1. مدیریت فرآیندها و ارتباط با مشتریان

2. فهرست مطالب
بخش اول: مفاهیم و شناسایی و طبقه بندی فرایندها
بخش دوم: فرآیندها در مدل تعالی سازمانی EFQM
بخش سوم: مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط بامشتریان
بخش چهارم: مشتریان در مدل تعالی سازمانی EFQM

3. و طبقه بندی و شناسایی فرایندها
بخش اول
مفاهیم کلیدی
و طبقه بندی و شناسایی فرایندها

4. یادآوری 1- دروندادهای یک فرآیند عموماً بروندادهای سایر فرآیندها هستند.
فرآیند Process
فرآیند عبارت است از، مجموعه فعالیت های مرتبط به هم یا متعامل که دروندادها را به بروندادها تبدیل می کند.
یادآوری 1- دروندادهای یک فرآیند عموماً بروندادهای سایر فرآیندها هستند.
یادآوری 2- فرآیندها در یک سازمان عموماً برنامه ریزی می شوند و تحت شرایط کنترل شده اجرا می شوند تا ارزش افزوده حاصل گردد.
استاندارد ایران- ایزو 9000: سال 1380، سیستم های مدیریت کیفیت- مبانی و واژگان

5. فرآیند Process
فرآیند عبارت است از هر فعالیت یا گروهی از فعالیت ها که با گرفتن ورودی و افزایش ارزش به آن، خروجی ای را برای مشتریان داخلی یا خارجی فراهم می کند. فرآیندها از منابع سازمان برای بدست آوردن نتایج تعریف شده استفاده می کنند.
Harrington, Business Process Improvement, 1991

6. نگاه فرآیندی به کارها تأمین کنندگان مشتری فرآیندها سیستم اندازه گیری
نیازمندیها
درونداد
برونداد
سیستم اندازه گیری
بازخورد

7. فرآیند Process
یک فرآیند تبدیل مجموعه ای از دروندادهایی است که می تواند شامل فعالیت ها، روش ها و عملیات نیز باشد، به بروندادها مطلوب در قالب محصولات، اطلاعات، خدمات و نتایجی که نیازها و انتظارات مشتری را برآورده می سازد.
هر کاری که ما انجام می دهیم یک فرآیند است، به طوری که در هر بخش یا عملکرد یک سازمان فرآیندهای بسیاری واقع شده است.
جان. اس. اوکلند، تعالی سازمانی فراگیر، 1384

8. فرآیندها تأمین کنندگان مشتریان تصویری از یک فرآیند درونداد برونداد
جان. اس. اوکلند، تعالی سازمانی فراگیر، 1384
صدای مشتری
(VOC)
تأمین کنندگان
مشتریان
فرآیندها
کارخانه/ تجهیزات
آموزش
دانش
مهارت ها
کارکنان
(شامل مشخصات)
اطلاعات
روش ها
رویه ها
مواد اولیه
محصولات
خدمات
تشریفات اداری
صدای فرآیند
(VOP)
بازخور
درونداد
برونداد

9. رویکرد فرآیندی Process Approach
برای آنکه سازمان ها بطور اثربخش به کار بپردازند، مجبورند تعداد زیادی از فرآیندهای مرتبط به هم و متعامل را شناسایی و مدیریت کنند. غالباً برونداد یک فرآیند مستقیماً دورنداد فرآیند بعدی را تشکیل می دهد. شناسایی و مدیریت نظام یافته فرآیندهای بکار گرفته شده در یک سازمان و بخصوص تعامل بین این فرآیندها را «رویکرد فرآیندی» می نامند.
استاندارد ایران- ایزو 9000: سال 1380، سیستم های مدیریت کیفیت- مبانی و واژگان

10. فرآیندهای کسب و کار Business Process
فرآیندهای کسب و کار ساختار سنتی سازمانی را قطع کرده و بر نتایج حاصل از فعالیت ها تمرکز می نمایند.
مدیریت فرآیندهای کسب و کار، مدیریت سازمان ها را بر مدیریت فرآیندهای مشتری مدار متمرکز می نماید و هدف آن خلق ارزش برای مشتریان است، نه تمرکز بر کارکرد واحدهای سازمان.

11. فرآیندهای کسب و کار Business Process
تحقیق و توسعه
عملیات
فروش و بازاریابی
منابع انسانی
مالی و اداری
خدمات محصولات / مشتریان
مدیریت کارکنان
برآورده ساختن سفارشات
دریافت سفارشات
نوآوری/ خلق محصولات و خدمات
برنامه ریزی استراتژی کسب و کار
وظایفFunction
فرآیندهای چند وظیفه ای
رضایت
مشتریان
جان. اس. اوکلند، تعالی سازمانی فراگیر، 1384

12. چه دستاوردهایی داشته ایم؟ چگونه اینکار را انجام خواهیم داد؟
ارتباط ذینفعان با فرآیند
چه دستاوردهایی داشته ایم؟
چگونه اینکار را انجام خواهیم داد؟
ذینفعان
نیازها
استراتژی ها و
برنامه ها
اهداف کسب
و کار و CSF
فرآیندها
بروندادها
آنها چه چیزی می خواهند؟
به چه چیزی فکر می کنند؟
چگونه تشخیص
می دهیم؟
به چه اهدافی
می خواهیم برسیم؟
دارند
ارضاء
تعریف
شناسایی
ارائه
EFQM Advice Booklets, 05 Processes, 2000

13. ساختارهای وظیفه گرا
یک سازمان وظیفه ای (Functional Organization) با توجه به دانسته ها و مهارت های پرسنل خود به واحدها و شعبات مختلفی تقسیم می شود. سازماندهی در شعبات وظیفه ای، سازمان را تثبیت و پایدار می کند و فرصت های بهینه ای را برای بالابردن لیاقت ها و شایستگی ها به کارکنان و سازمان می دهد.
ریسک وظیفه گرا شدن از زمانی آغاز می شود که واحدها و کارکنان برای بهبود هر وظیفه و عملکردی، براساس دیدگاه خودشان کوشش می کنند.

