز 1 2
غ.ق.ا
الف
صورت جلسات بررسی گزارش تخصیص منابع تصویب شده به بخش ها و واحدها بر اساس پیشرفت برنامه عملیاتی و اولوبت برنامه ها ه ي
شرکت کنندگان در جلسات مذکور بر مبنای صورت جلسات
صورت جلسات موجود نباشند یا
پاسخ 1-0 نفر مؤید صورت جلسات باشد
صورت جلسات موجود باشند
اما
تخصیص بر اساس پیشرفت برنامه و اولویت های تعیین شده نباشد
در فواصل منظم نباشند
حتی در یکی از مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص نشده باشد
پاسخ 2 نفر مؤید صورت جلسات باشد و
تخصیص بر اساس پیشرفت برنامه و اولویت های تعیین شده باشد
در فواصل منظم باشد
در تمامی مصوبات، مسئول پیگیری و زمان اجرا مشخص شده باشد
پاسخ 3 نفر مؤید صورت جلسات باشد ب
ارائه شده در فواصل زمانی منظم
با تعیین مسئول پیگیری و زمان اجرای مصوبات جلسه ك
گزارش ارائه شده درخصوص تخصیص منابع تصویب شده به بخش ها و واحدها بر اساس پیشرفت برنامه عملیاتی به آنها (با توجه به موضوع جلسات اخیر) چه بود و مصوبات اصلی جلسه دراین خصوص چه بودند؟ ج
در این واحد ز ل
حضوری یا تلفنی د ح م
3 نفر ط

211. تهيه برنامه عملياتی
- توصيف مراحل تنظيم برنامه اجرايي
افراد يا اعضای تيم مسئول تهيه برنامه اجرايي بايد مراحل مختلف تكميل كل برنامه اجرايي را تعيين كنند.
هر يک از گام های برنامه اجرايي بايستي بطور مختصر توصيف شوند. تعيين كنيد چه كسي مسئول تكميل اين مرحله است و تاريخ شروع و خاتمه هر مرحله بايد تعيين شود.

212. - تعيين چارچوب زماني تكميل برنامه اجرايي.
با توجه به استراتژيهاي انتخابي، چه وقت بطور كلي برنامه اجرايي خاتمه خواهد يافت؟
از نظر افراد يا اعضا تيم برنامه ريزي، برنامه اجرايي چه زماني بطور كامل خاتمه يافته تلقي خواهد يافت؟

213. - تعيين منابع ضروري براي اجراي برنامه اجرايي.
اعضاء تيم تكميل برنامه اجرايي بايستي منابع ضروري براي اجراي برنامه اجرايي را تعيين نمايند.
برنامه اجرايي بايستي به عنوان مبنايي براي درخواست و تخصيص بودجه جاري و سرمايه اي، قرار گيرد.

214. - نحوه نگارش برنامه اجرايي.
براي مشخص تر ساختن هر يك از گام های برنامه اجرايي مي توان از روش شماره گذاري استفاده نمود. جزئيات اين روش به شرح ذيل است:
هر يك از اهداف را با شماره مشخص كنيد. مثال 1و 2و 3 و غيره
هر يك از مقاصد مربوط به اهداف را با شماره آن هدف مشخص كنيد مثلا" 1.1 يا 1-1 مفهوم آن اينست كه اولين مقصد مربوط به هدف اول.
سرانجام هر يك از گام های اقدامات نيز بر اساس شماره هدف و مقصد شماره گذاري مي شوند. بعنوان مثال يا مشخص مي كند دومين اقدام مربوط به اولين مقصد، هدف اول
ترتيب شماره ها نشان دهند اولويت هدف با مقصد يا اقدام نبوده مگر اينكه بصورت دقيق اين نكته تصريح شده باشد.

219. هدف:
مقصد:
استراتژي:
اقدامات اجرايي
مسئول
محدوده زماني
منابع مورد نياز

220. ارزيابي استراتژي ها: روش اول
بازنگري ساليانه در عوامل داخلي و خارجي. براي تعيين اينكه آيا هنوز اين عوامل اثرگذار هستند ياخير؟
روش دوم
مقايسه عملكرد واقعي سازمان دريك دوره خاص پس از اجراي استراتژي ها و مقايسه آن با عملكرد مورد انتظار و ارايه راهكارهاي اصلاحي درموارد لزوم

221. چارچوبي براي ارزيابي استراتژي
فعاليت اول : بررسي منابع استراتژي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل خارجي
تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي ارزيابي عوامل داخلي
مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل خارجي
مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل داخلي
فعاليت سوم :
اقدامات
اصلاحي
آري
آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ نه
فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمان
مقايسه ميزان پيشرفت‏هاي برنامه‏ريزي شده با واقعي براي دستيابي به هدف‏هاي تعيين شده
آري
آيا هيچ تفاوتي مشاهده مي‏شود؟ نه
كارها يا فعاليت كنوني ادامه يابد

