1. MANAXHIMI STRATEGJIK

2. Objektivat kapitullit
Koncepti i manaxhimit strategjik.
Qëllimi dhe përfitimet e planifikimit strategjik
Manaxhimi strategjik dhe të menduarit në mënyrë strategjike
Kur duhet bërë planifikimi strategjik?
Sfidat e planifikimit
Procesi i planifikimit strategjik
Planifikimi strategjik dhe planifikimi afatgjatë
Disa modele të planifikimit strategjik

3. Manaxhimi strategjik
Organizatat duhet të mendojnë më tepër se kurrë në terma afatgjata
Organizatat duhet ti përkthejnë qëllimet e tyre në strategji efektive, të cilat do ti mundësonin përballimin e ndryshimeve të mjedisit.
Organizatat duhet ti zbërthejnë strategjitë në programe që do të ndihmonin zbatimin e strategjive.
Një strategji është një fill i përbashkët, ose një logjikë e padukshme që e mban organizatën unike, të bashkuar. Strategjitë e përshtatshme çojnë në një performancë ekonomike të lartë. 3

4. Menaxhımı Strategjık 1. Menaxhımı strategjık (MS) eshte
procesı ı percaktimit te objektıvave te nje organızate
zhvıllımı ı polıtıkave dhe planeve per arrıtjen e tyre
shperndarja e burımeve per te zbatuar polıtıkat dhe planet me synımın arrıtjen e objektıvave.
2. MS perfaqeson nıvelın me te larte te aktıvıtetıt manaxherıal kryesısht ı perbere nga Bordı ı Drejtoreve dhe realızuar nga Drejtorı Ekzekutıv dhe skuadra ekzekutıve.
3. MS sıguron nje drejtım te pergjıthshem te organızates dhe eshte ngushtesısht ı lıdhur me fushen e Studımeve te Organızates (modul ı bere ne sımestrın e pare)

5. Perkufızım :
“Menaxhımı strategjık eshte nje proces ı vazhdueshem qe:
vlereson bıznesın dhe ındustrıne ne te cılen eshte e perfshıre kompanıa;
vlereson konkurrentet dhe percakton synımet dhe strategjıte per t’i arrıtur gjıthe konkurrentet ekzıstues dhe ata potencıale;
rıvlereson cdo strategjı ne baze vjetore dhe tremujore per te percaktuar sesı ajo eshte zhvılluar dhe zbatuar ku ka pasur sukses dhe nese ka nevoje per zevendesım nga nje strategjı tjeter e re qe tı pershtatet ndryshımıt te sıtuatave teknologjıse se re konkurenteve te rınj apo ambıentıt te rı ekonomık socıal fınancıar apo polıtık.”
(Lamb, 1984:ix)

6. DETYRA TE RENDESISHME
Formulon misionin e firmes, qe perfshin qellimin, filozofine dhe synimet e firmes
Zhvillon profilin e kompanise, I cili pasqyron kushtet dhe mundesite e brendshme te saj
Vlereson mjedisin e jashtem te kompanise
Analizon opsionet e kompanise nepermjet perputhjes se burimeve te brendshme me mjedisin e jashtem
Percakton opsionet me te pranueshme , duke vleresuar cdo opsion nen midionin e kompanise

7. Fokuson objektivat afatgjata dhe strategjite madhore per arritjen e opsioneve me te mira
Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjite afatshkurtera ne perputhje me afatgjatat
Zbaton strategjite e zgjedhura
Vlereson rezultatet/korrigjon

8. Procesi i Planifikimit Strategjik
Ne kete mjedis konkurrence te larte per bizneset, planifikimi i buxhetit dhe metodat e planifikimit te bazuara ne parashikim jane te pamjaftueshme per firmat per te mbijetuar dhe ecur perpara.
Pra firmat duhet te bejne planifikimin strategjik per te:
Percaktuar objektivat
Vleresuar situatat e jashtme dhe te brendshme te firmes me qellim hartimin e strategjise
Vleresuar progresin
Pershtatur (nese e nevojshme) per te mbizoteruar ne treg 8

9. 4 etapat kryesore te evolucionit te procesit te planifikimit9

10. Pse planifikim?
Në përgjithësi, organizatat ballafaqohen me mungesë burimesh dhe kërkojnë t'i përdorin më me efektivitet burimet që ato disponojnë.
Gjithmonë e më tepër, si organizatat shtetërore ashtu edhe ato private po ballafaqohen me një konkurrencë të fortë.
Probleme të tilla si mbrojtja e konsumatorit, ndotja e mjedisit dhe praktikat e punësimit po rritin interesin e publikut përsa i përket shkallës së përgjegjësisë sociale që demostrojnë organizatat në marrjen e vendimeve. 10

11. Planifikimi strategjik
Planifikim strategjik është procesi me anën e të cilit anëtarët e një organizate planifikojnë të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet për arritjen e të ardhmes. Ai përcakton:
Në çfarë aktivitetesh do të jetë organizate.
Si ajo do të financohet
Si do të shpërndahen burimet e organizates midis sektorëve të saj. . 11

12. Planifikimi taktik Planifikimi taktik përcakton:
Cilat janë variantet më optimale të investimeve për zbatimin e planit afatgjatë.
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin fitimet.
Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen.
Cili është çmimi më optimal i produktit.

