Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
1
PIAŢA DE RETAIL Bucureşti, 4 iunie 2002 Managementul şi măsurarea alianţelor dintre producătorii de bunuri de uz curent şi retaileri conf. dr. Virgil Popa Universitatea Valahia Târgovişte Departamentul E.C.R. 1
2
AGENDA Problematica Evoluţia managementului alianţelor
Managementul alianţelor De la management discret la management on-line Standardizarea globală a conceptelor manageriale 2
3
1. Problematică 3
4
Evoluţie Management transorganizaţional Management organizaţional 4
5
De ce management transorganizaţional
? 5
6
Schimbări şi provocări în industrie
Complexitate crescândă a canalelor Consolidări Globalizare Polarizarea pieţelor Micromarketing Schimbări în balanţa puterii Schimbarea loialităţii faţă de marcă şi magazin Creşterea influenţei exercitate de retaileri Scurtarea timpilor în satisfacerea comenzilor Rapiditatea este critică Cerinţe minimale pentru nivelul serviciilor Schimbarea tiparelor de cumpărare ale consumatorilor Proliferarea SKU-lor Apariţia formatelor alternative 6
7
În condiţiile globalizării, focalizarea marketingului se schimbă…
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE În condiţiile globalizării, focalizarea marketingului se schimbă… 7
8
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE Cei 4 P din marketingul tradiţional
Produs Preţ Poziţionare Promovare 8
9
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE
Devin cei 4 C în noul model de marketing Consumator Cost Comunicare Convenienţă 9
10
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE
Astfel, companiile trebuie: Să se focalizeze pe consumator, nu pe produs; Să înţeleagă costul implicat de satisfacerea consumatorului, nu eticheta cu preţul produsului; Să se concentreze pe toate comunicările cu consumatorul, nu doar pe promovare; Să descopere modul în care consumatorul doreşte să “cumpere” factorul de convenienţă, în loc de a determina doar locul de unde acesta cumpără. 10
11
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE
Integrarea în lanţul de distribuţie/ aprovizionare reprezintă fluidizarea tuturor activităţilor de la producător la detailist printr-un efort combinat al partenerilor comerciali. Reaprovizionarea continuă vede lanţul aprovizionării ca o entitate singulară, integrată, bazată pe managementul de flux şi determinată de cerere 11
12
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE Efectele asupra producătorilor
Dezvoltarea produselor Producţie Logistică Marketing & vânzări Vânzări Facturare Informaţii privind clienţii Planificarea producţiei Planificarea transportului Servicii mai bune, costuri mai mici Planificarea vânzărilor Viteza şi calitatea facturării 12
13
INTEGRAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE Efectele asupra retailerilor
Dezvoltarea mărcilor private Marketing Aprovizio-nare Logistică Distrib. fizică Operaţiuni în magazin Durata dezvoltării Planificarea promovării Informaţii privind produsele, costurile tranzacţiilor Planificarea transporturilor Reducerea stocurilor Rupturi de stoc, sortiment 13
14
OPTIMIZAREA LANŢULUI DE DISTRIBUŢIE
Furnizor Producător Depozit Magazin Consumator Optimizarea funcţională necesită stocuri mari ... … Colaborarea trebuie să optimizeze lanţul de distribuţie 14
15
LANŢUL DE DISTRIBUŢIE INTEGRAT
CARACTERISTICI: Companiile vor colabora cu partenerii din lanţul de distribuţie şi îşi vor sincroniza operaţiile; Tehnologia şi world wide web-ul vor fi mijlocitorii adoptării unor strategii inovative în lanţul de distribuţie; Organizaţiile din lanţurile de distribuţie vor fi restructurate şi aptitudinile vor fi adaptate pentru a atinge aceste ţeluri. 15
16
2. Evoluţia managementului alianţelor
16
17
Iniţiative în lanţul de distribuţie/aprovizionare
Valoare Colaborare înaltă scăzută EDI VMI CMI ECR CPFR Se bazează pe un nivel înalt de colaborare între producător şi retailer Oferă vizibilitate a datelor privind consumul la nivel de retail Oferă un aport de valoare semnificativ Simplifică implementarea 17
18
Furnizor de servicii logistice
EDI TRANZACŢIE EDI Producător Furnizor de servicii logistice Detailist Roland Berger 18
19
Cele două modele de reaprovizionare – VMI & CMI
Modelul VMI (Vendor Managed Inventory) = “to push” Manufactura Cent ru de distribuţie Centru de distribuţie Magazin al manufacturii en - gross en d etail Manufactura Centru de distribuţie Centru de distribuţie Magazin detail Furnizor Consumatori Modelul CMI (Customer Managed Inventory) = “to pull” ECR Europe 19
20
