1. Nama kursus : Kepemimpinan Pendidikan
Kod kursus : EDU 5811
Kredit : 3[3+0]
Pensyarah : Prof. Dr. Zaidatol Akmaliah Bte Lope Pihie
Menghuraikan isu, teori, dan aplikasi berkaitan kepemimpinan pendidikan
Merungkai masalah kepemimpinan melalui analisis situasi sebenar di tempat kerja
Membuat analisis penambahbaikkan tentang amalan kepemimpinan individu berdasarkan teori kepemimpinan

2. SINOPSIS :
Kursus ini meliputi konsep, teori dan pendekatan kepemimpinan serta aplikasinya dalam membuat keputusan di institusi pendidikan.

3. KANDUNGAN KULIAH Pengenalan
Definisi dan Peranan Kepemimpinan Pendidikan
Definisi kepemimpinan pendidikan
Peranan pemimpin pendidikan
Teori pentadbiran dan kepemimpinan pendidikan
3. Pengurusan dan kepemimpinan pendidikan
4. Tingkahlaku Kepemimpinan dan Aplikasi dalam Kepemimpinan Pendidikan
Kajian Iowa
Kajian Ohio
Kajian Michigan
Grid Pengurusan

4. 5. Hubungan Kepemimpinan Dan Iklim Organisasi Sekolah
6. Stail Kepemimpinan
Kontinum stail kepemimpinan
Stail dan grid kepemimpinan
Stail kepemimpinan 3 dimensi
Stail kepemimpinan situasi

5. 7. Hubungan Kepemimpinan dengan Budaya Sekolah
8. Kepemimpinan Situasi dan Kontigensi
Teori Fiedler
Teori Hersey dan Blanchard
Teori Arah Matlamat
 9. Kepemimpinan Masakini untuk Pendidikan
Kepemimpinan transactional
Kepemimpinan transformational
Kepemimpinan budaya
Kepemimpinan moral
Kepemimpinan keusahawanan

6. 10. Kepemimpinan Pengajaran Model dan konsep
Aplikasi kepemimpinan pengajaran dalam institusi pendidikan
11. Kuasa dan Kepemimpinan Pendidikan
Konsep kuasa
Sumber kuasa dan pengaruh pemimpin
Tret pemimpin yang efektif
12. Membuat Keputusan
Teori dan model
Jenis dan proses membuat keputusan
Membuat keputusan dalam bidang pengurusan pendidikan
Keputusan yang efektif

7. 13. Kepemimpinan untuk Sekolah Berkesan
Definisi dan Konsep Sekolah Berkesan
Ciri-ciri sekolah berkesan
Kepemimpinan sekolah berkesan vs. sekolah kurang berkesan
14. Aplikasi teori kepemimpinan dalam pendidikan

8. PENILAIAN: KERJA KURSUS 70%
PEPERIKSAAN AKHIR 30%

9. RUJUKAN
Brower, R.E & Balch, B.V. (2005). Transformational Leadership & Decision Making in Schools. California: Corwin Press.
Glickman, D.C., Gordon, P.S, & Ross-Gordon, M.J. (2006). Supervision and Instructional Leadership: A developmental approach. 7th Ed. MA: Allyn & Bacon.
Owen, J. (2007). The Leadership Skills Handbook. London: Kogan Page.
Peter, G.N. (2006). Leadership: Theory and Practice. San Francisco: Sage Publications.
Yulk, Gary. (2006). Leadership in Organizations. 6th Ed. New Jersey: Pearson Education Inc.
Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Soaib Asimiran. (2011). Transformasi Kepemimpinan Pendidikan: Cabaran dan Hala Tuju. Penerbit UPM.

10. KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
EDU 5811
KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN
TUGASAN 1
Jelaskan 3 teori kepemimpinan yang sesuai untuk memimpin sesebuah organisasi pendidikan. Kemudian bincangkan teori mana yang anda akan pilih untuk memimpin sekolah berprestasi rendah. Anda perlu membincangkan kelebihan teori tersebut berbanding teori kepimpinan lain. Beri contoh aplikasi teori tersebut untuk menjelaskan jawapan anda. Sila guna format yang disediakan berikut ini.
1. Jelaskan teori kepemimpinan yang sesuai daripada senarai berikut.
a.Kepemimpinan transformational dan transactional
b.Kepimpinan pengajaran
c.Kepimpinan keusahawanan
d.Kepimpinan situasi
(20%)
2. Bincangkan satu teori yang anda pilih, dengan membincangkan kelebihannya berbanding teori lain.
(15%)
3. Berikan applikasi dan contoh untuk menjelaskan jawapan anda.
Perincian teori Aplikasi teori
1 1
2 2
3 3
4 4

11. Tajuk jurnal untuk Instructional Leadership
Link
Instructional Leadership and Schools Effectiveness
Daisy Kee Mui Hung1 and Premavathy Ponnusamy2 (2010)
THE SUPERINTENDENT AS INSTRUCTIONAL
LEADER: FINDINGS FROM EFFECTIVE
SCHOOL DISTRICTS1
JOSEPH MURPHY AND
PHILIP HALLINGER (1986)
INSTRUCTIONAL LEADERSHIP TRAINING NEEDS
FOR SCHOOL PRINCIPALS
WILLIAM L. JOHNSON AND KAROLYN J. SNYDER (2008)
The Intersection between Transformational Leadership and Data Use in Schools
Elisabeth Joan Goodnow
Jeffrey C. Wayman, Ph.D. (2009)
Leadership for 21st Century Schools:
From Instructional Leadership to
Leadership for Learning 1
Philip HALLINGE (2009)
Instructional Leadership in Effective Schools.
Hallinger, Philip; Murphy, Joseph (2008)

12. Instructional leadership and school
improvement
David Hopkins (2001)
Developing
Instructional Leaders:
Using Mixed Methods
to Explore the Black
Box of Planned
Change in Principals’
Professional Practice
Carol A. Barnes,1
Eric Camburn,2
Beth R. Sanders,1
and
James Sebastian3 (2013)
Preparing Instructional Leaders
A Model
S. David Brazer1
Scott C. Bauer1
(2013)
Instructional Leadership in Turkish Primary Schools: An Analysis of Teachers’ Perceptions and Current Policy
Sedat Gumus and Mete Akcaoglu (2013)
Assessing the Measurement Properties of the Principal Instructional Management Rating Scale
A Meta-Analysis of Reliability Studies
Phillip Hallinger1
Wen-Chung Wang1
Chia-Wen Chen1

13. TOWARD INSTRUCTIONAL LEADERSHIP:
PRINCIPALS’ PERCEPTIONS OF LARGE-SCALE ASSESSMENT IN SCHOOLS Michelle Prytula, Brian Noonan, and Laurie Hellsten, University of Saskatchewan (2013)
A Distributed Perspective on Instructional Leadership in International Baccalaureate (IB) Schools (2012)
Instructional Leadership in Lebanese Public Schools
Dorine Mattar
Rethinking Instructional Leadership, a Review
What Do We Know About Principal, Teacher, and Coach Instructional Leadership, and Where Should We Go From Here?
Christine M. Neumerski
(2012)
At the Intersection of Principal and Teacher Instructional Leadership: The Case of Donaldson Elementary
Sara Ray Stoelinga
(2010)
Instructional Practices in the Middle Grades
A Mixed Methods Case Study
Ginger M. Teague1
Vincent A. Anfara Jr.1
Nicole L. Wilson1
Cherie B. Gaines2
Jennifer L. Beavers1
Enhancing School Counselor Instructional Leadership Through Collaborative Teaming: Implications for Principals
Anita Antoinette
Tanganyika Millard
Marcy Miller Kneale
(2013)
What are the Different Types of Principals Across the United States? A Latent Class Analysis of Principal Perception of Leadership
Angela Urick1
Alex J. Bowers2

14. Tajuk jurnal untuk Transformational leadership
Link
The Relationship Between
Transformational School Leadership
and Ethical Climate
Mesut SAĞNAK* (2010)
Transformational Leadership Practices of
Demonstrating High Performance Expectation and
Excellence in the Management of Personnel by
Secondary School Principals
Dr. Cecilia Emuji Ereh
Department of Curriculum Studies, Educational Management and Planning
University of Uyo, Uyo
Isong, Unyime Jimmy, Bassey, Mercy Ojah (2013)
Effects on Student Achievement
Jingping Sun a & Kenneth Leithwood b (2012)
What are the Different Types of Principals Across the United States? A Latent Class Analysis of Principal Perception of Leadership
Angela Urick and Alex J. Bowers (2013)