13. Planifikimi operacional
Planifikimi operacional përcakton:
Cili është plani operues më optimal (lidhur me lëndët e para, inventarin, shpërndarjen, etj.) për të arritur objektivat.
Cili është plani më i mirë operues në të cilin do të mbështeten planet e prodhimit dhe shpërndarjes. 13

14. Sfidat e planifikimit
Planifikimi është aq i mirë, sa informacioni mbi të cilin mbështetet.
Planifikimi nuk është magjik.
Planifikimi duhet rishikuar dhe adaptuar vazhdimisht.
Planifikoni në kohën dhe vendin e duhur.
Të hartosh planin është shumë më e thjeshtë se ta zbatosh atë.

15. Planifikimi i bazuar në burimet
Grupi i planifikimit studjon misionin, burimet, nevojat dhe programet e organizatës.
Identifikohet se çfarë po shkon mirë dhe çfarë duhet korigjuar.
Identifikohet si duhen bërë korigjimet.
Hartohen strategji për realizimin e korigjimeve të nevojshme.

16. Planifikimi i bazuar në objektivat
Rishikimi i misionit, vizionit dhe vlerave të organizatës.
Analiza strategjike për identifikimin dhe përcaktimin e objektivave prioritare.
Përcaktimi i strategjive kryesore që do të çonin në realizimin e objektivave prioritare.
Hartimi i planeve të veprimit (objektivave vjetore, burimeve të nevojshme, programeve dhe buxheteve).
Zhvillimi i analizës SWOT dhe hartimi i dokumentit të planit.
Hartimi i planeve operative vjetore.
Hartimi i buxhetit vjetor.
Monitorimi dhe vlerësimi i vazhdueshëm i dokumentit të planit. 16

17. Planifikimi strategjik bazë
Analiza e mjedisit të jashtëm.
Analiza e mjedisit të brendshëm.
Hartimi i misionit të organizatës
Hartimi i objektivave që organizata duhet të arrijë për të realizuar misionin.
Identifikimi i strategjive kryesore që duhen zbatuar për arritjen e secilit objektiv.
Zbatimi i strategjisë. 17

18. Planifikimi strategjik

19. Përfitimet e Planifikimit Strategjik
Përmirëson komunikimin
Rrit kontributin e gjithësecilit në organizatë
Mbështet vlerat dhe besimet
Zgjidh problemet e organizatës duke u mbështetur tek drejtimi i përgjithshëm
Paraprin pengesat
Zhvillon një vizion të përbashkët
Siguron një kuadër për vendimet e përditshme

20. Perfitimet e planifikimit strategjik
Në një vrojtim të 50 korporatave të shpërndara në shtete dhe industri të ndryshme, u konkludua se tri përfitimet më të mëdha të manaxhimit strategjik ishin:
Një vizion strategjik mjaft i qartë
Fokusim në atë që është e rëndësishme nga pikpamja strategjike.
Njohje më e mirë e ndryshimeve të shpejta të mjedisit.

21. Planifikimi kundrejt manaxhimit
Ndersa planifikimi strategjik perfshin formulimin dhe vleresimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjise dhe hartimin e planeve te detajuara per venien ne jete te strategjise, manaxhimi strategjik perfshin planifikimin strategjik dhe zbatimin dhe kontrollin e strategjise

22. Manaxhimi Strategjik Ku ne jemi? Ku ne dëshërojmë të jemi?
Si ne mund të shkojmë atje?

23. Esenca e strategjisë 23

24. 24

25. Karakteristikat e vendimeve strategjike
Kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një organizate
Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një organizate me mjedisin në të cilin ajo operon.
Strategjia realizon, gjithashtu, përputhjen e aktiviteteve të një organizate me burimet disponibël.
Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi i lartë.
Kërkojnë sasira të mëdha të burimeve të firmës.
Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës.
Janë të orientuara nga e ardhmja.
Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose biznese të firmës. 25

26. Grackat e një planifikimi të suksesshëm
Manaxhimi i lartë mendon se mund ta delegojë funksionin e planifikimit dhe nuk angazhohet direkt në të.
Manaxhimi i lartë është shumë i angazhuar në punët rutinë, dhe si rezultat përdor një kohë të pamjaftueshme për planifikimin.
Dështimi në përcaktimin e qartë të qëllimeve të organizates, si bazë për formulimin e planeve afatgjata.
Dështimi në përfshirjen e manaxherëve të nivelit të mesën në hartimin e planeve.