14. ساختارهای فرآیندگرا
سازمان فرآیندی (Process Organization) به عنوان یک جریان از فرآیندها که ارزش ها را برای مشتریان خلق می کند، تعریف شده و توسط سازمان مورد توجه قرار می گیرد. عملکردها یا وظایف، جریانی از تولیدات یا خدمات را به مشتری متصل می کنند.
مزیت این روش این است که مشتریان همیشه در کانون تمرکز هستند و این به دلیل انعطاف پذیری سازمان می باشد. تعداد کمی از سازمان های امروزی فرآیندگرا هستند.

15. مقایسه ساختارهای وظیفه گرا و فرآیندگرا
تمرکز بر فرآیندها
تمرکز بر ساختار وظیفه ای
مشکل فرآیند است
مشکل کارمندان هستند
همکاری با نیازهای جامعه
استخدام برای اجرا کردن
کمک به اینکه کارها درست انجام شود
کارکنان کار خودشان را انجام می دهند
درک اینکه کار ما در فرآیند قرار گرفته است
تلاش افراد برای درک کارشان
مدیریت فرآیند و تغییر در آن
مدیریت کارکنان و تغییر در آنها
فرآیند همیشه می تواند بهبود یابد
همیشه یک شخص بهتر وجود دارد
همیاری به سوی اهداف مشترک
به کسی اعتماد نکنید
چه خطایی رخ می دهد؟
چه کسی کار را اشتباه انجام داده است؟
کاهش نوسانات
تصحیح خطاها
رضایت مشتری مبنای تصمیم گیری
بازده کوتاه مدت اقتصادی مبنای تصمیم گیری

16. طبقه بندی فرآیندها از نظر میزان اهمیت آنها در سازمان
در دانش مدیریت تقسیم بندی فرآیندها براساس جهت گیری کسب و کار سازمان صورت می گیرد. کسب و کارهای سازمان از یک سو در برگیرنده یک سری فرآیندهای اصلی و از سوی دیگر دربرگیرنده فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای پشتیبانی هستند.
فرآیندهای مدیریتی به اندازه فرآیندهای پشتیبان مهم هستند چرا که تأمین کننده منابع برای انجام و توسعه فرآیندها می باشند.

17. انواع فرآیندها فرآیندهای مدیریتی فرآیندهای اصلی مشتری
فرآیندهای پشتیبانی
مشتری

18. فرآیندهای اصلی ارزش افزوده و سهم عمده ای در موفقیت سازمان دارند
فرآیندهای اصلی از فعالیت های مهم سازمان ناشی می شوند و عموماً خصوصیات و ویژگی های زیر را دارا هستند:
ارزش افزوده و سهم عمده ای در موفقیت سازمان دارند
مشتریان خارجی در ابتدا یا انتهای فرآیند می باشند
مشتری آماده پرداخت پول برای خروجی این فرآیندهاست
ارتباط مستقیم با رضایت مشتری یا انتظارات سایر ذینفعان دارند.
فرآیندهای اصلی می توانند شامل:
طراحی و تکوین، خرید، تولید، ساخت، مونتاژ، بارگیری، خدمات پس از فروش، نصب تجهیزات و غیره باشند.

19. فرآیندهای پشتیبانی
فرآیندهای پشتیبانی، فرآیندهای اصلی را حمایت کرده و به ایجاد داده ها و اطلاعات یا به قانونمندسازی روش های اجرایی می پردازند. امور مالی، حسابداری، مدیریت تأمین کنندگان، مدیریت تکنولوژی، سازماندهی جهت بازدید امکانات و تجهیزات و مواردی از این قبیل در این تقسیم بندی قرار می گیرند.
اگرچه بنابه تعریف، فرآیندهای پشتیبانی لزوماً بطور مستقیم افزایشی در ارزش محصول ایجاد نمی کنند، اما نگهداری و تقویت آنها به اندازه فرآیندهای اصلی اهمیت دارد.

20. فرآیندهای مدیریتی
این فرآیندها کاملاً به مأموریت و چشم انداز سازمان بستگی دارند و بر سرتاسر سازمان تأثیر می گذارند. ویژگی اصلی فرآیندهای مدیریتی، هدایت، حمایت و نظارت سایر فرآیندها است. از این رو در برخی سازمان ها آنها را فرآیندهای کنترل و یا رهبری نیز می نامند.
برنامه ریزی نیروی انسانی، برنامه ریزی استراتژیک و فرآیند بودجه ریزی بر مبنای اهداف جزو فرآیندهای مدیریتی می باشند. علاوه بر این سازماندهی امور ممیزی ها و حسابرسی مدیریت نیز می تواند در این طبقه بندی قرار گیرد.

