1. Kommunikatsiooni roll juhtimisarvestuse ja kontrolli süsteemis (MACS)
Ülle Pärl, MA

2. Career
01/09/ Estonian Business School; Lecturer (1.00)
Folio OÜ, consultant
AS ET, Management Consultant
Estonian Entrepreneurship University of Applied Sciences , Head of Financial Management Specialisation, Lecturer of Accounting
AS ET, Management Accounting Specialist
Tartu Student Village, CFO
AS Tapila (Valio OY), CFO
AS Sirma, CFO
State Farm of Kambja, CFO
ELVI, researcher

3. Education
University of Tampere
University of Tampere, visiting doctoral student
University of Tampere, visiting doctoral student
University of Tartu doctoral studies
University of Tartu, economics, MA
University of Tartu, social psychology
Estonian University of Life Sciences, diplom of Business Administration and Accounting (cum laude)

4. Teaching 2011/2012
Bachelor’s studies –
In English:
Managerial Accounting (Bachelor’s daytime studies) 4,5 EAP.
In Estonian:
Managerial Accounting (daytime, evening, and distance studies)
4,5 EAP.
Master's studies -
Managerial Accounting (MBA) 3 EAP,
Management Control (MBA, MA) 3 EAP,
Advanced Topics in Managerial Accounting (MA) 3 EAP,
Financial and Managerial Accounting (MBA) 3 EAP.
Optional courses:
Communication in Management Accounting and Control 2 EAP.

5. Mis on controlling/juhtimisarvestus?

6. The Changing Roles and Changing Discourse of the Management Accountant: Gudrun Baldvinsdottir, John Burns, Hanne Nørreklit, Robert W. Scapens, 2008
1. Kuidas on muutunud juhtimisarvestaja roll – nagu seda kirjeldasid juhtimisarvestajad ise – perioodil 1980 – 2008? 2. Millised aspektid juhtimisarvestaja töös on säilinud läbi nende aastate ning millised on muutunud? 3. Mis on põhjustanud muudatused juhtimisarvestuse käsitluses? 4. Kas muutused juhtimisarvestuses peegeldavad ka laiemat ideoloogilist muutust?

7. 1980 Juhtimisarvestajad (JA) pidasid oma rolliks:
info jagamist, sest nendel on kompetents ja tehnikad uute infosüsteemide välja töötamiseks, mis on vajalikud ratsionaalseks planeerimiseks ja kontrolliks. Info ise väikese viivitusega;
juhtide harimist ja toetamist, et nad saaks teha loogilisi ja ratsionaalseid otsuseid. Strateegiline planeerimine;
olla professionaalsed eksperdid, kes tegelevad finantsinformatsiooniga, teisi juhte peetakse amatöörideks, kel puudub korralik arusaam finants -info tähtsusest (väljendid „meie“ ja „nemad“);
Olla nö tõlgiks äriüksuse erinevate osade vahel ning seepärast peavad nad mõistma äri erinevaid funktsioone.

8. 1990 Mis muutus ja mis jäi samaks võrreldes eelmise kümnendiga?
JA roll on endiselt info jagamine, kuid nüüd jagati sellist infot, mida juhtkond vajas, st mida vajati äri tegemiseks, sh finants ja mitte-finants infot. „Nemad“ ja „meie“ suhtumist pole enam. IT areng;
JA roll muutub analüütilisemaks, kriitilisemaks, pragmaatilisemaks. Ta kaalub äriühingu võimalusi ja ohtusid eesmärgi saavutamisel, samas jääb tema ülesandeks ka hoolitsemine selle eest, et kulud oleks kontrolli all, tegevus võimalikult efektiivne ja äri kasumlik nagu see oli ka 80 – ndatel;
JA-d on jätkuvalt ühendavad lülid juhtkonna ning erinevate üksuste vahel. Nad tõlgivad tegevused finantsplaaniks ning finantsplaanid tegevusteks;
Balance ScoreCards, EVA, Forecast – ei vaadata ainult minevikku, vaid ka tulevikku.