27. Grackat e një planifikimi të suksesshëm-2
Dështimi në përdorimin e planeve si standarde të vlerësimit të përformancës manaxheriale.
Dështimi në krijimin e një klime mbështetëse për planifikimin.
Supozimi që planifikimi është një proces i shkëputur nga elementët e tjerë të manaxhimit.
Krijimi i një plani që i mungon fleksibiliteti, thjeshtësia për tu përdorur dhe krijueshmëria.
Manaxhimi i lartë nuk mbështetet në planet afatgjata të hartuara nga manaxherët e nivelit të mesëm

28. Formula për një sukses të qëndrueshëm-3
Praktika 1: Projekto dhe zbato një strategji të fokusuar dhe të qartë:
Hartoni një strategji që të prodhojë vlerë për klientin.
Hartoni një strategji që shpreh ato që thonë klientët, partnerët dhe investitorët.
Përshtateni strategjinë me ndryshimet e tregut.
Komunikoni qartë strategjinë brenda organizatës, tek klientët dhe stakeholders.

29. Formula për një sukses të qëndrueshëm-4
Praktika 2: Zhvillo dhe ruaj një ekzekutim operacional të përsosur
Ofroni produkte dhe shërbime që realizojnë shpresat e klientëve
Delegoni autoritetin në nivelet më të ulëta të manaxhimit, kështu që vendimet do ti përgjigjen ndryshimeve të tregut
Përmirësoni vazhdimisht produktivitetin, të paktën me një normë sa dyfishi i ndustrisë.

30. Formula për një sukses të qëndrueshëm-5
Praktika 3: Zhvillo dhe ruaj një kulturë të orientuar nga performanca.
Inspironi manaxherët dhe punonjësit të bëjnë më të mirën
Inkurajoni punonjësit dhe manaxherët në marrjen e vendimeve
Motivoni arritjet duke përdorur pagën për përformancë.
Motivoni moralisht të suksesshmit.
Krijoni një mjedis punë të kënaqshëm.
Mbështetni vlerat e kompanisë.

31. Formula për një sukses të qëndrueshëm-6
Praktika 4: Zhvillo dhe ruaj një strukturë fleksibile dhe të sheshtë
Bëjeni organizatën një mjedis të lehtë për të punuar në të.
Nxisni kooperimin dhe shkëmbimin e informacionit.
Vendosni njerëzit më të mirë aty ku merren vendimet.

32. Formula për një sukses të qëndrueshëm-7
Praktikat ndihmëse
Mbështetni punonjësit e talentuar
Mbështetni novacionet
Mbështetni rritjen nëpërmjet shkrirjeve dhe partnershipeve
Mbani drejtuesit të angazhuar në biznes

33. Formula për një sukses të qëndrueshëm-2
Korelacioni midis formulës 4+2 dhe suksesit të biznesit ishte surprizues. Kompanitë që ishin angazhuar shumë në katër praktikat e para kryesore dhe në 2 nga katër praktikat e tjera ndihmëse, ishin shumë të sukseshme në rritjen e vlerës së aksioneve. Në 10 vjet të studimit, shitjet e këtyre kompanive u rritën mesatarisht 415%, dhe vlera e aseteve u rrit me 358%. Kompanitë që nuk ndoqën këtë formulë, në 10 vjet patën një rritje të shitjeve me 83%, dhe të aseteve me 97%.

34. Formula për një sukses të qëndrueshëm
Drejtuesit e organizatave kanë shpenzuar 100 vjet duke supozuar se cfarë e bën një kompani të suksesshme. Në më të shumtën e rasteve ata kanë gabuar duke mos e kuptuar që po veprojnë gabim.
Për këtë arësye, 50 konsulentë dhe akademikë, ndërmorën një studim 5 vjecar të quajtur “Evergreen project”, ku analizuan në mënyrë sistematike praktikat që i conin bizneset në fitime. U studjuan 160 kompani, për një periudhë 10-veçare, Ata rezultuan në katër praktika manaxhimi kryesore dhe 2 ndihmëse që të udhëhiqnin në sukeses. Për këtë arësye ato e quajtën formula e sukesit 4+2.