ECR – EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
20
21
ECR – EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Apariţia ECR - urmare logică a tendinţei de globalizare şi integrare pe lanţul de distribuţie Misiunea ECR: Working together to fulfil consumer wishes better, faster and at less cost (ECR Europe) A munci împreună pentru a satisface dorinţele consumatorilor mai bine, mai rapid şi cu un cost mai scăzut 21
22
ECR – schema de sistem 22 Detailişti Producători
Reaprovizionarea produselor (Product Replenishment) Managementul prin categorii (Category Management) Detailişti Producători Cumpărări & Merchandising Logistica & Managementul stocurilor Vânzări & Marketing Producţia & Distribuţia Bariere între parte-nerii comer-ciali Bariere între funcţiunile interne Latura cererii (Demand Side) Ofertei (Supply Side) Tehnologii de sprijin ECR Europe 22
23
ECR – EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
ECR înglobează principiile managementului colaborativ (“A lucra împreună...”) Apariţia conceptelor ECR la mijlocul anilor ’90 marchează trecerea de la managementul de tip organizaţional la managementul transorganizaţional 23
24
ECR – EFFICIENT CONSUMER RESPONSE ECR acoperă 4 domenii cheie:
Managementul cererii Managementul ofertei Mijlocitori Integratori Fiecare dintre acestea cuprind concepte esenţiale şi avansate de îmbunătăţire, şi se regăsesc într-o reprezentare sistemică în GLOBAL ECR SCORECARD (Scorecardul ECR global) 24
25
CPFR COLLABORATIVE PLANNING, FORECASTING AND REPLENISHMENT
25
26
Procesul de colaborare
Planificare în comun Producător Detailist 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Calendar comun de evenimente 29 30 31 Generarea previziunii în comun Generarea previziunii în comun Adaptarea reaprovizion\rii Adaptarea MRP Adaptarea reaprovizionării Previziune în comun 26 ECR Europe
27
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Modelul general al CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Colaborarea în planificare, prognoză şi reaprovizionare CPFR = o iniţiativă transindustrială menită să îmbunătăţească relaţia furnizor/producător/retailer prin procese de planificare în comun şi partajare de informaţii CPFR Generic Model – adapted from VICS CPFR ECR Europe 27
28
CPFR Modelul general al 28 PROGNOZĂ PANIFICARE REAPROVI-ZIONARE
1. Dezvoltarea acordului de colaborare 2. Crearea planului de afaceri comun 3. Crearea previziunilor vânzărilor 4. Identif. excepţiilor pt. previziunile vânzărilor 5. Rezolvarea/ colaborarea în privinţa excepţiilor 6. Crearea previziunilor comenzilor 7. Identif. excepţiilor pt. previziunile comenzilor 9. Generarea comenzilor Executarea livrării Activităţi de dezvoltare a afacerii la cumpărător Activităţi de dezvoltare a afacerii la vânzător Criterii de excepţie Excepţii (articole exceptate) Criterii de exceptare la cumpărător la vânzător Date de sprijinire a deciziei la cumpărător Date de sprijinire a deciziei la vânzător Date POS Previziuni fixe Previziunile comenzilor Planificarea generală şi a producţiei la vânzător Constrângeri Date de sprijinire a deciziei la cumpărător Date actualizate pentru excepţii Constrângeri nerezolvate ale aprovizionării Termen scurt lung Comandă Acoperirea comenzii/ Produs Feedback privind acoperirea comenzii Recepţia la cumpărător Magazinul de retail Consumator Producerea produsului 8. Rezolvarea/ colaborarea în privinţa excepţiilor Modelul general al CPFR Activităţi ale cumpărătorului Activităţi comune vânzătorului 28
29
Reaprov. Prognoză Planificare
CPFR în 9 paşi PASUL DESCRIERE 1. Dezvoltarea acordului de colaborare 2. Crearea planului de afaceri comun Definirea domeniilor de colaborare Descrierea misiunii, obiectivelor şi cadrului de lucru al colaborării Definirea responsabilităţilor 3. Crearea previziunilor vânzărilor 4. Identif. excepţiilor pt. previziunile vânzărilor 5. Rezolvarea/ colaborarea în privinţa excepţiilor 6. Crearea previziunilor comenzilor 7. Identif. excepţiilor pt. previziunile comenzilor 8. Rezolvarea/ colaborarea în privinţa excepţiilor Crearea şi partajarea prognozelor privind vânzările Identificarea şi rezolvarea excepţiilor pentru a cădea de acord asupra prognozei vânzărilor Crearea şi partajarea prognozelor privind comenzile Identificarea şi rezolvarea excepţiilor pentru a cădea de acord asupra prognozei comenzilor 9. Generarea comenzilor Generarea comenzii ferme pe baza prognozei comenzii agreate de parteneri Reaprov Prognoză Planificare 29
30
CPFR nu este atât de complex precum pare...
