1. MODELI ORGANIZACIONOG DIZAJNA
Dr Nebojša Janićijević
Ekonomski fakultet Beograd

2. JEDNOSTAVNI MODEL

3. PARAMETRI Specijalizacija Niska horizontalno, visoka vertikalno
Decentralizacija
Niska horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica
Funkcionalno (ako postoji)
Koordinacija
Direktna kontrola i međusobno komuniciranje

4. FAKTORI Sredina Jednostavna i dinamična Tehnologija Zanatska
Strategija
Fokusiranje
Starost i veličina
Malo i mlado preduzeće
Kultura
Kultura moći, visok PD, nisko UA

5. PREDNOSTI I NEDOSTACI Prednosti Fleksibilnost. Inovativnost
Zadovoljstvo zaposlenih.
Nedostatci
Neefikasnost, niska produktivnost
Nepouzdanost: nestabilnost autputa
Zavisnost od lidera.
''Spin off''

6. MODEL AD HOC KRATIJE

7. PARAMETRI Specijalizacija Srednja horizontalno, niska vertikalno
Decentralizacija
Visoka horizontalno i vertikalno
Grupisanje jedinica
Funkcionalno, timsko, matrično
Koordinacija
Međusobno komuniciranje

8. FAKTORI Sredina Složena i dinamična Tehnologija Fleksibilna Strategija
Fokusiranje i diferenciranje
Starost i veličina
Malo i mlado preduzeće
Kultura
Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA

9. PREDNOSTI I NEDOSTACI Prednosti Fleksibilnost Inovativnost
Zadovoljstvo zaposlenih
Nedostatci
Neefikasnost
Reakcije na neizvesnost
Barijere rasta

10. DIVIZIONALNI MODEL

11. DIVIZIONALNI MODEL
Velika, zrela i diversifikovana preduzeća i multinacionalne kompanije
Preduzeće kao federacija – sistem medjusobno povezanih divizija kao mini ili kvazi preduzeća
Najviše eksponirani organizacioni model
Primeri: General Motors, General Electric, Coca Cola, Energoprojekt, Sintelon, Zastava
Parametri
Tržišno grupisanje
Decentralizacija
Standardizacija rezultata kroz sistem planiranja
Faktori
Strategija diversifikacije
Dinamično i složeno okruženje
Veliko i zrelo preduzeće

12. PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
Procesna perspektiva organizacije – organizacija kao mreža poslovnih procesa
Intelektualni izvori procesne perspektive: lanac vrednosti, TQM, reinžinjeiring
Poslovni proces predstavlja skup medjusobno povezanih aktivnosti iniciranih odredjenim dogadjajem i koji ostvaruju odredjeni output za potrošača
Definišuće karakteristike poslovnog procesa
Rezultat ili output
Korisnik ili potrošač (eksterni ili interni)
Početak (dogadjaj)
Medjusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze)
Odnos poslovnog procesa i organizacione jedinice

13. PREDUZEĆE KAO MREŽA POSLOVNIH PROCESA
Primeri poslovnih procesa
Komercijalizacija tehnologije: pretvaranje ideja u prozvode
Kreiranje porudžbine: pretvaranje potreba u porudžbinu
Realizacija porudžbine: konverzija porudžbine u isporuku
Ulazna logistika: od potrebe za sirovinama do sirovina u magacinu
PREDUZEĆE
Poslovna funkcija 1
Poslovna funkcija 2
Poslovna funkcija 3
Poslovna funkcija 4
Poslovni proces 1
Poslovni proces 3

14. PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
Jedini izvor konkurentske prednosti jeste kreiranje dodatne vrednosti za potrošače (value added)
Dodatna vrednost za potrošače kreira se u poslovnim procesima
Konkurentska prednost nastaje kao rezultat superiornog obavljanja jednog ili više poslovnih procesa
Bilo koji poslovni proces može biti izvor konkurentske prednosti: proizvodnja, razvoj, logistika, održavanje, servis
Superiornost u obavljanju poslovnih procesa jeste rezultat učenja, sticanja znanja u obavljanju procesa

15. PROCESNA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE
Kompetencije - skup znanja, sposobnosti i veština koje preduzeću omogućuju da obavlja poslovne procese nazivaju se kompetencije
Jezgro kompetencije (core competence) - kompetencije obavljanja ključnih poslovnih procesa u kojima se kreira dodatna vrednost za potrošača koju konkurenti ne mogu lako da imitiraju jeste jezgro kompetentnosti
Organizaciono strukturiranje preduzeća treba da obezbedi odvijanje ključnih poslovnih procesa na način koji će omogućiti sticanje konkurentske prednosti u njima