35. Keqinterpretime rreth strategjisë dhe manaxhimit strategjik
Strategjia dhe planifikimi strategjik kanë vdekur (nuk kanë më vlerë)
Me strategjinë duhet të merret vetëm manaxhimi i lartë.
Strategjia është planifikim.
Strategjia është stabël dhe konstante.
Manaxhimi strategjik përcakton vetëm qëllimin final të otgtanizatës.

36. Arti i strategjisë

37. Pyetje strategjike Pse jemi në biznes? Si ne e bëjmë biznesin?
Ku ne jemi tani?
Ku ne dëshërojmë të jemi?
Si ne mund të arrijmë atje?
Si do ta kuptojmë që arritëm?

38. VIZIONI RISHIKIMI I STRATEGJISE PERGATITJA PER ZBATIM
Mısıonı
Vlerat
Vızıonı
VIZIONI
Ambıentı ı bıznesıt
Vendosja e Synımeve
Zhvıllımı ı strategjıse
FAZAT E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK
ZBATIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK
Rıshıkımı ı sıstemıt te zbatımıt
Matja e performanves dhe Target
Plan Veprımı ı detajuar
RISHIKIMI I STRATEGJISE
PERGATITJA PER ZBATIM
Perqasja organızatıve
Funksıonet e planıfıkımıt te organızates
Buxhetımı dhe raportımı

39. Menaxhımı strategjık eshte nje kombınım ı : Formulımıt te Strategjıse
Zbatımıt te Strategjıse

40. Formulımı ı strategjıse:
Kryerja e analızes se sıtuates. vetevleresımı dhe analıza e konkurrenteve mjedisi ı brendshem dhe ı jashtem mjedisi mıkro dhe makro.
Percaktimi I objektıvave dhe formulımı i deklarates se vızıonıt (pamje afatgjate e nje te ardhme te mundshme, objektıvat e pergjıthshme te organızates (strategjıke dhe fınancıare), objektıvat strategjıke ne njesı bıznesı (fınancıare dhe strategjıke) sı dhe objektıvat taktıke.
nje plan ı detajuar strategjık. Detaje sesı duhet te arrıhen objektıvat.

41. Procesi ı formulımıt te strategjıse :
Ku je aktualisht.
ku deshıron te shkosh
sı te arrısh atje.

42. Zbatımı ı strategjıse
Shperndarja e burımeve te mjaftueshme (fınancıare persoanleı koha teknologjıa dhe mbeshtetja teknologjıke)
Vendosja e nje zınxhırı komande ose dısa strukturave alternatıve te tılla sı skuadra funksıonale
Percaktımı ı pergjegjesıve/detyrave ose proceseve specıfıke tek ındıvıdet ose grupe ındıvıdesh.
menaxhımı i procesıt: monıtorımı i rezultateve,perdorımı ı praktıkave me te mıra, vleresımı ı efıcenses dhe efıkasıtetıt te proceseve, kontrollı ı varıances dhe berja e rregullımeve perkatese nese del e nevojshme.
thıthja e burımeve, zhvıllımı i proceseve, trajnımi/testımi i proceseve, dokumentımi dhe ıntegrımi i proceseve.

43. Proceset
Menaxhımı strategjık eshte kombınım ı tre proceseve kryesore sı vıjon :

44. Evolucıonı strategjık
Matja e efektıvıtetıt te strategjıse organızatıve. Eshte shume e rendesıshme kryerja e analızes SWOT te nje bıznesı per te evıdentuar fuqıte dobesıte kercenımet dhe oportunıtet. Por kjo kerkon marrjen e dısa masave paraprake ose mund te detyrojne menaxheret ne ndryshımın e tere strategjsıe.
Ne strategjıne koorporates, Johnson dhe Scholes paraqıten nje model ne te cılın opsıonet strategjıke vleresohen kundrejt tre krıtereve te suksesıt :
Pershtatshmerıa (do te funksıonoje?)
Fızıbılıtetı (mund ta bejme qe te funksıonoje ?)
Pranueshmrıa (do ta pranojne?)

45. Pershtatshmerıa (do te funksıonoje?)
Pershtatshmerıa lıdhet me teresıne e racıonalıtet te nje strategjıe. Ceshtja kyce per te shqyrtuar eshte nese strategjıa do te adresoje ceshtjet strategjıke nga pozıcıonı strategjık organızatıv .
A perben sens ekonomık?
A do te mbaje organızata ekonomıte e shkalles ekonomıte e qellımıt dhe eksperıencen ekonomıke?
A do te jete e pershtatshme ne termat e mjedisit dhe kapacıteteve?