9. 2000
Mis on muutunud ja mis samaks jäänud võrreldes kahe eelneva kümnendiga?
Fookus tulemuste mõõtmisel;
Info on kättesaadav organisatsiooni igal tasemel ning reaalajas;
Infosüsteeme ei looda ülevalt alla, vaid töötatakse välja koos organisatsiooni liikmetega;
Globaliseerumine – vajadus ühiste tulemust mõõtvate süsteemide järele, mis aitaks hoida kulusid kontrolli all ning saavutada eesmärke kontserni tasandil mitte ainult kohalikul tasandil nagu 90-ndatel;
Juhtimisarvestuse teostaja puhul kasutatakse rohkem nimetusi finantsjuht, finantsanalüütik;
„Meie“ kasutatakse rääkides organisatsioonist mitte teatud isikute grupist selle sees.

10. JÄRELDUSED (Baldvinsdottir et al., 2008 )
JA-st kui kuivast numbrite arvutajast on saanud äripartner st nende roll on 30 aastaga oluliselt muutunud.
Säilinud on läbi 30 aasta suund loogilisele analüüsile ning ratsionaalsele otsuste tegemisele.
Muutused:
80-ndatel info jagaja ja juhtide koolitaja,
90-nendatel koostöö juhtidega vajaliku info leidmisel,
2000 äritegevuse koordineerimine ja tulemuste mõõtmise süsteemi loomine korporatsiooni tasandil ja koos organisatsiooni liikmetega.
Muudatused on põhjustatud muutustest majanduskeskkonnas, globaliseerumisest, IT arengust.
Muutused juhtimisarvestuses peegeldavad ka laiemat ideoloogilist muutust. Info jagamine, arutelud, koostöö, tulemusjuhtimine.

11. (Juhtimis)arvestuse areng Pärl 2008; 2012 Allikad: Ittner and Larcker, 2001; Horngren et al. 2005, Catasus et al. 2007)
Tegevuste ja protsesside suunamine ja mõjutamine
Strateegiline juhtimine
Äriprotsesside juhtimine
Planeerimine ja operatiivne juhtimine
Kulude määratlemine ja finantsjuhtimine
2000
1950
1960
1970
1980
1990

12. Atkinson et al 2007; 2012
MACS: Väärtustlisav, pidevalt täiustuv planeerimise, kavandamise, mõõtmise ja tegevuste protsess, kus kasutatakse nii mitterahaliste kui rahaliste näitajate infosüsteeme ning mis suunab juhtide tegevusi, motiveerib käitumist, ja toetab ning tekitab organisatsioonikultuuri väärtusi mis on vajalikud et saavutada organisatsiooni strateegilisi, taktikalisi ja operatiivseid eesmärke. “(Atkinson et al. 2007: 643)
MACS: A system that generates and uses information that helps decision makers assess whether an organization is achieving its objectives. The system includes the set of procedures, tools, performance measures, systems, and incentives that organizations use to guide and motivate all employees to achieve organizational objectives. The system also incorporates the plan-do-check-act-cycle (Atkinson et al. 2012: 537)

13. Kas kulusid
on võimalik
juhtida
???

14. Kulusid ei ole võimalik juhtida, sest …
Kulud on ressursi kasutamise ja erinevate tegevuste tulemus

15. Kulusid ei ole võimalik juhtida, sest …
Kulude kontrollist on vähe abi, sest kulud ei mõjuta iseennast, vaid inimesed kasutavad ressurssi … tehes erineval viisil või tegemata jättes midagi
Võimalik on mõjutada inimesi tegema või mitte tegema tegevusi … ning seeläbi optimeerida ressursi hulka või suurendada tulusid.
Mida ja mille jaoks tehakse?

16. Mõtteviisi mõjutamine on eelduseks “kulude kokkuhoiule”
Inimesed lähtuvad tegemistes oma parimast teadmisest ja eelnevast kogemusest.
Kui suudame informatsiooni edastamise ja suhtlemise kaudu mõtteviisi mõjutada, siis on võimalik, et asju hakatakse tegema teisiti …
… ja ainult sellisel juhul on võimalik kas “kulusid kokku hoida” või saada rohkem tulusid

17. Informatsiooni loomine ja kasutamine on sotsiaalne tegevus
Informatsiooni kasutamisel ei ole peamine mitte tehniline pool, st arvutisüsteemid ning aruannete esitamise perioodilisus ja tihedus, vaid:
Info pakkumine ja kasutamine on eelkõige sotsiaalne tegevus mille peamine ülesanne on aidata inimestel teha oma tööd paremini (Horngren et al. 2005:10) ning tagada, et inimesed teeksid seda, mis on organisatsioonile parim (Merchant 1998), st
läbi infosüsteemide kasutamise edastatakse eesmärke ning mõjutatakse tegevusi.