21. فرآیندهای کلیدی
تقسیم بندی فرآیندها به اصلی، مدیریتی و پشتیبانی، ضرورتاً ارتباط به اولویت آنها ندارد و تنها یک دیدگاه کلی از فرآیندهای دورن سازمانی را نشان می دهد.
براساس ماموریت سازمان، آن دسته از فرآیندهایی که از اهمیت استراتژیک برخوردارند و در موقعیت سازمان سهم مهمی دارند، بعنوان فرآیندهای کلیدی تعریف می شوند. مهمترین معیارهایی که در شناسایی فرآیندهای کلیدی دخالت دارند عبارتند از:
تحقق استراتژیها
منافع حال و آینده ذینفعان
تخصص فنی سازمان

22. فرآیند کلیدی چیست؟
فرآیند کلیدی فرآیندی است که اگر آن را درست انجام ندهید، استراتژی شما را از بین خواهد برد.
سخنی از یکی از مدیران شرکت ایلیز (Elais) طی بازدید مربوط به پروژه الگوبرداری EFQM
EFQM Advice Booklets, 02 Policy & Strategy, 2000

23. طبقه بندی فرآیندها از نظر رایس و ویکلاند
رایس و ویکلاند (Rise & Wiklund,1992) فرآیندها را براساس ماهیت آنها در سه دسته تقسیم بندی می نمایند:
فرآیندهای عملیاتی/اصلی
فرآیندهای مدیریتی
فرآیندهای پشتیبانی
Customer
needs
Operative processes
Management
processes
Support
Customer

24. طبقه بندی فرآیندها از نظر ملان
Process
فرآیندها
Sub process
زیر فرآیندها
Activities
فعالیت ها
Tasks
وظایف
ملان (Melan, 1993) سلسله مراتب زیر را برای تقسیم بندی فرآیندها براساس سطح جزئیات آنها پیشنهاد نموده است:
فرآیندها
فعالیت ها
وظایف

25. طبقه بندی فرایندها با مدل عمومی مایکل پورتر
زیرساخت های سازمان
(مدیریت عمومی، امور مالی و حسابداری، طرح ریزی استراتژیک)
مدیریت منابع انسانی
(جذب و استخدام، آموزش و توسعه)
توسعه فناوری
(تحقیق و توسعه، بهبود فرآیند و محصول)
تدارکات
(خرید مواد خام و ماشین آلات)
لجستیک برون سازمانی
(انبارداری و توزیع محصولات نهایی)
فروش و بازاریابی
(تبلیغات، پیشبرد فروش،
قیمت گذاری و کانالهای توزیع)
خدمات
(نصب، تعمیر، قطعات یدکی)
عملیات
(ماشینکاری، مونتاژ و آزمون)
لجستیک درون سازمانی
(حمل و نقل و انبارداری مواد اولیه)
حاشیه
سود
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی

26. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC
چارچوب طبقه بندی فرآیندها (PCF) مرکز کیفیت و بهره وری امریکا (APQC) در سال 1991 به عنوان یک روش رده بندی فرآیندها طراحی شد. در فرآیند طراحی این الگو، بیش از 80 سازمان علاقمند به پیشرو بودن در استفاده از الگوبرداری (از سرتاسر جهان) مشارکت داشتند. شرکت های نظیر بوئینگ، بی تی، فورد، آی بی ام، نیروی دریایی امریکا و ...
مسئولین APQC معتقدند که یک واژه نامه مشترک که به صنعت خاصی وابسته نباشد، برای طبقه بندی اطلاعات براساس فرآیندها لازم است و به سازمان ها کمک می کند تا از محدودیت های واژه شناسی درون سازمانی پا را فراتر بگذارند.
چارچوب طبقه بندی فرآیند می تواند همچون ابزار مفیدی برای درک و ترسیم فرآیندهای کسب و کار بکار گرفته شود.

27. فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی
چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
APQC Process Classification Framework V3.0, 2005
فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی
فرآیندهای عملیاتی
مدیریت خدمات مشتری
تحویل محصولات و خدمات
بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
طراحی و تکوین محصولات و خدمات
تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی
<<< 1 2 3 4 5
6 مدیریت و توسعه سرمایه های انسانی
7 مدیریت فنآوری اطلاعات (IT)
8 مدیریت منابع مالی
9 تملک، احداث و مدیریت دارایی ها
10 مدیریت بهداشت و ایمنی محیط زیست (SHE)
11 مدیریت روابط برون سازمانی
12 مدیریت دانش، بهبود و تحول

28. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
1- تهیه و تدوین چشم انداز و استراتژی
1-1 تعریف مفهوم کسب و کار و چشم انداز بلندمدت
1-2 تهیه و تدوین استراتژی کسب و کار
1-3 مدیریت ابتکارات استراتژیک
2- طراحی و تکوین محصولات و خدمات
2-1 طراحی محصولات و خدمات
2-2 تکوین محصولات و خدمات
3- بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
3-1 تهیه و تدوین استراتژی بازاریابی، توزیع و کانال
3-2 تهیه و تدوین و مدیریت استراتژی مشتری
3-3 مدیریت تبلیغات، قیمت گذاری و فعالیت های پیشبرد فروش
3-4 مدیریت شرکا و متحدین فروش
3-5 مدیریت فرصت ها و خطوط فروش
3-6 مدیریت سفارشات فروش

29. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
4- تحویل محصولات و خدمات
4-1 برنامه ریزی تأمین منابع مورد نیاز (برنامه ریزی زنجیره تأمین)
4-2 خرید مواد و خدمات
4-3 تولید/ ساخت/ تحویل محصولات
4-4 ارائه خدمات به مشتری
4-5 مدیریت لجستیک و انبارداری
5- مدیریت خدمات مشتری
5-1 تهیه و تدوین استراتژی خدمات/ مراقبت از مشتری
5-2 مدیریت خدمات مشتری
5-3 ارائه خدمات نصب و تعمیرات پس از فروش
5-4 اندازه گیری و ارزیابی رضایت مشتری
5-5 مدیریت نیروی کار خدمات مشتری

30. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
6- مدیریت و توسعه سرمایه های انسانی
6-1 ایجاد و مدیریت استراتژی ها، خط مشی ها و برنامه های منابع انسانی
6-2 منبع یابی، انتخاب و جذب (استخدام) کارکنان
6-3 توسعه و بهسازی کارکنان
6-4 قدردانی و نگهداری کارکنان
6-5 جابجایی و بازنشسته کردن کارکنان
6-6 مدیریت اطلاعات کارکنان

31. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
7- مدیریت فناوری اطلاعات (IT)
7-1 مدیریت کسب و کار فناوری اطلاعات
7-2 ایجاد و مدیریت فناوری اطلاعات روابط با مشتری
7-3 مدیریت جهندگی و ریسک کسب و کار
7-4 مدیریت اطلاعات سازمان
7-5 ایجاد و حفظ راه حل های فناوری اطلاعات
7-6 جاری سازی راه حل های فناوری اطلاعات
7-7 ارائه و پشتیبانی خدمات فناوری اطلاعات
7-8 مدیریت دانش فناوری اطلاعات

32. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
8- مدیریت منابع مالی
8-1 برنامه ریزی (بودجه بندی) و حسابدرای مدیریت
8-2 حسابداری درآمدها
8-3 حسابداری عمومی و گزارش دهی مالی
8-4 مدیریت دارایی های ثابت
8-5 فرآیند حقوق و دستمزد
8-6 فرآیند حسابهای پرداختنی و ذخیره هزینه ها
8-7 مدیریت عملیات خزانه داری
8-8 مدیریت کنترل های داخلی
8-9 مدیریت مالیات ها (امور مالیاتی)

33. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
9- تملک، احداث و مدیریت دارایی ها (مایملک)
9-1 طراحی و احداث دارایی ها
9-2 نگهداری دارایی ها و محل های کاری
9-3 از بین بردن (تخریب) دارایی ها و محل های کاری
9-4 مدیریت ریسک های فیزیکی
9-5 مدیریت دارایی های سرمایه ای
10- مدیریت بهداشت و ایمنی محیط زیست (SHE)
10-1 تعیین تأثیرات بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی
10-2 تدوین و اجرای برنامه های بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی
10-3 آموزش و تعلیم کارکنان (در مورد موضوعات بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی)
10-4 پایش و مدیریت برنامه های بهداشتی، ایمنی و زیست محیطی
10-5 حصول اطمینان از انطباق با قوانین و مقررات
10-6 مدیریت فعالیت های درمانی

34. چارچوب طبقه بندی فرآیندها APQC (ادامه)
11- مدیریت روابط برون سازمانی
11-1 برقراری روابط با سرمایه گذاران
11-2 مدیریت روابط با دولت و صنایع
11-3 مدیریت روابط با هیأت مدیره و مجمع
11-4 مدیریت موضوعات اخلاقی و قانونی
11-5 مدیریت برنامه های روابط عمومی
12- مدیریت دانش، بهبود و تحول
12-1 ایجاد و مدیریت استراتژی عملکرد سازمانی
12-2 الگوبرداری عملکرد
12-3 توسعه ظرفیت مدیریت دانش فرا - سازمانی
12-4 مدیریت تحول

35. الگوی مدیریت فرآیند در شرکت زیمنس
فرآیندهای
مدیریتی
فرآیندهای پشتیبانی
فرآیندهای کسب و کار
فرآیندهای اصلی
مشتری
SIEMENS Siemens Atea IC BPM

36. چرخه مدیریت فرآیندها در زیمنس

37. چارچوب فرآیندهای کلیدی کسب و کار در زیمنس

38. ابزارها و رویکردهای مدیریت فرآیندها
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR)
تحلیل هزینه های کیفیت (COQ)
چرخه PDCA دمینگ
تجزیه و تحلیل حالات خرابی و آثار آن (PFMEA)
ابزارهای ترسیم نقشه فرآیند (Process Mapping)
سیستم های مدیریت کیفیت مبتنی بر ISO 9000

39. ابزارها و رویکردهای مدیریت فرآیندها (ادامه)
کایزن (Kaizen)
تولید ناب (Lean Manufacturing)
روش های اولویت بندی بهبودها (ماتریس اولویت بندی)
گسترش کارکردهای کیفی (QFD)
مدیریت زنجیره تأمین (SCM)
مدیریت روابط با مشتری (CRM)
کنترل آماری فرآیند (SPC)
تجزیه و تحلیل قابلیت فرآیند (Process Capability)

40. فرآیندها درمدل تعالی سازمانی
بخش دوم
فرآیندها درمدل تعالی سازمانی
EFQM:2010

41. ارزشها و مفاهيم بنيادين مدل : 2010 EFQM
Achieving Balanced Results
دستیابی به نتایج متوازن
Taking Responsibility for
A Sustainable Future
مسئولیت پذیری برای آینده پایدار
Adding value for Customers
ارزش آفرینی برای مشتریان
Leading with vision,
Inspiration & integrity
رهبری با دوراندیشی
و الهام بخشی و درستی
Building Partnerships
ساختن مشارکتها
Nurturing Creativity
& Innovation
پرورش خلاقیت و نوآوری
Managing by Processes
مدیریت بوسیله فرایندها
Succeeding through People
موفقیت از طریق کارکنان 41

42. مدیریت به وسیله فرآیندها
تعریف
سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو شده با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیمات مبتنی بر تحلیل واقعیتها بمنظور خلق نتایج متوازن و پایدار مدیریت می شوند.
تغییر کلیدی
تاکید بر این نکته است که فرآیندها با یک مدیریت پیوسته و با برون رفت از مرزهای کلاسیک سازمان، چگونه برای تحقق استراتژی ها طراحی شده اند.
ياداشت : 42

43. مدل جايزه كيفيت اروپا : 2010 EFQM
رهبري
10%
كاركنان 10%
استراتژي 10%
شراكت‌ها
و منابع 10%
فرآيندها
محصولات
خدمات
نتايج كاركنان 10%
نتايج مشتري 15%
نتايج جامعه 10%
نتايج كليدي
15%
نتايج 50%
يادگيري ، خلاقیت و نوآوري
توانمندسازها 50%