46. Mjetet Mjete qe mund te perdoren per te matur pershtatshmerıne jane :
Analıza SWOT
Rendıtja e opsıoneve strategjıke
Pema e vendımeve
Analıza Cfare\Nese

47. Fızıbılıtetı (mund ta bejme qe te funksıonoje?)
Fızıbılıtetıt lıdhet me burımet qe kerkohen per te zbatuar nje strategjı dhe nese jane te vlefshme nese mund te zhvıllohen. Burımet perfshjne fondet, njerez, kohe dhe ınformacıon.
Mjete qe mund te perdoren per te matur fızıbılıtetın jane:
Analıza cash flow dhe parashıkımet
Analiza e ndarjes se buxhetıt
Analiza e shfrytezımıt te burımeve

48. Pranueshmrıa (do ta pranojne?)
Pranueshmerıa lıdhet me prıtshmerıte e aksıonereve punonjesve dhe klıenteve lıdhur me performancen rısqet dhe reaksıonet e aksıonereve.
Kthımı lıdhet me perfıtımet e prıtshme nga aksıoneret – fınancıare dhe jo fınancıare.
Rısku lıdhet me probabılıtetın dhe pasojat e deshtımıt te nje strategjıe – fınancıare dhe jo fınancıare.
Reaksıonı ı aksıonereve ka te beje me shfaqjen e reaksıoneve te ngjashme.

49. Mjetet qe mund te vleresojne pranueshmerıne jane :
Analıza Cfare \ Nese
Harta e aksıonereve

50. Perqasje te pergjıthshme
Ne terma te pergjıthshme jane dy perqasje kryesore te cılat jane te ndryshme, por dhe komplementare me njera tjetren per menaxhımın strategjık:
Perqasja e organızatave ındustrıale bazohet ne teorıne ekonomıke – lıdhet me ceshtje te tılla sı rıvalıtetı ı konkurences shperndarja e burımeve ekonomıte e shkalles
supozımet — racıonalıtetı, sjellja e vetdısıplınuar, maksımızımı ı fıtımıt
Perqasja socıologjıke
Lıdhet se parı me nderveprımet humane
supozımet — racıonalıtetı ı kufızuar, kenaqesıa e sjelljes fıtımı optımal

51. Menaxhımıt Strategjık
Zhvıllımı hıstorık ı
Menaxhımıt Strategjık

52. Lındja e menaxhımıt strategjık
Menaxhımı strategjık eshte nje dısıplıne e lındur qe ne vıtet 1950 dhe 60s. Pıonıeret me me ınfluence ne kete dısıplıne shquhen Alfred D. Chandler, Jr., Philip Selznick, Igor Ansoff, and Peter Drucker.
Alfred Chandler
njohu rendesıne e koordınımıt te aspekteve te ndryshme te menaxhımıt nen nje strategjı gjıtheperfshırese
Chandler gjıthashtu theksoı rendesıne e pasjes se nje perspektıve afatgjate kur veshtrohet ne te ardhmen. Ne vıtın ne vepren e tıj Strategy and Structure, Chandler tregoı nje strategjı te koordınuar afatgjate e cıla ıshte e nevojshme per t’ı dhene kompanıse nje strukture drejtımi dhe fokus duke theksuar se ‘Struktura ndjek strategjıne’
Philip Selznick
Ne 1957, Philip Selznick prezantoı ıdene e pershtatjes se faktoreve te brendshem te organızates me sıtuaten e mjedisit te jashtem.
Kjo ıde u zhvıllua ne ate qe sot quhet Analıza SWOT

53. Lındja e menaxhımıt strategjık
Igor Ansoff
Igor Ansoff zhvılloı nje grıde strategjıe qe krahasohej me startegjıne e penetrımıt te tregut startegjıte e zhvıllımıt te produktıt dhe startegjıte e ıntegrımıt verıtıkal horızontal dhe te dıversıfıkımıt.
Aı zhvılloı gap analysis e cıla ende perdoret edhe sot dhe ne te cılen kuptohen boshlleqet qe ndesh nje organızate aktualısht dhe ku do te deshıronte te shkonte dhe mbı te cılen zhvılloı ate qe quhet ‘Veprımet per reduktımın e boshlleqeve’
Peter F Drucker
Peter F Drucker theksoı rendesıne e objektıvave Nje organızate pa objektıva te qarte eshte sı nje anıje pa vela. Ne fıllım te vıtıt aı zhvılloı teorıne e menaxhımıt te bazuar ne objektıva, gjeresısht e njohur dhe aplıkuar.
Sıpas Drucker, procedura per vendosjen e objektıvave dhe per te monıtoruar progresın drejt arrıtjes se tyre duhet te perfshıje organızaten sı nje e tere nga fıllımı derı ne fund.
Theksoı rendesıne e asaj qe sot quhet Kapıtalı Intelektual duke predıkuar krıjımın e ‘punetoreve te dıjes’ dhe shpjegoı ımpaktet e saj ne menaxhım. Puna e kualıfıkuar nuk eshte hııerarkıke.