18. See, mida mõõdetakse,
seda ka tehakse.
???

19. `What gets measured gets… on indicating, mobilizing and acting`, Catasus, B., Ersson, S., Gröjer, J.-E., Wallentin, F.Y., 2007
EBS
Taimo Murer

20. Mõõdikud on olulised
Mõõdikud näitavad, mis on oluline teatud hetkel, need iseloomustavad organisatsioonide dokumenteeritud väärtusi.
On palju erinevaid mõõtmisviise, mis osutavad finants- ning tasustamisprotsessidele organisatsioonis, mille vastu on jälgitav huvi tõus juhtimisarvestuse valdkonnas.
Tulemuslikkuse mõõtmise kontekstis peaksid sellised mõõtmisviisid tagama täiuslikult juhitava organisatsiooni.
Kuid milline on seos mõõtmise ning protsesside juhtimise vahel selleks, et saada soovitud (mõõtmisele vastav) tulemus?

21. Mida mõõdad, seda saad? Kas tõesti?
Lähenemine, mis on tihti masside poolt aktsepteeritud ning harva vaidlustatud.
Numbrilised mõõdikud vaid lihtsustavad organisatsiooniprotsesside mõistmist ning harva peegeldavad reaalsust.
Kas me juhime numbreid, mitte aluseks olevaid olukordi ning protsesse?
Empiirilised uuringud näitavad, et mõõdikute olemasolu hõlbustab juhtimisprotsesse, kuid kas mõõdikuteta valdkonnad on määratud hääbumisele? Kas kõigile protsessidele on võimalik mõõdik juurde panna?

22. Kuidas mõõdikuid mõista?
Konventsionaalne lähenemine: mõõdik on number, millest on organisatsiooni juhtkond huvitatud, kuna see näitab kui palju pingutusi tuleb juhtimisel teha. Catasus et al., 2007 lähenemine: mõõdikud ei ole vaid statistilised numbrid, vaid peaksid osutama strateegilistele valdkondadele, mistõttu mõõdikute püstitamine ning tegutsemine on tihedalt seotud.

23. Mobiliseerimine
Rohkem mõõdikuid ≠ rohkem tegutsemist protsesside juhtimisel
Mobiliseerimine on organisatsiooni viimine passiivsest olekust aktiivsesse: ressursside mobiliseerimine (kaasatõmbamine) viisil, et need soodustaksid tõhusamat tegutsemist.
Mida mõõdad, seda saad ... läbi oskusliku protsesside mobiliseerimise
mõõdikud
tegutsemine
mobiliseerimine

24. Empiiriline uuring Millest räägitakse, seda ka mõõdetakse
Paljudest protsessidest räägitakse rohkem kui neid mõõdetakse. Mõõdetakse vaid neid, mis on päevakajalised.
Seega mõõtmiste ning juhtimise seosed pole nii pinnapealsed, kui seda võib esmapilgul eeldada „mida mõõdad, seda saad“ ütluse põhjal.

25. Kokkuvõtteks
Kuigi numbrilised näitajad mõjutavad juhtimist, siis tegelik tegutsemine toimub protsesside põhjal.
Mõõtmine ning tegutsemine peavad toimima mobiliseerimise kontekstis.
Empiiriline katse tõestas, et tegutsemine organisatsioonides toimub selle põhjal, millest räägitakse.
Numbrid on vaid märgutuled, mille ümber kujuneb sidus narratiiv. Teisisõnu, seilata mööda tundmatut ookeani on ohutum, kui teekonnal on selged piiritlusmärgid.