44. معیار 5 فرآیندها، محصولات و خدمات
سازمان های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات شان را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
5a – فرآیندها برای بهبود ارزش برای ذینفعان، طراحی و مدیریت می شوند.
5b – محصولات و خدمات برای خلق ارزش بهینه برای مشتریان توسعه می یابند.
5c – محصولات و خدمات به طور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.
5d – محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.
5e – ارتباطات با مشتری مدیریت شده و ارتقا می یابند. 44 44

45. فرآیندها – ارتباط و تعامل اجزای معیار6
نتایج مشتری
5- ج
بازاریابی محصولات وخدمات
5- د
تولید، تحویل و مدیریت محصولات و خدمات
5- ه
مدیریت روابط با مشتری
5- الف
طراحی و مدیریت فرآیندها
5- ب
توسعه محصولات و خدمات
مدیریت
فرآیندهای
عمومی
مدیریت مشتریان
مدیریت محصولات و خدمات

46. 5a- فرآیندها برای بهبود ارزش برای ذی نفعان طراحی و مدیریت می شوند.
در عمل، سازمان های متعالی:
فرآیندهای پیوسته رابعنوان بخشی ازسیستم مدیریت فراگیر تحلیل، طبقه بندی کرده و رویکردهای برای مدیریت موثر آنها از جمله مدیریت فرآیندهای برون سازمانی، اتخاذ می کنند.
به طور شفاف مالکین فرآیندها و نقش ها و مسئولیت های آنها را در ایجاد نگهداری و بهبود چارچوب فرآیندهای کلیدی تعیین می کنند.
شاخص های معنادار عملکرد فرآیندها و دستاوردهای مرتبط را که به وضوح با اندازه گیری پیشرفت اهداف استراتژیک مرتبط هستند ایجاد می کنند.
ایده های جدید را از طریق فرآیندهای توانمند ساز نوآوری به واقعیت تبدیل کرده به طوری که با ماهیت و اهمیت تغییراتی که می سازند، متناسب باشد.
پیامدها و ارزش افزوده نوآوری ها و بهبودهای فرآیندها را ارزیابی می کنند. 46 46

47. 5b- محصولات و خدمات برای خلق ارزش برای مشتریان بهینه می شوند.
در عمل، سازمان های متعالی:
تلاش می کنند برای مشتریان خود نوآوری و ارزش خلق نمایند.
از تحقیقات بازار، نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بینی و شناسایی بهبودهایی که به ارتقای سبد محصولات و خدمات کمک می کند، استفاده می نمایند.
کارکنان، مشتریان، شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات، خدمات و تجارب جدید و نوآورانه برای هر دو گروه مشتریان فعلی و جدید مشارکت می دهند.
تاثیرات تکنولوژی های نوین را بر محصولات و خدمات درک و پیش بینی می کنند.
از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورانه با همراهی مشتریان، شرکا یا سایر ذی نفعان استفاده می نمایند.
هرگونه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی لحاظ می کنند. 47 47

48. 5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترویج و بازاریابی می شوند.
در عمل، سازمان های متعالی:
استراتژی های بازاریابی را برای ترویج اثربخش محصولات و خدمات خود برای مشتریان هدف و گروه های مصرف کننده، ایجاد می کنند.
ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان) را به طور شفاف تعریف کرده و از وجود پایداری از طریق ایجاد توازن بین نیازهای همه ذی نفعان مرتبط، اطمینان حاصل می نمایند.
مدل کسب و کار خود را بر حسب قابلیت های محوری، فرآیندها، شرکا و ارزش متمایز پیشنهادی تعریف می کنند.
مدل کسب و کار و ارزش متمایز پیشنهادی را از طریق تعریف «امتیازات (مزیت های)منحصر بفرد فروش»، جایگاه یابی در بازار، گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع پیاده می کنند.
سبد محصولات و خدمات را بطور اثربخش برای مشتریان فعلی و بالقوه بازاریابی می کنند.
اطمینان می یابند که قابلیت ایفای وعده های خود را به مشتریان دارند. 48 48

49. 5d- محصولات و خدمات تولید، تحویل و مدیریت می شوند.
در عمل، سازمان های متعالی:
محصولات و خدمات را برای برآورده سازی و فراتر رفتن از نیازها و انتظارات مشتریان هم راستا با ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان)، تولید کرده و تحویل می دهند .
اطمینان می یابند که کارکنان سازمان ابزارها، شایستگی ها، اطلاعات و توانمندی های لازم را برای بهسازی تجربه مشتریان در اختیار دارند .
محصولات و خدمات را در سراسر مراحل چرخه عمرشان از جمله استفاده مجدد و بازیابی آنها در زمان مقتضی، مدیریت کرده و هرگونه پیامد بر سلامت عمومی، ایمنی و محیط زیست را مورد نظر قرارمی دهند.
عملکرد تحویل محصولات و خدمات خود را با الگوهای مرتبط مقایسه و قوت های خود را به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می نمایند.
کارکنان، مشتریان، شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره ارزش مشارکت می دهند. 49 49

50. 5e- ارتباطات با مشتری، مدیریت شده و ارتقا می یابد.
در عمل، سازمان های متعالی:
می دانند که گروه های مختلف مشتریان چه کسانی هستند و به نیازها و انتظارات متفاوت آنها پاسخ داده و آنها را پیش بینی می کنند.
نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و برآورده می سازند.
یک گفتمان باز و شفاف با مشتریان خود برقرار و حفظ می کنند.
به طور مستمر تجارب و برداشت های مشتریان خود را پایش و بازنگری کرده و به هر بازخوردی به سرعت و با اثربخشی واکنش نشان می دهند.
استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند. 50 50