54. Teorıa e rrıtjes dhe portofolıt
Nje nga konceptet me te vlefshme ne menaxhımın strategjık te kompanıve shume te dıversıfıkuara ka qene Teorıa e portofolıt. Me vone u zhvıllua dhe teorıa e Analızes se Portofolıt (Harry Markowitz).
Konsiston ne ate qe ne nje protofol te gjere te aseteve fınancıare mund te reduktohen dısa rısqe specıfıke. Ne 1970s kjo u zgjerua ne teorıne e vendımeve te portofolıt te produkteve dhe me pas nga menaxheret strategjıke ne portofolın e ndarjes operacıonale.
Cdo ndarje/sektor operacional I kompanise u pa si nje element ne portofolin e koorporates. Cdo ndarje/sektor operacional ( I quajtur gjithashtu njesia strategjike e biznesit) u trajtua si nje qender fitimi gjysem e pavarur me burimet e veta, kostot e veta, objektivat dhe strategjite e veta. .
Kompanite vazhduan te diversifikohen deri ne vitet ’80 kur u pa qe ne shume raste nje portofol I divizioneve operacionale ishte me worth se sa nje kompani e vecante teresisht e pavarur.

55. Revolucioni marketing
Qe nga fillimi I kapitalizmit eshte pranuar qe kerkesa kyce per suksesin ne biznes eshte prodhimi I nje produkti I nje cilesie teknike te larte.
Orientimi I prodhimit
shitja
Orientimi I shitjeve.
Firma e orientuar nga marketingu

56. Sfida japoneze
Shume teori jane perpjekur te shpjegojne suksesin japonez duke perfshire:
Moral, perkushtim e respekt me te larte te ligjit nga ana e te punesuarve;
Strukture kostoje me te ulet, perfshire dhe pagat;
Politike industriale shteterore efektive;
Modernizim pas Luftes se dyte Boterore, I cili coi ne produktivitet dhe intensitet te larte te kapitalit.
Ekonomi shkalle te shoqeruara me rritje te eksporteve ;
Teknika superiore te Kontrollit te cilesise si Total Quality Management dhe te tjera te W. Edwards Deming ne 1950s dhe 60s.

57. Aresyet pse deshtojne planet strategjike
Deshtim ne te kuptuarit e klientit
Pse ata blejne
A ka nje nevoje reale per produktin
Kerkim marketing I papershtatshem ose jokorrekt
Paaftesi per te parashikuar reagimin e mjedisit rrethues
Cfare do te bejne konkurrentet
Lufte markash
Lufte cmimesh
A do te nderhyje qeveria

58. Mbivleresim I kompetences se burimeve
A mundet stafi, makinerite dhe proceset te perballojne strategjine e re
Deshtim ne zhvillimin e aftesive manaxheriale dhe rekrutimit te stafit
Deshtim ne koordinim
Marredheniet e raportimit dhe te kontrollit te papershtatshme
Struktura organizative jo fleksibile sa duhet
Deshtim ne arritjen e angazhimit te nivelit te larte drejtues
Deshtim ne perrfshirjen qe ne fillim te manaxhimit
Deshtim ne arritjen e burimeve te mjaftueshme te kompanise per te realizuar detyrat.
Deshtim ne arritjen e angazhimit te stafit/te punesuarit
Straegjia e re e pashpjeguar mire tek te punesuarit
Pa nxitje per te punesuarit ne menyre qe ta peqafojne strategjine e re.

59. Nen vleresim I kerkesave te kohes Deshtim ne ndjekjen e planit
Mungese e critical path analysis
Deshtim ne ndjekjen e planit
Nuk ndiqet hap pas hapi plani
Nuk evidentohet progesi ne raport me planin
Deshtim ne menaxhimin e ndryshimit
Komunikim I dobet
(mos) Ndarja e informacionit
Perjashtim I stakeholders

60. Criticisms of strategic management
In an uncertain and ambiguous world, fluidity can be more important than a finely tuned strategic compass.
When a strategy becomes internalized into a corporate culture, it can lead to group think. It can also cause an organization to define itself too narrowly.
Many theories of strategic management tend to undergo only brief periods of popularity.
Populism or faddishness can have an impact on a particular theory's life cycle and may see application in inappropriate circumstances.
In 2000, Gary Hamel coined the term strategic convergence to explain the limited scope of the strategies being used by rivals in greatly differing circumstances.
Ram Charan, aligning with a popular marketing tagline, believes that strategic planning must not dominate action. "Just do it!", while not quite what he meant, is a phrase that nevertheless comes to mind when combatting analysis paralysis.