26. Kõike mis on mõõdetav ... saab tähistada, mobiliseerida ja selle põhjal tegutseda Catasus et al. 2007
EBS
Taimo Murer

27. “Hea praktika” koosneb kolmest komponendist:
Juhtimisarvestus kui lai sotsiaalne fenomen (Ahrens and Chapman, 2007) - Sotsiaalse korra loovad inimesed “heade praktikate” abil
“Hea praktika” koosneb kolmest komponendist:
Arusaamine, kuidas asju tehakse;
Reeglid, mis nii juhendavad kui nõuavad;
Head tavad ja käitumismallid
“Hea praktika” tekkimise eelduseks on:
Eesmärgistatud tegevus;
Inimese kaasamine;
Paikapandud mängureeglid.
“Hea praktika” välistab/ pehmendab vastuseisu kontrollile

28. Fookuses peaksid olema (Ahrens and Chapman, 2007)
Kontrollsüsteemi võimalused, mis aitavad ressursi kasutust mõjutada, st tekitavad organisatsiooniliikmetes huvi, motivatsiooni ja saavutusvajadust;
mitte süsteemivõime numbreid analüüsida.

29. Busco and Quattrone, 2012 Kuidas seda saavutatakse, et:
BSC kasutatakse hoolimata selle vaevarikkast ja kulukast kasutuselevõtu protsessist?
BSC kasutamine levib ja võetakse omaks terves organisatsioonis?
BSC kasutamine erineb suuresti organisatsioonides?
praktikud hakkavad BSC igapäevaselt kasutama?

30. Edukas MA süsteem (Busco and Quattrone, 2012)
jätab ruumi “fantaasiale”
on tihedalt põimunud teiste organisatsioonis kasutatavate süsteemidega
konfliktid ja lahkhelid võivad viia parimate lahendusteni

31. Eduka MA süsteemi rakendamise 4 mõjurit
1. Visuaalselt atraktiivne (visually appealing)
2. Metodoloogiliselt köitev
(methodologically engaging)
3. Efektiivselt edastatud –
Kommunikatsioon (mediated)
4. Rakendatav
(performable)

32. Imoniana, 2006 Uuringu eesmärk:
Võrrelda ja vastandada kolme enim kasutatud controllingu meetodit, mida kasutatakse otsustusprotsessis – reactive (tagajärgede), proactive (ennetav) ja coactive (kaasav) controlling.

33. Tagajärgede (reactive) controlling – tegeliku väljundi ja soovitud väljundi jälgimine ning kõrvalekallete ilmnemisel korrigeerivate tegevuste sisseviimine. Ennetav (proactive) controlling – selle asemel, et tegelikku väljundit hakata võrdlema soovituga, ennustatakse mõne aja pärast tekkivat väljundit. Kui ennustatavad tulemused erinevad soovitust, võetakse tarvitusele abinõusid, et minimeerida erinevusi. Kaasav (coactive) controlling – juhtimismudel, mis hülgab traditsioonilise hierarhilise juhtimisstruktuuri ning selle asemel kaasatakse töötajad otsustus- ja tegevusprotsessi.

34. Hüpotees:
Keskastme- ja tippjuhid, kes kasutavad controllingu meetodeid, mis erinevad kaasava (coactive) controllingu meetodist, kulutavad rohkem töötunde probleemide lahendamisele, mis jätab neile vähem aega planeerimiseks ja muudeks tegevusteks.

35. Põhilised uurimisküsimused
Kas on on võimalik tajuda ühe mudeli domineerimist uuritud organisatsioonides?
Kas controllingu meetodi kasutamine on seotud viisiga, kuidas organisatsioonis informatsiooni jagatakse?
Kas erinevate juhtimistasemete otsustusõigus mõjutab controllingu meetodi valikut?
- Kas juhtkonna ja töötajate käitumine aitab kaasa controllingu liikumist kaasava controllingu meetodi suunas?

36. Uuringu tulemused
65% vastanutest tegelevad suurema osa oma tööpäevast „tulekahjude kustutamisega“ (reactive controlling) ja oma eksistentsi õigustamisega.
Kuna 70% vastanutest peavad oma tegevused kooskõlastama oma otsese ülemusega, siis ainuke meetod, mida nad saavad kasutada, on reactive controlling.
50% uuritud ettevõtetest jäi info juhtkonna tasemele, 20% puhul info koguti kokku ja see oli kättesaadav kõigile.
Ennetavale (proactive) ja kaasavale (coactive) mudelile üleminekul on juhtide käitumine spontaansem ning neil on soov tegutseda ning võtta tegelik juhi roll. Tagajärgede (reactive) mudeli puhul oodatakse juhiseid „ülevalt“.
Uuritud ettevõtete puhul 50% otsustest on vastu võetud tippjuhtkonna tasemel, 40% üksuste tasemel ning 10% kolleegidega koostöös.
Ennetava ja kaasava meetodi puhul on info kättesaadav ning selle alusel saab otsuseid vastu võtta. Tagajärgede controllingu puhul oodatakse ,millal juhtkond info annab.