51. مدیریت ارتباط با مشتریان
بخش سوم
مفاهیم و اصول
مدیریت ارتباط با مشتریان

52. جايگاه مشتري در كسب و كار
ما با مشتريان و تامين كنندگان همانند كاركنان موثر در طراحي و ساخت رفتار مي كنيم ، نه كساني كه بايد آنقدر در اطاق انتظار بمانند تا علف زيرپايشان سبز شود.
منظورم اين است كه مشتريان بزرگی مانند بویینگ،تويوتا،CSX به سالنهاي طراحي مي آيند و در شكل گرفتن موتورهاي تازه جت و ساير محصولات از نزديك به ما كمك مي كنند.
جك ولش

53. فلسفه مشتری
با ورود به هزاره سوم ميلادي، بسياري از مفاهيم در سازمان‌هاي پيشتاز، مفهومي جديدي را در جوامع یافته اند.
واژه «مشتري» نيز از اين دگرگوني در امان نمانده، زيرا ديگر مفهوم آن صرفاً يك معامله تجاري را تداعی نمي‌كند. امروزه روابط انسان‌ها در يك تعامل دوسویه مفهوم پيدا مي‌كند، به طوري كه هر فرد از يك سو مشتري افراد ديگر است و از طرف ديگر خود مشترياني دارد.

54. مشتری کیست؟
تعریف: هر کسی که توسط محصول یا فرایندی که بمنظور تولید محصول بکار می رود تحت تأثیر واقع می شود. مشتری می تواند خارجی یا داخلی باشد.
Source: Juran’s Quality Handbook
planning
Design
Procurement
Production
Distribution
Marketing
Sales
Customer Service
Suppliers
Clients
مشتری خارجی: افرادی که محصولات یا خدمات سازمان را خریداری می کنند.
مشتری داخلی : افرادی که برای انجام شغل خویش به واحد قبل از خود متکی هستند.

55. نیازهای مشتریان Satisfy Excitement Needs Performance Needs
Nonconformity
Conformity
Basic
Needs
Over time
performance
degrades
نیازهای مشتریان
Dissatisfy

56. به هم پیوستن مشتری و سازمان
ارزش بالاتر
اعتماد بیشتر
خدمت رسانی بهتر
اطلاعات به موقع و سودمند
سازمان
افزایش سوداوری سوددهی
وفاداری به مشتری
شناخت بیشتر مشتری
نبرد موثر 56

57. ارتباط کیفیت با مشتری تحقیقات کیفیت محور طراحی کیفیت محور
کیفیت مشتری محور
طراحی کیفیت محور
نتایج عملکرد
مطلوب و باثبات
تولید کیفیت محور
فروش کیفیت محور
خدمات کیفیت محور

58. طبقه بندي مشتريان الف- طبقه بندي براساس حجم همكاري (اهميت مشتريان )
ب- طبقه بندي براساس نوع استفاده ( فروشنده-واسطه-مصرف کننده)
ج- طبقه بندي براساس منطقه جغرافيايي
د- طبقه بندي براساس دوره همكاري (سن مشتريان)
ه- طبقه بندي براساس نوع احساس مشتريان (مشتري ناراضي -مشتري راضي - مشتري وفادار-مشتري وصي-مشتري وكيل-مشتري شریک)

59. Customer Dissatisfaction Customer Satisfaction
رضایت مشتری چیست؟
رضایت مشتری: استنباط مشتری درباره اینکه نیازمندیهایش تا چه اندازه برآورده شده است.
Source: Iso 9000:2000
Performance
Performance
Performance
Customer Dissatisfaction
Customer Satisfaction
Customer
Delight
Expectation
Quality

60. نتایج تحقیقات جامعه کنترل کیفیت آمریکا
نتایج تحقیقات جامعه کنترل کیفیت آمریکا
مهمترین عوامل تأثیرگذار بر مشتریان در انتخاب و خرید کالا به این ترتیب است:
1- عملکرد کالا Performance
2- ویژگی های بالا Features
3- خدمات مربوط به کالا Services
4- ضمانت کالا Warranty
5- قیمت کالا Price
6- اعتبار تولید کننده کالا Reputation

61. اندازه گیری رضایت مشتری
به عقیده ریچارد الیور، از معروفترین محققین در زمینه CSM، رضایتمندی مشتری یا عدم رضایت مشتری از تفاوت بین انتظارات اوست با کیفیتی که دریافت کرده حاصل می شود (1977,1981,1993)
Expectations
Satisfaction
Perceived Quality
معادله اندازه گیری رضایت مشتری
Customer satisfaction = Perceived Quality – customer’s Expectations

62. پیامدهای نارضایتی مشتری چیست؟
نارضایتی مشتری: اشاره به وضعیتی است که نقایص و ناکارایی ها (کالاها یا خدمات) منجر به دلخوری، شکایات، اعتراضات و مواردی از این قبیل می شود.
Source : Juran’s Quality Handbook, 1999.
نکته شماره 1 : ”شکایات مشتری، شاخصی است که بطور مرسوم، بیانگر رضایت پایین مشتری است. اما فقدان آن لزوماً بمعنای رضایت بالای مشتریان نیست.
Source : Iso 9000:2000

63. پیامدهای نارضایتی مشتری چیست؟
شاید بتوان گفت مهمترین دلیل برای تامین رضایت مشتریان، ترس از خطر فاجعه آمیز عدم رضایتمندی مشتریان است! بر مبنای تحقیقاتی که در آمریکا انجام شده نتایج ذیل درباره رفتار مشتریان ناراضی یک سازمان گزارش شده است:
90% از مشتریان ناراضی یک سازمان، دیگر برای خرید به عرضه کننده مورد نظر مراجعه نمی کنند.
96% از مشتریان ناراضی یک سازمان هرگز به خود زحمت نمی دهند تا به سازمان عرضه کننده شکایت کنند.
مشتریان دسته دوم پس از شنیدن ماجرای مشتری اول، آنرا برای 20 نفر دیگر از مردم بازگو می کنند.
هر یک از این مشتریان ناراضی ماجرای خویش را حداقل برای 9 نفر دیگر از مردم تعریف می کند.
جلب مشتری جدید 6 تا 7 برابر حفظ مشتری های قدیمی هزینه دارد پس باید در حفظ مشتری کوشید .