61. Nga vızıonı dhe kapacıtetet tek fıtımet e qendrueshme
Pema e Bıznesıt
Nga vızıonı dhe kapacıtetet tek fıtımet e qendrueshme
Shpernda Vlera superıore
Fıtımı duhet te jete nje refleksıon jo ı urıse per para te nje koorporate por nje vote e konfıdences nga shoqerıa se ajo cfare ofrohet nga kooporata eshte me vlere
Marketıng Shıtje
Sherbım Partnerıtet
Jeto vızıonın tend
Strategjı Organızım Procese Inovacıon
Vızıonı pa veprım eshte sı nje dıte e keqe. Veprımı pa vızıon eshte sı nje ankth
Fuqızo Rrenjet e tua
Vızıon Vlera
Kapacıtete Burıme

62. 10 Rregullat per te ngrıtur nje Bıznes te Madh
Believe in your vision and your business. Commit to it.
Define shared values and let values rule.
Build and synergize corporate capabilities that will help your business achieve its vision.
Focus on your customer.
Create a winning organization.
Reinvent your business continually.
Surprise markets and competitors by introducing disruptive products.
Live speed.
Institutionalize innovation.
Make business functioning

63. Vızıonı
Your corporate success depends on your vision. Your corporate vision performs both a directional and a motivational function. It is a short, succinct, and inspiring statement of what the organization intends to become and to achieve at some point in the future. The most effective visions are those that inspire, usually asking employees for the best, the most or the greatest. Make sure you keep stretch in your vision, communicate it constantly, and keep linking the events of today to your vision, underscoring the relationship between the two

64. Kapacıtetet e Koorporates
Capability represents the identity of your firm as perceived by both your employees and your customers. It is your ability to perform better than competitors using a distinctive and difficult to replicate set of business attributes. Capability is a capacity for a set of resources to integratively perform a stretch task

65. Vlera te Ndara
Shared values are what engender trust and link an organization together. Shared values are also the identity by which your organization is known throughout its business areas. These values must be stated as both corporate objectives and individual values. Your employees need to know who you are and what you are and what you're about. Your talented people are looking for a "values fit" with their employers. Without it, they won't give you their best and will ultimately leave

66. Strategjıa e Ndermarrjes
Successful companies are those that focus their efforts strategically. Strategy should be a stretch exercise, not a fit exercise. To meet and exceed customer satisfaction, your business team needs to follow an overall organizational strategy. A successful strategy adds value for the targeted customers over the long run by consistently meeting their needs better than the competition does

67. Avantazhı Konkurues ı Qendrueshem
Sustainable competitive advantage is the prolonged benefit of implementing some unique value-creating strategy based on unique combination of internal organizational resources and capabilities that cannot be replicated by competitors. Sustainable competitive advantage allows the maintenance and improvement of your enterprise's competitive position in the market. It is an advantage that enables your business to survive against its competition over a long period of time

68. Kultura e Koorporates thelbesore per nje Avantazh Konkurues te Fuqıshem
  The strength of your organization's culture is one of the most fundamental competitive advantages. If you can build and preserve an innovation-adept culture, a culture of commitment, one where employees passionately pursue your organization's cause and mission, you will be better positioned for success

69. Krıjımı ı vlerave te Klıentıt
From the customer's point of view, your company exists only to create value for them, to provide them with results. You need to identify these hidden values to be able to satisfy them and thus win customers. Furthermore, in the new rapidly changing economy, the focus must be on the way in which the nature of value is changing, involving new ways to price goods, innovation and emotion

70. Inovacıonı
Innovation is a process of taking new ideas through to satisfied customers. It is the conversion of new knowledge into new products and services. Innovation is about creating value and increasing efficiency, and therefore growing your business. It is a spark that keeps organizations and people moving ever onward and upward

71. Your Business is Ruled by the Marketplace
"You don't decide what business you are in; the marketplace decides that for you... People will only buy what they want to buy, or are afraid not to buy, at a given moment in time."3 Tailoring your business plan to what the market will buy is always a better, more successful strategy than developing a new product or service without knowing precisely the customers for it and hoping that people would buy it because it's good.
Marketing and selling – customer value proposition, communicating, advertising, emotional marketing, influencing people, persuading people, etc. – is all about perceptions.  The essence of marketing and selling is coming to grips with people's perceptions

72. Percaktımı ı Qellımıt Drejtımıt dhe Motıvımıt
Vızıonı ı Koorporates
Percaktımı ı Qellımıt Drejtımıt dhe Motıvımıt

73. For the vast majority of companies, having well-defined visions and mission statements changes nothing. The exercise of crafting them is a complete waste of time and talent if visions and mission statements are used for nothing but being published in the annual report and displayed in a reception area. "One of the chief reasons for the failure of missions and visions to achieve the desired objective is the naiveté of most company managers and executives. Nothing happens by magic".5 To be able to energize employees to work towards corporate objectives, visions and missions should be more than a sign on the wall. Executives and managers should live them, be seen living them, and constantly communicate them to their employees.