16. LANAC VREDNOSTI ORGANIZACIJE
Razvoj proizvoda i tehnologije
Dizajn prozvoda
Nabavka materijala
Operativno planiranje
Marketing proizvoda
Proizvodnja
Energetika i održavanje
Finansiranje
Informacioni sistem
Računovodstvo
Planiranje i kontrola
Obezbedjenje kvaliteta
HRM
Prodaja
Marketing segmenata kupaca
Logistika
Servis

17. STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE
Dva načina postizanja superiornosti preduzeća u poslovnim procesima putem strukturiranja
Fokus – prilagodjavanje tržišnom segmentu / tehnologiji (proizvodu)
Leverage – snižavanje troškova korišćenjem ekonomije veličine
Tri strategije kreiranja konkurentske prednosti
Leverage u čitavom lancu vrednosti
Fokus u čitavom lancu vrednosti
Kombinacija fokusa i leverage u lancu vrednosti

18. STRUKTURIRANJE AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE
Strukturiranje aktivnosti (grupisanje jedinica) može se vršiti na osnovu
Inputa ili sličnosti aktivnosti – funkcionalno grupisanje
Outputa ili rezultata aktivnosti – tržišno/projektno grupisanje
Business: proizvod, tehnologija
Tržište: teritorija, kupac
Strateške implikacije strukturiranja procesa
Srtukturiranje na osnovi inputa (funkcionalno) obezbedjuje leverage
Strukturiranje na osnovi outputa obezbedjuje fokus
Izbor modela organizacionog dizajna treba prilagoditi strategiji sticanja konkurentske prednosti

19. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE
Mešovitii divizionalnimodel
Model dizajna
PROCESI U ZADNJEM DELU
PROCESI U SREDNJEM DELU
PROCESI U PREDNJEM DELU
Funkcionalni model
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Stukturiranje na osnovi sličnosti - LEVERIDŽ
Cist divizionalni model
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS
·   Proizvod/ tehnologija
·   Tržišni segment
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS
·   tržišni segment
SStrukturiranje na osnovi outputa - FOKUS
·   proizvod/ tehnologija
Kupac divizionalnimodel
Strukturiranje na osnovi outputa FOKUS
Proizvod divizionalnimodel
pproizvod/ tehnologija
Strukturiranje na osnovi outputa - FOKUS
Kupac - proizvod imodel

20. FUNKCIONALNI MODEL ORGANIZACIJE

21. ČIST DIVIZIONALNI MODEL

22. ČIST DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike
Potpuni fokus u svim delovima lanca vrednosti
Prednosti
Puna prilagodjenost tržišnim segmentima u svim poslovnim procesima
Nedostaci i problemi
Dupliranje resursa, gubitak ekonomije veličine u svim poslovnim procesima
Autonomija i konkurencija divizija
Primena
Vrlo veliko i zrelo preduzeće
Strategija nepovezane diversifikacije vodi ka prozivodnji i prodaji vrlo heterogenih proizvoda na vrlo heterogenim tržištima

23. PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL

24. PROIZVOD DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike
Fokus na proizvode i tehnologije u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti
Leverdiž u srednjem i prednjem delu lanca vrednosti
Prednosti
Specijalizacija po proizvodima i tehnologijama
Skraćenje ciklusa razvoja i proizvodnje proizvoda
Nedostaci i problemi
Dupliranje resursa i gubitak efekta ekonomije veličine u proizvodnji i razvoj
Primena
Heterogenost proizvoda i homogenost tržišta – više različitih proizvoda se prodaje istim kupcima
Kratak životni ciklus proizvoda, konkurentska prednost proizilazi iz tehnologije i razvoja proizvoda

25. KUPAC DIVIZIONALNI MODEL

26. KUPAC DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike
Fokus na teritorije ili vrste kupaca u marketingu i prodaji
Leverdiž u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti i infrastrukturi
Prednosti
Specijalizacija za potrebe kupaca, bolje znanje o tržištu
Snižavanje troškova transporta, bolji servis, lokalizacija proizvoda
Nedostaci i problemi
Dupliranje resursa u prodaji i marketingu, težnja ka autonomiji
Primena
Heterogenost tržišnih segmenata uz relativnu homogenost proizvoda: slični proizvodi se prodaju različitim kupcima
Konkurentska prednost priozilazi iz poznavanja tržišta
Niski racio vrednosti proizvoda prema troškovima transporta

27. MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL

28. MEŠOVITI DIVIZIONALNI MODEL
Karakteristike
Fokus na proizvode i /ili tržišne segmente u prednjem i zadnjem delu lanca vrednosti
Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti
Prednosti
Fokus na posebne tržišne segmente uz snižavanje troškova u infrastrukturi
Koordinacija i protok informacija izmedju proizvodnje i prodaje
Nedostaci
Parohijalna perspektiva, autarhija divizija
Više tačaka kontakta prema kupcima
Primena
Povezana diversifikacija: više heterogenih porizvoda se prodaje na više heterogenih tržišnih segmenata
Veliko preduzeće

29. KUPAC – PROIZVOD MODEL Preduzeće Generalni direktor
Proizvodna jedinica 1
Proizvodna jedinica 2
Prodaja
Finansije računovodstvo
Informatika
Ljudski resursi
Plan i analiza
Tržište A
Tržište B
Tržište C
Razvoj
Proizvodnja
Marketing
Nabavka
Proizvodna jedinica 3
Marketing koordinacioni tim I
Marketing koordinacioni tim II
Marketing koordinacioni tim III
Opšti i pravni poslovi
Kvalitet

30. KUPAC PROIZVOD MODEL Karakteristike Prednosti Nedostaci i problemi
Fokus u procesima zadnjeg dela lanca vrednosti na proizvode a u prednjem delu na tržišne segmente
Leveridž u srednjem delu lanca vrednosti
Prednosti
Omogućuje istovremeno fokus i na proizvode (tehnologije) i na kupce
Obezbedjuje jedinstveni kontakt kupcima više proizvoda
Nedostaci i problemi
Komplikovanost i problemi u koordinaciji proizvodnog i prodajnog dela
Primena
Prodaja više heterogenih proizvoda na više heterogenih tržišnih segmenata uz potrebu objedinjavanja ponude

31. DELEGIRANJE AUTORITETA
Selektivna decentralizacija - podela rada izmedju top menadžmenta kompanije i menadžera divizija
Strateško i operativno upravljanje
Strateške odluke
Razvojna i konkurentska strategija
Alokacija finansijskih sredstava (investicije)
Razvoj i primena sistema u preduzeću
Definisanje misije i upravljanje korporativnom kulturom
Imenovanje menadžera divizija
Monitoring poslovanja divizija i intervencije
Operativne odluke – cene proizvoda, izbor kanala prodaje, logistika, organizacija divizije, prijem i otpouštanje zaposlenih, izbor dobavljača, ulaganja u okvirima business plana
Ograničena decentralizacija – decentralizovane kompanije i centralizovane divizije

32. Dilema se javlja oko uloge centra u ovoj vertikalnoj podeli rada:
M-model: vertikalna podela rada HQ (politika i alokacija) : divizije (strategija)
Dilema se javlja oko uloge centra u ovoj vertikalnoj podeli rada:
obezbedjuje centralne usluge
ekonomija obima vs. korporativna birokratija
formuliše strategiju
distinctive competence vs. lokalno prilagodjavanje
alocira resurse
elitni štab sa internim informacijama vs. tržište kapitala
involviranost u planove
do detalja poznavanje planova vs. nezainteresovanost za plan
kontroliše i bira mere kontrole
dugoročne mere vs. kratkoročne mere uspeha
učestvuje u strategiji vs. ulazi izlazi iz biznisa