15. Transformational School Leadership
for Large-Scale Reform: Effects on
students, teachers, and their classroom
practices (2006)
Kenneth Leithwood* and Doris Jantzi
Transformational Leadership: An Evolving Concept Examined through the Works of Burns, Bass, Avolio, and Leithwood
Jan Stewart
University of Winnipeg (2006)
The Relationship between Emotional Intelligence,
Transformational Leadership, and Effectiveness in
School Principals
Elizabeth B. Hebert (2011)
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AT A SECONDARY
SCHOOL IN DURBAN by
IDRIS ABDUL KADER (2007)

16. Tajuk jurnal untuk Entrepreneurial leadership
Link
Review Article
Entrepreneurship and leadership: common trends
and common threads
Robert P. Vecchio*(2003)
Entrepreneurial Leadership: What Is It
and How Should It Be Taught?
Muhammad Azam Roomi1
University of Bedfordshire Business School
Pegram Harrison
Saïd Business School, University of Oxford
(2011)
(2002)

17. Kombinasi IL,TL,EL, DAN DL
Jurnal
Link
Instructional,
Transformational, and
Managerial Leadership and
Student Achievement: High
School Principals Make a
Difference
Jerry W. Valentine1
and Mike Prater2 (2011)
Case Study of Leadership Practices and
School-Community Interrelationships in High-Performing,
High-Poverty, Rural California High Schools
Integrated leadership: How principals and teachers share
transformational and instructional influence
Susan M. Printy
Michigan State University
Helen M. Marks
Ohio State University
Alex J. Bowers
University of Texas San Antonio
The Impact of Leadership on Student Outcomes: An Analysis of the Differential Effects of Leadership Types
Viviane M. J. Robinson, Claire A. Lloyd and Kenneth J. Rowe
ract/44/5/635

18. PENGENALAN: ASAS KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN

19. 1.1 konsep dan definisi kepimpinan pendidikan
KOONTZ dan O’Donnel (1972), mendefinisikan kepimpinan sebagai kemahiran untuk mempengaruhi kakitangan menyelesaikan tugas masing-masing dengan penuh minat dan keyakinan. Kepemimpinan juga merupakan satu proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu yang dikehendaki. Kepemimpinan ini perlu untuk menghubungkaitkan proses-proses pentadbiran seperti perancangan, pengelolaan dan pengawasan.

20. Memimpin, bermaksud membimbing daya tenaga kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat organisasi. Pemimpin merupakan orang yang bertanggungjawab untuk memberitahu kakitangan tentang rancangan yang akan dilaksanakan dan strategi untuk mencapainya. Pemimpin hendaklah membuat senarai tugas, yang telah dipersetujui dan kemudian memberitahu dengan jelas fungsi-fungsi mereka. Pemimpin juga perlu mengubahsuai perancangan jika perlu apabila terdapat konflik, menilaikan hasil, menyesuaikan rancangan dengan keadaan semasa, dan melalui proses-proses ini, pastikan kepuasan individu dan matlamat organisasi tercapai.

21. Pemimpin membantu pekerja melalui peranan-peranan seperti memberi kepuasan kerja, menyelesaikan masalah, memuji dan mengkritik, memberi bimbingan dan tunjuk ajar, memberi sokongan moral, menentukan kriteria dan piawai prestasi, dan mendorong ke arah pencapaian matlamat. Kakitangan hendaklah menunjukan kesungguhan untuk bekerjasama dalam pencapaian matlamat organisasi. Sebagai huraian ringkasnya, Hodgets (1975), menyatakan kepimpinan adalah sebagai satu proses untuk mengarah daya usaha kakitangan supaya dapat mencapai matlamat organisasi. Kepimpinan juga bolehlah didefinisikan sebagai satu proses bagi seseorang pengetua mendapatkan kerjasama kakitangan ke arah penyempurnaan matlamat tertentu (Campbell, Corbally, Nystrand, 1983.)