Colaborare Buyer Reaprovi-zionare Prognoză Planificare Acord de colaborare Planif. strategică Previz. vânzărilor Previz. comenzilor Generarea comenzilor Collaboration Seller Reaprovi-zionare Prognoză Planificare ECR Europe 30
31
Factori de succes pentru CPFR
Partenerul potrivit un partener în care se poate avea încredere şi cu care se poate stabili o relaţie colaborativă de tip win-win un partener cu procese de afaceri care facilitează implementarea CPFR un partener cu care să se stabilească un cadru de lucru comun Procese corespunzătoare planificarea şi prognoza sunt realizate la un nivel de detaliere care permite utilizarea datelor privind consumatorii în realizarea prognozelor prognozele financiare, de vânzări şi operaţionale sunt aliniate practicile promoţionale sprijină abordarea colaborativă calitatea informaţiei o orientare focalizată pe planificarea colaborativă şi rezolvarea problemelor Organizare corespunzătoare angajarea conducerii executive de a sprijini efortul şi de a opera modificările necesare încorporarea unor roluri şi modele decizionale care să sprijine abordarea colaborativă identificarea unor măsuri de succes şi menţinerea acestora 31
32
Beneficiile CPFR includ: Un răspuns mai bun la cererea consumatorilor
Acurateţe mai mare a prognozelor, cu o singură prognoză partajată între parteneri Relaţii de cooperare îmbunătăţite între parteneri prin planoprogramarea la raft Creşterea vânzărilor Reducerea inventarelor Reducerea costurilor Îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie/ suprafeţelor comerciale 32
33
Planoprogramare electronică
33 ECR Europe - JDA
34
Planoprogramare electronică
34 ECR Europe - JDA
35
Alte beneficii ale CPFR 1. Satisfacerea consumatorului prin:
-reducerea preţurilor; -reducerea stocurilor în inventare; 2. Creşterea serviciilor pentru consumator şi a ROI (Return on Investment) prin: -creşterea vânzărilor; -reducerea costurilor generale şi administrative la vânzări; -o recuperare mai bună a activelor din dotare; -îmbunătăţirea cash-flow-ului; -reducerea inventarelor; -îmbunătăţirea serviciilor pentru consumator la nivelul magazinului; -îmbunătăţirea rotaţiei stocului; 3. Consolidarea/îmbunătăţirea lanţului de aprovizionare prin: -cererea alocată prin capabilităţile lanţului de aprovizionare total; -planificarea ordonării şi dezvoltarea planului; -reducerea timpilor ciclului; -reducerea erorilor de prognoză; -planificarea pe termen lung, şi legătura cu prognoza; -satisfacerea consumatorului prin reducerea golurilor de stoc (out of stocks); 4. Îmbunătăţirea imperfecţiunilor producţiei ca rezultat al reducerii rupturilor de stoc; 5. Îmbunătăţirea efectivităţilor în marketingul consumatorului; 6. Creşterea afacerilor şi dezvoltarea relaţiilor către următorul nivel de parteneriat cu consumatorul 35
36
Dezavantajele lanţului de distribuţie tradiţional, caracterizat prin relaţii de adversitate între participanţi: Oportunismul şi independenţa Cunoştinţe incomplete sau inexacte Coordonare deficitară între participanţi Nevoia de active specializate unor practici unice de afaceri 36
37
3. Managementul alianţelor
37
38
Alianţele o alternativă viabilă ? 38
39
Alianţele sunt facilitate de trei factori:
Tehnologia informaţiei – sprijină formarea alianţelor permiţând schimbul de informaţii exacte în timp real. IT-ul nu este suficient pentru formarea alianţelor, dar contribuie la succesul acestora. Mediul legislativ şi politic – acesta trebuie să vadă alianţele ca un stimulator al competiţiei, nu ca un obstacol al acesteia. Logistica – are rolul de a coordona activităţile transorganizaţionale. 39
40
MODELUL GENERAL AL UNEI ALIANŢE
Strategic Proces Operaţional Stabilirea aşteptărilor iniţiale Stabilirea aşteptărilor secundare Determinarea eficacităţii aşteptate Evaluarea eficacităţii percepute Stabilirea criteriilor de căutare Stabilirea criteriilor de selecţie Determinarea standardelor operaţionale comune Evaluarea standardelor operaţionale Evaluare susţinere modificare terminare Căutare Conştientizarea nevoii Selecţie/ decizie Implementare/ administrare Facilitatori Constrângeri Joint Industry Project on ECR 40
41
Componentele modelului general al unei alianţe
Componenta strategică – examinează modul în care aşteptările şi evaluările strategice privind eficacitatea alianţei se transformă într-o alianţă efectivă; Componenta procesuală – stabileşte stadiile dezvoltării alianţei care detaliază paşii necesari pentru formarea, implementarea şi menţinerea unei alianţe; 3. Componenta operaţională – poziţionează dezvoltarea criteriilor de căutare şi selecţie şi standardele operaţionale pentru administrarea unei alianţe. 41
42
Obiectivele unei alianţe
PRODUCĂTOR FURNIZOR DE MATERII PRIME •costuri şi inventare reduse; •avantaj competitiv crescut; •calitate îmbunătăţită; •sisteme generale îmbunătăţite; •ofertă stabilizată. volum crescut de vânzări; loialitate crescută a consumatorilor; servicii cu valoare adăugată; dezvoltarea de relaţii mai strânse; reducerea costurilor. 42
43
Obiectivele unei alianţe
PRODUCĂTOR DISTRIBUITOR • Volum crescut de vânzări prin: - creşterea disponibilităţii; - îmbunătăţirea prospeţimii; - reducerea deteriorărilor; - facilitarea lansării de noi produse Costuri reduse prin: reducerea inventarelor; creşterea vitezei de rotaţie; îmbunătăţirea consolidării; acurateţea facturării; politică de preţuri şi promovare îmbunătăţită; angajarea în satisfacerea deplină a comenzilor. Profitabilitate crescută prin: reducerea inventarelor; creşterea vitezei de rotaţie; îmbunătăţirea prospeţimii; reducerea costurilor de livrare; adaptarea configuraţiei produselor; creşterea valorii la consumator. 43
44
Obiectivele unei alianţe
PRODUCĂTOR FURNIZOR DE SERVICII îmbunătăţirea coordonării între operaţiile de transport şi livrarea produselor; reducerea bazei de transportatori; reduceri radicale ale costurilor cu serviciile; îmbunătăţirea productivităţii muncii la depozitare/distribuţie şi a utilizării spaţiului; menţinerea flexibilităţii livrării produselor; obţinerea beneficiilor din consolidare; disponibilitatea sprijinului pentru iniţiative la nivel de industrie în lanţul de distribuţie. accelerarea creşterii cotei de piaţă prin clienţii cheie; administrarea variabilităţii operaţionale; oferirea de servicii cu valoare adăugată; creşterea profitabilităţii; satisfacerea clienţilor producătorilor; asigurarea unei poziţii competitive în viitor. 44
45
Avantajele alianţelor Alianţele oferă oportunitatea de a obţine:
O sortimentare eficientă în magazin, prin îmbunătăţirea vânzărilor şi a vitezei de rotaţie a stocurilor. 2. Lansări eficiente de noi produse, prin îmbunătăţirea comunicării între membrii canalului de distribuţie, care reduce lansările eşuate şi oferă produse cu o valoare mai bună pentru consumator. Promovări eficiente, prin îmbunătăţirea înţelegerii şi coordonării aspectelor strategice şi operaţionale; 4. O reaprovizionare eficientă, prin îmbunătăţirea coordonării şi controlului în materie de logistică, incluzând descreşterea nivelului inventarelor, reducerea deteriorării produselor şi oferind sisteme de comandă automată şi de transfer direct al produselor; 45
46
4. De la management discret la management on-line
46
47
De la management discret
Modelele alternative de afaceri îmbină parteneriatul cu tehnologia 1 a b c 2 3 Many to Many One to One One to Many Hub and Spoke Hub ECR Europe 47
48
La management on-line 48 Relationship Tehnology Model Primary Benefit
1 b a c 2 3 Many to Many Indirect Material One to One Company vs. company Many to many One to Many Club-to-hub Ind&Dir Material Net Markets Pre Internet EDI over Internet Cooperative coercion One to one Chain vs. Chain Direct Material Collaborative community Buyer Seller Peer-to-hub Ariba, Trade Matrix Point to point EDI Peer-to-peer EAI webMethods Covisant Hub and Spoke Peer-to-Peer Hub CPFR Tehnology Model Primary Benefit Relationship Service, Revenue, Relationship Value Transaction Cost, Unit Cost ECR Europe 48
49
Relaţiile electronice Carrefour – Unilever azi...
EDI Lever France ERP Lever France EDI France EDI Carrefour France VAN EDI Taiwan EDI Carrefour Taiwan VAN Unilever Taiwan Gateway EDI Internet MegaHub Carrefournet Carrefour ECR Europe 49
50
Relaţiile electronice Carrefour –Unilever mâine...
Carrefour Lat.Am. Unilever Lat.Am. Carrefour Asia Unilever Asia Unilever Europe XML UPX Internet Megahub Carrefournet Carrefour Europe Carrefour ECR Europe 50
51
Megapieţe electronice
WWRE GNX CPGmarket Transora 51
52
Soluţie CRM - Shopevolution
52 DATALOGIC
53
Soluţie CRM - Shopevolution
53 DATALOGIC
54
Soluţie CRM - Shopevolution
54 DATALOGIC
55
Soluţie CRM - Shopevolution
55 DATALOGIC
56
Soluţie CRM - Shopevolution
56 DATALOGIC
57
Soluţie CRM - Shopevolution
57 DATALOGIC
58
5. Standardizarea globală a conceptelor manageriale
58
59
DE LA STANDARDIZĂRI ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL ISO 9000 ISO 14000
MODELUL BALDRIGE MODELUL EFQM 59
60
CRITERIILE DE BAZĂ ALE MODELULUI MALCOLM BALDRIGE AL TQM
Managementul proceselor 10% Managementul resurselor umane Planificarea strategică 8% Prelucrarea şi analiza informaţiilor Sistem Conducerea organizaţiei 11% Orientarea spre client şi spre piaţă Rezultate în afaceri 45% Conducere Scop Indicatori ai progreselor 60
61
STRUCTURA DE PRINCIPIU A MODELULUI EFQM
Leadership 10% Sistemul calităţii şi procese 14% Rezultatele afacerii 15% Managementul personalului 9% Strategie şi planificare 8% Resurse Satisfacţia personalului Satisfacţia clienţilor 20% Impactul asupra societăţii 6% Factori determinanţi 50% Rezultate 50% 61 DEP. ECR UVT
62
ŞI STANDARDIZĂRI ÎN MANAGEMENTUL TRANSORGANIZAŢIONAL
PENTRU PRODUSE ŞI AMBALAJE (Unit Loads) Codul cu bare (UCC, EAN) RTI (Reusable Transport Items) - Eticheta cu radiofrecvenţă PENTRU ACTIVITĂŢI MANAGERIALE - ECR Scorecard – USA, ECR Scorecard EUROPE, ECR Scorecard ASIA Pacifică - Clasificaţia pentru Category Management - CPFR VICS © - CPFR ECR EUROPE 62
63
MODELUL CATEGORIAL ITALO-GERMAN