33. STRATEŠKI MENADŽERSKI STILOVI
STRATEŠKO PLANIRANJE
ekstenzivan planski proces u
kome centar učestvuje potpuno
s manjim naglaskom na
kontrolu a većim na udaljene
razvojne ciljeve
Centralizovano upravljanje
Centar preuzima vodstvo,
donosi strategije, donosi
sve važne odluke
Strategijsko programiranje -
centar radi na razvoju strategija
poslovnih jedinica, ali postavlja
stroge poslovne i finansijske
ciljeve koje redovno kontroliše
STRATEŠKI MENADŽERSKI STILOVI
STRATEŠKA KONTROLA
jedinice rade planove a centar
vrši reviziju, kritiku i odobra-
vanje.Postavljaju se precizni
poslovni ciljevi (tržišno učešće)
i finansijski ciljevi uz strogu
kontrolu
Finansijsko programiranje -
centar usvaja i kontroliše
budžet ali i dodatne racio
brojeve koje sam odredjuje
i zadaje u formi obaveze
Srategijsko ulaganje -
fleksibilna kontrola i dodatno
vreme poslovnim jednicama
da vode biznis. Centar prati i
više nego u holdingu pomaže
rešavanje ozbiljnih problema.
Potpuno
korporativni
Centralizovano
upravljanje
FINANSIJSKA KONTROLA
jedinice samostalno rade posao,
i sa centrom komuniciraju kroz
budžeta čije usvajanje ima
snagu potpisanog ugovora.
Visoko
korporativni
Strategijsko
programiranje
Holding kompanija
Centar sasvim pasivan
Jedinice samostalno re-
investiraju. Centar reaguje
samo na loše rezultate
STRATEŠKO
PLANIRANJE
STRATEŠKA
KONTROLA
Finansijsko
programiranje
Planski uticaj
Delimično
korporativni
Strateška
ulaganja
FINANSIJSKA
KONTROLA
Holding
kompanije
Potpuno
nivo biznisa
Fleksibilan Striktan Striktan
strateški strateški finansijski
Kontrolni uticaj

34. KOORDINACIJA I KONTROLA
Primarni mehanizam – standrdizacija rezultata kroz sistem strateškog i poslovnog (business) planiranja
Dodatni mehanizmi
Direktna personalna kontrola top menadžmenta
Standridazacija procesa
Jaka korporativna kultura

35. CENTRI ODGOVORNOSTI Centar odgovornosti Šta se kontroliše
Kontrolni parametar
Organizaciona jedinica
Centar troškova
Input
Troškovi
Poslovne funkcije
Centar prihoda
Output
Prihodi
Prodaja
Centar profita
Rezultat: output – input
Profit
Autonomne poslovne jedinice, divizije
Investicioni centri
Upotreba resursa: rezultat/ resursi
Prinos na angažovani kapital
Divizije, zavisna preduzeća

36. CENTRI ODGOVORNOSTI Uslovi za uspešnu primenu centara odgovornosti
Balans autoriteta i odgovornosti – menadžer centra odgovornosti mora biti u stanju da utiče na ono za šta odgovara
Poslovna i organizaciona autonomija
Minimum medjusobnih transakcija
Eksterni output profitnih centara
Rešavanje problema transfernih cena
Ažurno i precizno knjigovodstvo – alokacija prihoda i rashoda
Razvijen informacioni sistem
Raspoloživost kvalitetnih menadžera
Sistem nagradjivanja menadžera na osnovi performansi centara odgovornosti koje vode

37. ORGANIZACIONA STRUKTURA DIVIZIJA
Divizionalni model: organska struktura kompanije i birokratska divizija
Divizije teže ka birokratskom modelu
Divizije su funkcionalno grupisane
Divizije su centralizovane
Veličina
Kontrola sa vrha
Koordinacija standardizacijom procesa ili direktnom kontrolom
Fleksibilnost divizionalnog modela je ograničena
Birokratskim modelom divizija
Birokratskim centralnim aparatom

38. PREDNOSTI I NEDOSTACI Prednosti Nedostaci
Strateška responzivnost i fleksibilnost.
Operativna responzivnost i fleksibilnost
Razvoj menadžera
Veličina.
Nedostaci
Nemogućnost korišćenja ekonomije obima
Dupliranje resursa
Oportunističko ponašanje divizija
Nedostatak kontakta strateškog vrha i operativne osnove

39. FAKTORI Strategija Heterogenost okruženja Veliko i zrelo preduzeće
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja tržišta
Strategija diversifikacije (povezana i nepovezana)
Heterogenost okruženja
Veliko i zrelo preduzeće
Tehnologija – različita
Nacionalna kultura – različita

40. ORGANIZACIJA TARKETT SOMMER
Divizija TS Residential
Divizija TS Commercial
Divizija Domco Tarkett (USA)
BU Resilient flooring
BU Hardwood flooring
BU Laminate flooring
BU Textile flooring
Production
Marketing &sales
BU Resilient Residential
BU Resilient Commercial
BU Hardwood Flooring
Europe1
Nordic
Europe2