64. رفتارهای مشتریان وفادار ما را هرگز فراموش نمی کند3R
Remain
ما را هرگز فراموش نمی کند
مراجعه مجدد جهت خرید و خرید سایر محصولات
Repeat
ما را به دیگران جهت خرید توصیه می کند
Recommend

65. استراتژیهای ایجاد وفاداری
برای ایجاد احساس وفاداری در مشتریان سالمن و مویر دو استراتژی «قفل کردن» و «رضایت مشتری» را معرفی نمودند که عبارت است از :
1- قفل کردن : از طریق تمرکز بر روی عواملی که با ایجاد آنها می توان مانع از تعویض سازمان توسط مشتریان شد موجب وفاداری می گردند.
2- رضایت مشتری : از طریق تمرکز بر روی رضایت مشتری، جلب اعتماد و رفتار مناسب با آنان موجب وفاداری می گردد.

66. در شاهین ترازو، سنگینی جابجا شده است. فراورده ها می آیند و می روند.
امروز اساس روابط با مشتری خلق ارزش است.
(کاتلر در مدیریت بازار)

67. محصول گرايي
رفاه گرايي
بازارگرايي
مشتري گرايي
مراحل تكامل بازاريابي

68. در صنعت ما دیدگاه سنتی این است که ” اگر چیزی بسازید، مشتری خواهد داشت
در صنعت ما دیدگاه سنتی این است که ” اگر چیزی بسازید، مشتری خواهد داشت.“ ولی ما بجای ساختن چیزی به امید استقبال بازار، طراحی و ساخت را بر پایه نیازهای روشن مشتریان می گذاریم.
(مایکل دل، کتاب بی واسطه از دل)

69. CRM
CRM ایجاد یک رابطه قلبی با مشتریان برمحور ارزش است که در نهایت به سود آوری شرکت منجر میشود . 69

70. مدیریت ارتباط با مشتری CRM
دانش جلب و نگهداري مشتريان و ارتقای رضایت به وفاداری به منظور كسب سودآوري بيشتر است

71. دیدگاه 360 درجه به مشتری مدیریت بازاریابی سفارشات خدمات مشتری فروش
The
Customer
فروش
طراحی
How do we meet these business needs. Its by putting the customer at the center of your business.
Define strategies with the customer in mind. They should be at the core of your decision making process. Analyze all of your customer touch points when laying out your strategy. What does the customer want or need? The best way to find out is to ask them. All of your strategies should be based on these customer needs. Analyze all of your customer touch points when laying out your strategy.
حسابداری
پشتیبانی فروش 71

72. مدیریت ارتباط با مشتری
CRM به عنوان یک راهبرد تجاری مفهومی است که با تمرکز بر ارتباطات بهینه سازمان با مشتریان و با تکیه بر دانش مدیریت، بازاریابی، فنآوری اطلاعات و در چارچوب کلی تکریم و مراقبت از مشتری، عمدتاً به بخش های جلوی صحنه سازمان- یعنی بخش های بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش- می پردازد.

73. مديريت روابط مشتري فرصتها برخورداری از یک استراتژی جامع CRM
گرایش به تجاری شدن و ایجاد مدیریت متمرکز
استاندارد کردن شرکت، طراحی ساختار گسترده برای فن آوری اطلاعات، تسهیل دسترسی به مشتریان کنونی و اطلاعات مربوط به تعاملات با آنها
ایجاد نگاه مشترک در مورد برقراری تماس با مشتری در کلیه کانال های ارتباطی
ارائه سرویسهای خصوصی به مشتریان مختلف بر مبنای درک فزاینده از سودآوری
ایجاد یک بخش سرویس مشتری کارآمد از طریق جذب و نگهداری کارکنان متخصص
استفاده از درک و بینش مشتری به منظور عرضه و فروش محصول

74. مديريت روابط مشتري مزاياي بالقوه
توجه به محصولاتي كه از حاشيه سود بالايي برخوردارند.
شناسايي فرصتهاي فروش از طريق سرويس مشتري.
كاهش زماني كه براي رفع مشكلات مربوط به خدمات لازم است.
بهبود اثربخشي و كاهش هزينه هاي مربوط به كانالهايي كه مي توان از طريق آنها با مشتري ارتباط برقرار نمود.

75. ماژولهای سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان
شکایات
مشتریان
تیم واکنش
سریع
نظرسنجی از
مشتریان
بازخورد
مشتریان
CRM
خدمات
پس از فروش
تحقیقات
بازار
تبلیغات و
اطلاع رسانی
تست و
تحویل دهی

76. سیستمهای ارتباط با مشتری
سیستمهای واکنشی Reactive Channels
اطلاعات صرف نظر از اینکه شما کاری انجام دهید یا خیر، به شما می رسند.
منابعي كه منتظر مي مانيم تا اطلاعات از آنها به دست ما برسد مانند شكايات مشتريان ، تماس براي دريافت خدمات و گارانتي .
سیستمهای کنشی Proctive Channels
شما بایستی جهت جمع آوری اطلاعات تلاشهایی را انجام دهید.
منابعي كه مابراي جمع آوري اطلاعات به سراغ آنها مي رويم مانند مصاحبه ها ، گروه هاي متمرکز و نظر سنجي ها.