22. Kejayaan sesebuah organisasi sekolah dan gaya kepimpinan adalah berkait rapat. Untuk mendapatkan kerjasama, kakitangan yang bertanggungjawab adalah bergantung kepada interaksi positif antara pengetua dan kakitangan sekolah. Mengikut teori moden, cara yang paling berkesan untuk mencapai matlamat bukanlah dengan cara menggunakan kuasa tetapi memenuhi keperluan individu.

23. Memahami hubungan kepuasan keperluan manusia dengan pretasinya adalah penting. Masalah utama dalam pentadbiran sekolah ialah pengetua kurang berupaya untuk memotivasikan guru. Ini termasuklah untuk mengambil kira faktor ketidapuasan mereka. Setengah-setengah kakitangan kurang puas hati dengan peranan yang mereka pegang, kurang pengiktirafan, juga kerana bakat dan potensi mereka tidak diberi perhatian. Punca kepada rasa tidak puas merupakan perkara yang sepatutnya dikesan oleh pengetua dan cuba mengatasinya.

24. Tingkah laku harian akan mempengaruhi prestasi pekerjanya
Tingkah laku harian akan mempengaruhi prestasi pekerjanya. Kakitangan dapat mengesan dengan cepat bagaimana tingkah laku pengetua terhadap perjalanan organisasi.Segala tindakan pengetua akan diperhatikan dengan teliti oleh kakitangan. Persoalan seperti sejauh mana pemimpin bertanggungjawab untuk mencapai matlamat organisasi, adakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan semata-mata untuk mempertingkatkan perkembangan profesionalnya, adakah beliau berkesan dalam menyelesaikan masalah,adakah beliau mempunyai kesanggupan untuk menyokong dan membantu kakitangan, dan adakah beliau berusaha untuk mengenal pasti sumber-sumber ketidakpuasan kakitangan, merupakan perkara yang akan diamati oleh kakitangan dan sedikit sebanyaknya akan menentukan bentuk perlakuan mereka(Morphet,John,Reller, 1982).

25. Aktiviti 1: Huraikan siapakah pemimpin

26. 1.2 Pendekatan kepimpinan
Terdapat beberapa pendekatan kepimpinan. Mula-mulanya daya kepimpinan dianggap sebagai suatu sifat semula jadi, dilahirkan dan bukan dicipta kemudian. Mereka yang layak menjadi pemimpin dilahirkan dengan ciri-ciri kepimpinan. Ini disebut pendekatan trait.

27. Satu pendekatan lagi ialah untuk memberi perhatian sepenuhnya kepada pekerja. Pendekatan trait hanya menumpukan kepada bakat semula jadi pemimpin.terdapat rasa tidak puas hati terhadap pendekatan ini, jadi penekanan beralih pula kepada individu-individu yang dipimpin. Dalam pendekatan ini kepimpinan dilihat dari segi tingkahlaku pemimpin dan bagaimana tingkah laku itu mempengaruhi kumpulan dan dipengaruhi oleh kumpulan pengikut. Satu lagi pendekatan ialah memahami pembolehubah-pembolehubah situasi yang mempengaruhi tingkah laku pemimpinan hasil daripada sesuatu masa atau situasi. Individu yang mempunyai kualiti atau bakat semula jadi yang diperlukan oleh sesuatu situasi akan muncul sebagai pemimpin.

28. Bagaimanakah ciri-ciri pemimpin yang berjaya
Bagaimanakah ciri-ciri pemimpin yang berjaya? Keith Davis (1972), menyenaraikan empat sifat-sifat yang memrumuskan ciri-ciri kejayaan seseorang pemimpin.
kecerdasan. Kajian menunjukkan pemimpin mempunyai kecerdasan yang tinggi daripada kecerdasan standard kakitangannya.
kematangan sosial. Pemimpin hendaklah lebih matang dan stabil dari segi emosi dan mempunyai bidang kecenderungan yang luas. Mereka mempunyai konsep kendiri yang patut disanjung tinggi.
motivasi dalaman dan dorongan pencapaian. Pemimpin hendaklah mempunyai motivasi ke arah kejayaan. Mereka perlukan ganjaran dalaman dan bukan ganjaran luaran sahaja.
sikap hubungan manusia. Pemimpin yang berjaya akan mengenal pasti keahlian dan potensi kakitangan, membuat pertimbangan, dan sepatutnya mengurus dengan berpusatkan kepada pekerja dan bukannya daya pengeluaran.