222. براي ارزيابي استراتژي‏ها بايد به پرسش‏هاي اصلي زير پاسخ داد.
آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزوده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟
آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف مي‏باشند؟
آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟
آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟
آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شده‏ايم؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟
آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد مي‏كنند؟
آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شده‏اند؟ اگر چنين است ، آنها كدام‏اند؟
آيا ما مورد تهديد شركت‏هايي قرار گرفته‏ايم كه در صدد بلعيدن ما برآمده‏اند و آيا در اين باره آسيب‏پذير شده‏ايم؟

223. محاسبه عملکرد سازمان
سايمر ( Seymour ) در مورد ارزيابي استراتژي ها 6 پرسش مطرح مي نمايد که از نظر کيفي مفيد مي باشند:
آيا استراتژي ها در درون سازمان داراي ثبات رويه هستند؟
آيا استراتژي ها با شرايط محيط سازگارند؟
آيا با توجه به استراتژي هاي مورد نظر منابع لازم در دسترس هستند؟
آيا استراتژي هاي مورد نظر مي توانند ميزان قابل قبولي خطر بپذيرند؟
آيا استراتژي ها داراي يک چارچوب زماني مناسب مي باشند؟
آيا اين استراتژي ها کارساز هستند؟

224. شرح وظایف تیم مدیریت اجرایی بیمارستان، حداقل شامل موارد ذیل می باشد:
شرح وظایف تیم مدیریت اجرایی بیمارستان، حداقل شامل موارد ذیل می باشد:
تدوين برنامه استراتژيك* 3 تا 5 ساله بيمارستان و بازنگری آن (حداقل سالانه)
سنجه. برنامه استراتژيك 3 تا 5 ساله بيمارستان به امضاي تيم مديريت اجرايي وجود دارد و بازنگري حداقل سالانه انجام شده است.
*تذکر: برنامه استراتژیک باید حداقل شامل مأموریت، چشم انداز، ارزش ها، نتایج تحلیل وضعیت موجود]نقاط قوت، نقاط قابل بهبود (ضعف ها) و فرصت ها و تهدیدها[، اهداف کلان (Goals) و استراتژی ها باشد. (گرچه برای عملیاتی و قابل سنجش شدن پیشرفت برنامه استراتژیک، لازم است که اهداف عینی(Objectives) و شاخص ها هم مشخص شوند اما اگر به این موارد دربخش برنامه عملیاتی و شاخص ها به طور جداگانه هم پرداخته شده باشد، قابل قبول است).
شماره سنجه كد
مستندات
مشاهدات
مصاحبه
امتياز 1 2
غ.ق.ا
الف
برنامه استراتژیک بیمارستان و
مستندات تعیین زمان بازنگری برنامه استراتژیک
انجام بازنگری بر اساس آن ه ي
برنامه استراتژیک واجد شرایط بند"ب" موجود است ب
تأیید شده از سوی تیم مدیریت ارشد ( حاکمیتی واجرایی)
دارای حداقل های تعیین شده در ذیل جدول
تاریخ بازنگری حداقل سالانه ك ج
در این واحد ز ل د ح م ط

225. نكات مهم نوشتن مطالب آموزشي در خصوص برنامه ريزي استراتژيك
نوشتن استراتژي براي هر يك از اهداف عيني الزامي نيست
برنامه بخش ها جزئي از برنامه عملياتي بيمارستان است . بخشي از برنامه عملياتي بيمارستان كه مسئول پيگيري فعاليت هاي آن مربوط به بخش مي باشد در آن بخش موجود باشد . (به عنوان مثال G1O5 مربوط به بخش X مي باشد، اين بخش از برنامه عملياتي در بخش موجود باشد )
ممكن است يك هدف عيني و فعاليتهاي مربوط به آن بين چند بخش مشترك باشد
دقيقا براي اهدافي (goal) كه در برنامه استرات‍ژيك تعيين مي شوند اهداف اختصاصي و عيني (objective)تعريف شود.
در نوشتن برنامه عملياتي نيازي به تحليل استراتژيك نيست.

226. منابع دستنامه برنامه ريزي استراتژيك دكتر سيد محمد اعرابي
برنامه ريزي استراتژيك دكتر طبيبي و دكتر ملكي
برنامه ريزي استراتژيك و عملياتي آقاي رضايي
مديريت استراتژيك دكتر سهيل سرمد سعيدي
برنامه ريزي استراتژيك حسن امامي
دوره آموزشي برنامه ريزي استراتژيك دكتر سيد هاشم هدايتي
دوره آموزشي برنامه ريزي استراتژيك دكتر رضا تويسركان منش

227. با آرزوي توفيق