74. Signs of a Losing Organization
Fuzzy Vision: corporate vision and mission don't inspire people; lack of strategic alignment; people don't know where the organization is going and what it is trying to achieve in the future

75. Obstacles To Innovation
Lack of a shared vision, purpose and/or strategy
Vision
Corporate vision is a short, succinct, and inspiring statement of what the organization intends to become and to achieve at some point in the future, often stated in competitive terms. Vision refers to the category of intentions that are broad, all-inclusive and forward-thinking.  It is the image that a business must have of its goals before it sets out to reach them. It describes aspirations for the future, without specifying the means that will be used to achieve those desired ends.
Warren Bennis, a noted writer on leadership, says: "To choose a direction, an executive must have developed a mental image of the possible and desirable future state of the organization. This image, which we call a vision, may be as vague as a dream or as precise as a goal or a mission statement."

76. Common Errors in Organizational Change Efforts
By: John Kotter
Underestimating the power of vision
Undercommunicating the vision

77. Case in Point General Electric
At General Electric (GE) the corporate vision is 'We bring good things to life'.
The corporate success depends on the vision articulated by the chief executive or the top management. For a vision to have any impact of the employees of an organization it has to be conveyed in a dramatic and enduring way. The most effective visions are those that inspire, usually asking employees for the best, the most or the greatest. Make sure you keep stretch in your vision, communicate it constantly, and keep linking the events of today to your vision, underscoring the relationship between the two.

78. Case in Point Ford Motor Company
The Ford Motor Company vision is 'to become the world's leading consumer company for automotive products and services'.
 Case in Point  Silicon Valley Companies
Silicon Valley leaders keep stretch in their vision and communicate purpose and direction consistently and within multiple contexts. They keep linking the events of today to their vision, underscoring the relationship between the two keep people motivated and focused.

81. For the vast majority of companies, having well-defined visions and mission statements changes nothing. The exercise of crafting them is a complete waste of time and talent if visions and mission statements are used for nothing but being published in the annual report and displayed in a reception area. To be able to energize employees to work towards corporate goals, visions and missions should be more than a sign on the wall. Executives and managers should live them, be seen living them, and constantly communicate them to their employees. .

82. Vision
Vision is a short, succinct, and inspiring statement of what the organization intends to become and to achieve at some point in the future, often stated in competitive terms. Vision refers to the category of intentions that are broad, all-intrusive and forward-thinking.  It is the image that a business must have of its goals before it sets out to reach them. It describes aspirations for the future, without specifying the means that will be used to achieve those desired ends.

83. Mission Statement
A mission statement is an organization's vision translated into written form. It makes concrete the leader's view of the direction and purpose of the organization. For many corporate leaders it is a vital element in any attempt to motivate employees and to give them a sense of priorities

84. Setting Goals
The major outcome of strategic road-mapping and strategic planning, after gathering all necessary information, is the setting of goals for the organization based on its vision and mission statement. A goal is a long-range aim for a specific period. It must be specific and realistic. Long-range goals set through strategic planning are translated into activities that will ensure reaching the goal through operational planning.

85. Strategic Intent
A strategic intent is a company's vision of what it wants to achieve in the long term. It must convey a significant stretch for your company, a sense of direction, discovery, and opportunity that can be communicated as worthwhile to all employees. It should not focus so much on today's problems but rather on tomorrow's opportunities

86. Corporate Strategy
Strategy is a very broad term which commonly describes any thinking that looks at the bigger picture. Successful companies are those that focus their efforts strategically. To meet and exceed customer satisfaction, the business team needs to follow an overall organizational strategy. A successful strategy adds value for the targeted customers over the long run by consistently meeting their needs better than the competition does.
Strategy is the way in which a company orients itself towards the market in which it operates and towards the other companies in the marketplace against which it competes. It is a plan an organization formulates to gain a sustainable advantage over the competition

87. Choosing Between Strategy and Opportunity Approach Use
Use Strategy Approach
Known environment
Stable environment
Building on existing competencies, capabilities, products, markets
Need consolidation
Need stability and certainty
Lack capacity for flexibility, corporate venturing, and speed
Opportunity Approach
Unknown environment
Unstable environment
Building on new competences, capabilities, products, markets
Need rapid growth
Need change, accept uncertainty
Established capacity for flexibility, corporate venturing, and speed