29. Aktiviti 2: Pilih seorang pemimpin berjaya, nyatakan ciri-ciri yang dimilikinya. Bincangkan dalam kumpulan.

30. Pada tahun-tahun 1950-an ketidakpuasan dengan pendekatan trait, menarik perhatian pengkaji-pengkaji kepada tingkah laku sebenar pemimpin. Perhatiann diberikan kepada dua aspek utama: apakah yang dilakukan oleh pemimpin, dan bagaimana dia melakukannya? Dalam pendekatan ini wujud konsep bahawa yang dilatih dengan tingkah laku yang sesuai boleh menjadi pemimpin.

31. Terdapat dua fungsi penting pemimpin dalam pendekatan ini
Terdapat dua fungsi penting pemimpin dalam pendekatan ini. Pertama, fungsi yang berkaitan dengan penyelesaian masalah, dan kedua, fungsi yang berkaitan dengan pengekalan kumpulan untuk beroperasi dengan baik. Seseorang pentadbir sentiasa melibatkan diri dengan pekerja-pekerjanya. Dia tidak dapat mengelakkan diri daripada masalah-masalah penyesuaian diri. Masalah-masalah kemanusiaan akan menjadi masalah organisasi dan ini bermaksud masalah manusia dan masalah organisasi tidak dapat dipisahkan. Dalam keadaan seperti ini memahami tingkah laku manusia akan memudahkan dan melicinkan pekerjaan seseorang pentadbir.

32. Setiap pengetua sekolah terlibat dengan perancangan pendidikan dan hal-ehwal perguruan. Guru-guru boleh ditadbir melalui pendekatan tingkah laku yang mengambil kira perkara-perkara berikut:
pekerja digalakkan supaya menyertai perbincangan berkenaan kerja mereka dan juga operasi organisasi.
mengadakan pengayaan kerja seperti menukar bentuk pengendalian tugas, memberi kebebasan kepada pekerja untuk membuat keputusan berkenaan tugasnya, memberi peluang untuk melibatkan diri dalam tugasan-tugasan yang lebih mencabar.
mengadakan komunikasi dua hala antara pengetua dan guru-guru.
mengambil kira kebajikan dan hal eh-wal pekerja

33. Pemimpin sesuatu institusi pendidikan patut dapat mewujudkan suasana yang menyenangkan, seperti bebas dari tekanan-tekanan emosi, sosial, fizikal, dan mental.apabila pekerja berasa senang dan gembira dengan kerja, produktiviti dapat dipertingkatkan. Mereka akan berasa lebih berminat untuk bekerja sekiranya mereka diempatkan dengan rakan-rakan yang mereka boleh bekerjasama di dalam keadaan yang harmoni. Hubungan yang baik dan mesra antara pemimpin dan pekerja adalah perlu untuk mewujudkan suasana kerja yang memuaskan. Pemimpin juga perlu mewujudkan pekerjaan yang menarik dan mencabar. Pekerja yang sungguh-sungguh mahu bekerja tidak akan berasa senang dengan pekerjaan yang bersifat rutin. Baginya pekerjaan yang demikian cepat membosankan. Sebaliknya kerja yang mencabar dan perlukan daya pemikiran akan memberi semangat dan menimbulkan minat.

34. Banyak kajian cuba menghubungkaitkan tingkah laku spesifik pemimpin dalam pengurusan, penyeliaan, atau kepimpinan dengan keberkesanan kumpulan kerja, iaitu dari segi pengeluaran dan kepuasan pekerja (Carrol dan Tosi,1977). Memang terdapat pengetua yang tidak diterima oleh kumpulan yang dipimpin tetapi mereka masih memegang kedudukan sebagai pemimpin. Perbezaan antara pemimpin yang mempunyai prestasi tinggi dan yang rendah akan ditentukan oleh faktor-faktor berikut:
banyaknya masa digunakan untuk merancang
bagaimana mereka mendisiplinkan kakitangan
pola komunikasi
pengiktirafan yang diberikan kepada kakitangan
tekanan dan ketegasan untuk mempertingkatkan pengeluaran atau mutu kerja.