37. Juhtimisarvestuse ja monitooringu (JAM) (controllingu) protsess …
… on läbi kommunikatsiooni toimuv
sotsiaalselt konstrueeritud, situatsiooniline,
(dünaamiline) protsess
eesmärgiga tekitada organisatsiooni liikmete poolt
sarnaselt mõistetud organisatsioonilist tegelikkust
ja koordineerida ning mõjutada nende tegevusi nii, et need
viiksid kokkulepitud eesmärkide saavutamisele.
Pärl, 2012

38. The chain of the MAC (Pärl, Näsi 2012)
To decide how to act, both senior managers and ground level employees have to understand processes and thoughts originating at opposite ends of the organizational hierarchy. They have to be in dialogue.
How dialogue works in the organization depends on the functioning of MAC chain. If it is to work at the ground or senior level, all the other preceding links in the chain have to work.
Important to analyse every link of the chain, in order to determine which link caused the system to break down and why.

39. Monological communication Dialogical communication
Monologic communication (MC) targets and treats others primarly to fulfill one´s own needs (Botan, 1997).
One-way, transmission model approach to communication.
The “others” have the superior attitude that they must coerce people to yield to what they believe others ought to know (Johannesen, 1996)
MC involves manipulation and control just as one would treat a physical object.
MC persistently strive to impose their truth or program on others;
Mutual openness: each participant possesses genuine concern for one´s partner.
Nonmanipulative: Dialogue is characterized by trust, openness, caring, sensitivity and empathy (Buber, 1958; Johannesen, 1971)
Mutual Confirmation: The meaning of messages is co-generated by the participants (Buber, 1958). Acceptance of “otherness”
Recognition of uniqueness: The shared meaning and the realtionship are the unique creations of both parties to the interaction.
The new information technologies (internet) used for the “demassification” of messages have the potential to facilitate dialogue.
Pärl, 2012

40. Dialogical MACS Monological MACS
MAC is technical calculative system – to produce reports and analysis.
The aim of MAC is transfer information - reports have to make things happen on the other side of wall visible (Latour, 1987, 1988).
The aim of information to control others - acting at a distance (Latour, 1987).
The main problem is distance between knowledge and actions – managers are isolated from where actual production activities take place.
Assumption: Reports own one concrete meaning and describe (reflect) reality
MAC is situational socio-technical process
Complex relationships
The aim of MAC is sense making by communication
The aim of sense making for guiding actions, achieve employees´ own ends - acting by accounting
Communication is the meaning and reality generation process in and by MAC
Using information technologies organizations can interact with and provide selective information for MACS users (almost from and for every member of the organization).
Pärl, 2012

41. Pärl, 2012

42. Lotman 2001 (1992);

43. A Changes in patterns of actions B AMPLIFICATION Pärl, 2012
Overlapped area of codes and perceptions in MAC communication
information for B
information for A
AMPLIFICATION
Pärl, 2012 43

44. PROFESSIONAL KNOWLEDGE
GENRE
RECEIVER
SENDER
CONTACT
INSTITUTION
Pärl, 2012

45. Kommunikatsiooni roll
Kommunikatsioon on “efektiivse” juhtimisarvestuse ja monitooringu süsteemi allikas st kommunikatsiooni protsessis toimub praktikas juhtimisarvestuse süsteemi loomine, muutmine ja kasutamine.
Kui me saame aru kommunikatsiooni protsessi üldistest seaduspärasustest MACS-is, siis oleme võimelised edukamalt kasutama MACS võimalusi kui vahendit organisatsiooni juhtkonna/omanike poolt seatud eesmärkide saavutamiseks.
MACS vaatamine läbi kommunikatsiooni annab võimaluse uurida protsesse kuues erinevas dimensioonis, st võimaldab nii holistilist kui ka üksikasjalikku lähenemist MACS protsessidele.
Pärl, 2012

46. See, mida mõõdetakse, seda ka tehakse, ….
juhul kui toimub teadvustamine ja võimendamine. On väga oluline, et mõõdetakse õigeid asju.

47. KÜSIMUSED ?