(A.C. Nielsen) Categoriile produselor proaspete 2. Iaurt 1. Brânză 3. Produse proaspete dulci 4. Lapte proaspăt şi creme 5. Condimente proaspete 6. Mezeluri 7. Produse semipreparate 8. Alte produse proaspete 9. Mâncăruri rapid pregătite 10. Peşte proaspăt 11. Ouă proaspete -41 subcategorii -174 segmente -281 subsegmente -n SKU 63
64
GLOBAL ECR SCORECARD Demand Management Supply Management Enablers
Demand Strategy & Capabilities Optimize Assortments Optimize New Product Introductions Optimize Promotions Demand Management Consumer Value Creation Supply Strategy & Capabilities Responsive Replenishment Operational Excellence Supply Management Integrated Demand Driven Supply Common Data & Communication Standards Cost/Profit And Value Measurement Enablers Collaborative Planning Forecasting and Replenishment E-Business Business to Business Integrators ECR Europe 64
65
Global ECR Scorecard Managementul cererii 65
66
NIVELE DE MATURITATE ECR (Scorecard)
2.4.3 Fiabilitatea producţiei 2.4.2 Fiabilitatea distribuţiei 2.4.1 Fiabilitatea operaţiilor în magazin 2.4 EXCELENŢA OPERAŢIONALĂ 2.3.2 Integrarea furnizorilor 2.3.1 Sincronizarea producţiei 2.3 OFERTA INTEGRATĂ ÎN FUNCŢIE DE CERERE 2.2.5 Încărcarea eficientă 2.2.4 Optimizarea transportului 2.2.3 Tehnici ale fluxului de produse 2.2.2 Reaprovizionarea continuă 2.2.1 Comanda automată din magazin 2.2 REAPROVIZIONAREA OPTIMIZATĂ 2.1.3 Managementul informaţiilor 2.1.2 Personalul şi organizarea 2.1.1 Direcţia strategică 2.1 STRATEGIA ŞI CAPABILITĂŢILE OFERTEI 2. M A N A G E M E N T U L O F E R T E I PONDERAT 2 (planuri) 1 (inexistent) C F R SCOR NIVELE DE MATURITATE ECR (Scorecard) ACTIVITĂŢI ŞI FACTORI Global ECR Scorecard Managementul ofertei 66
67
Mijlocitori & Integratori
Global ECR Scorecard Mijlocitori & Integratori 67
68
GLOBAL COMMERCE INITIATIVE
LA STANDARDIZĂRI COORDONATE DE GLOBAL COMMERCE INITIATIVE PRODUCT IDENTIFICATION INTELLIGENT TAGGING BUSINESS PROCESS GLOBAL SCORECARD CPFR PRODUCT CLASSIFICATION GLOBAL DATA SYNCHRONISATION 68
69
Funcţii şi activităţi specifice managementului transorganizaţional
La PRODUCĂTORI - Cercetarea şi analiza pieţei - Mgt. Produsului - Mgt. Mărcii - Mgt. Programelor de MK - Publicitate şi promovare - Planificarea lanţului - Prognoza cererii - Aprovizionarea - Producţia - Vânzarea - Mgt. forţei de vânzare - Mgt. ciclului vânzărilor - Servicii pentru client - Mgt. Key Accounts - Promovare comercială - Mgt. categorial (CM) Marketing & Innovation SCM CRM 69
70
Funcţii şi activităţi specifice managementului transorganizaţional
La RETAILERI - Prognoză şi programare - Aprovizionare - Merchandising şi planificarea asortimentului - Lansarea produsului - Comercializarea în magazin - Comercializare en-gros şi prin Agency - Planificarea distribuţiei - Mgt.-ul inventarului - Mgt.-ul depozitului - Cercetarea şi analiza pieţei - Instrumente de sprijin al vânzării Cumpărare CM Realizarea canalului SCM CRM - Alocare - Mgt.-ul relaţiei cu vânzătorul - Mgt.-ul preţului şi promovării - Controlul asortimentului - Vânzarea prin catalog - Servicii complexe - Vânzări on-line - Încărcare şi transport - Reaprovizionare - Servicii pentru consumatori - Loializarea consumatorilor 70
71
Măsurarea Alianţei Producător-Distribuitor pentru funcţia Managementul Lanţului de Distribuţie /Aprovizionare (Supply Chain Management) 71
72
Măsurarea Alianţei Producător-Distribuitor pentru funcţia Managementul Lanţului de Distribuţie /Aprovizionare (Supply Chain Management) 72
Similar presentations