35. Aktiviti 3: Adakah anda seorang pemimpin
Aktiviti 3: Adakah anda seorang pemimpin? Mengapa Aktiviti 4: Siapakah pemimpin berjaya yang anda pilih

36. sambungan
So, leadership can be defined as the process of influencing people to direct their effort towards the attainment of some particular goal or goals.

37. Demands on Leadership Communicate Team-builder Motivator
All leaders have to be able to convey their thought in a clear and concise manner to their followers.
Team-builder
Leaders must be good team-builders. They must be able to keep together members from a variety of background, interest and opposing viewpoints. They get them to focus on a common mission.
Motivator
One of the prerequisites of good leadership is the ability to get people to do their best. A leader knows their needs, wants and interest, and make use of these to convey his feelings to motivate his followers towards organizational goals.
His goal becomes their goal. It is said that motivated workforce needs little or no supervision.

38. Enquirer Knowledge-sharing
A leader must be more knowledgeable than his subordinates. He must also show the followers this ability through advice and performance.
Enquirer
A leader today practices management by walking about (MBWA) and moves around and observes what is happening on the shop floor. Management through “remote control” is not the order of the day!
The very fact that the leader is moving around, enquiring about his followers’ problems, progress and needs, would encourage them to express their ideas.

39. Warmth
A leader loves and cares for his people. “Plastic smiles” will not work!
Integrity
This is a quality that can be easily felt by one’s followers. A person of integrity keeps his word. He can be trusted, especially in difficult circumstance.
Leaders should also display a high ethical sense when dealing with others on behalf of the organization

40. Following through
A leader must be tough and have the tenacity to complete a job. Once a target is set and agreed upon, all efforts must be made to concentrate energy and resources to get it done.
How to Lead So Others Follow Willingly, Lunday (1990)
Communicates and is also a willing listener
Is interested and appreciative
Is honest
Is objective, open-minded and fair
Delegates and trusts subordinates
Motivates and is a team-builder
Is knowledgeable, experienced and has good judgment
Is approachable
Is enthusiastic and positive
Is decisive, courageous and committed.

41. Leader-subordinate Interactions
We can look at leadership by examining what leaders do and how they behave and interact with their followers.
Four style of leadership:-
Autocratic
Paternalistic
Democratic/participative
Laissez-faire
There is no hard-and-fast rule that a leader’s style should strictly fall into one of these categories. Though a person has a predominant style of leadership, he often leads by using a combination of other styles.

42. Autocratic style
Autocratic leaders would want to know about everything that is going on within the organization. They would want to make practically all the decisions and have the final say.
There is minimal information flow from bottom up. If at all it happens, it could be status reports or answer to specific enquiries the leader may have asked.

43. Figure 4-1: Autocratic Leadership
Leader-Subordinates Interactions
Leadership
Subordinate
Subordinate
Subordinate

44. Paternalistic Leadership
This style is also work-centred with the emphasis placed on results and output. However, leaders who have this style have more consideration for people. They tend to behave like parents who will look after their children so long as these children obey them.
Paternalistic leaders tend to feel that they know what is good for their followers, and like feudal chiefs they will look after their subordinates, pay them for loyalty, long service, and for being in the team.
The information flow for this type of leadership style is top-down as well as down up.

45. Figure 4-2: Paternalistic Leadership
Subordinate
Subordinate
Subordinate
The workers for their part are often happy to leave their wellbeing in the hands of their boss.

46. Democratic/Participative Leadership
Democratic leaders believe in letting people have a say in decision making. Directional flow of information takes place in an organizational that has this type of leadership. Subordinates are allowed to speak their mind.

47. Figure 4-3: Democratic/Participative Leadership
Subordinate
Subordinate
Subordinate
The nature of democratic leadership allows for a bigger role on the part of subordinates in the running of the organization. Feedback from subordinates is always encouraged because it is not only good for the subordinates but also provides for better decision-making as well.

48. Laissez-Faire Leadership
Leader of this mould do not involve themselves too much in the running of the organization. Their subordinates are given a lot of freedom to manage. The leader, by not constantly communicating or asking for feedback, has almost advocated “free-rein”. Generally, leaders of this type are not very effective.

49. Figure 4-4: Laissez-Faire Leadership
Subordinate
Subordinate
Subordinate