77. انواع سیستمهای واکنشی Reactive
شکایات مشتری (تلفنی یا کتبی)
خطوط دایمی درخواست خدمت یا رفع اشکال
مراجعات به / مکالمات مراکز پشتیبانی فنی و خدمات مشتریان
پرداختهای انجام شده مرتبط با کلیم ها، اعتبارها و شکایات
گزارشات فروش
اطلاعات محصولات برگشتی و ادعاهای گارانتی
اطلاعات دریافتی از طریق صفحات وب
مسائل یا مشکلات فعلی یا قبلی مشتری
نیازهای برآورده نشده فعلی یا قبلی مشتری
انتظارات فعلی یا قبلی مشتری در مورد محصولات یا خدماتی خاص

78. انواع سیستمهای کنشی Proactive
مصاحبه ها
گروه های متمرکز (Focus Groups)
مطالعات و پیمایش ها (Surveys)
کارتهای پیشنهادات (Comment Cards)
جمع آوری داده ها در طول ملاقات ها یا تماسهای فروش
ملاقات و مشاهده مستقیم مشتری
تحقیقات و پایش بازار
الگوبرداری
کارتهای امتیاز دهی کیفیت (Quality Scorecards)

79. رویکردهای اجرایی CRM 1- زیرساختهای فروش و ارتباط با مشتري
2-آگاهي مشتري
3-تعامل با مشتري
4-ايجاد انگيزه در كاركنان
5-مديريت مشتريان كلان

80. زیرساختهای فروش و ارتباط با مشتري
ساختار مبتني بر مشتري
آموزش کارکنان
ارزیابی عملکرد
تعيين مشتريان هدف
شناسایی مشتريان بالقوه
سیستمهای ارتباطی
خدمات پیش و پس از فروش

81. افزايش مهارت نيروهاي فروش به منظور جذب و حفظ مشتريان
اقدامات مربوط به فروش
هدف
اقدامات مورد نياز
مجريان مربوطه
افزايش مهارت نيروهاي فروش به منظور جذب و حفظ مشتريان
1- تامين نيروهاي متخصص فروش و بازاريابي از طريق
گزينش و استخدام نيروهاي واجد شرايط با استفاده از
آزمون ها و مصاحبه هاي تخصصي
مديريت نيروي انساني
2- آموزش مستمر كارشناسان بازاريابي و ساير نيروهاي
مرتبط با فروش
مركز آموزش
3- طراحي مكانيزم كنترل و نظارت بر عملكرد نيروهاي
فروش
بازاريابي
4- ارزيابي مستمر نيروهاي فروش و معرفي فروشندگان
نمونه به شركت
5-برقراري تماس هاي مستقيم و غيرمستقيم
( تلفني – مكاتبه اي ) به منظور پيگيري مسائل ومشكلات احتمالي
مشتريان و همچنين ايجاد يك ارتباط مناسب بر مبناي همدلي
در جهت افزايش وفاداري مشتري ( تعداد تماس ها و نوع تماس ها و مقام تماس گيرنده بستگي به نوع مشتريان خواهد داشت )

82. آگاهی مشتری تبلیغات پشتیبانی فنی توصیه های اخلاقی شفاف سازی
مستندات محصول

83. آگاهي مشتري هدف اقدامات مورد نياز مجريان مربوطه
(تبديل اطلاعات مشتري به شناخت مشتري )
هدف
اقدامات مورد نياز
مجريان مربوطه
افزايش آگاهي مشتريان نسبت به محصولات و سرويس هاي تحویل
1- طراحي نظام اطلاع رساني موثر
مديريت برنامه ريزي و روابط عمومي
2- افزايش تماس با مشتريان قبل و پس از انعقاد قرارداد
بازاريابي
3- تبليغات موثر در رسانه هاي عمومي
روابط عمومي
4- در نظر گرفتن اطاق مخصوص مشتري در هريك از مراكز تحویل به منظور پاسخگوئي مناسب و راهنمايي مشتري
مديران مراکز و مناطق تحویل

84. تعامل با مشتري بررسی و پیگیری شکایات نظرسنجی مشتریان گروه های متمرکز
تحقیقات بازار
صدای مشتری
بازخورد مشتریان
نظام پیشنهاد مشتریان
ارتباط مجازی

85. تعامل با مشتري هدف اقدامات مورد نياز مجريان مربوطه
ايجاد ارتباط با مشتريان به منظور شناخت نياز و خواسته هايشان
1- تدوين استراتژي هاي مناسب تماس با مشتريان برحسب نوع مشتري
بازاريابي
2-ارائه خدمات قبل از فروش به مشتريان
3- رسيدگي به مطالبه نامه ها از طريق ايجاد يك سيستم كامپيوتري به منظورسرعت بخشيدن
مديريت بازرسي
4- رسيدگي به شكايات
5- سنجش رضايت مشتريان به طورمستمـر(براي مشتريان غيرقراردادي به طور ماهانه و براي مشتريان قراردادي هر 6 ماه يكبار )
6- استقرار نظام بازنگري و اصلاح فرآيند عمليات پستي براساس نتايج سنجش رضايت مشتري
بازاريابي و مهندسي عمليات
7- بازنگري و اصلاح نظام اطلاع رساني
روابط عمومي

86. ايجاد انگيزه در كاركنان
فرهنگ سازماني
سهميه فروش
محركهاي مختلف
منافع متقابل

87. ايجاد انگيزه در كاركنان
هدف
اقدامات مورد نياز
مجريان مربوطه
جذب و حفظ نيروي انساني متخصص براي كليه بخش هاي سازمان مشتري مدار
1- تامين نيروهاي متخصص از طريق آزمون و مصاحبه
مديريت نيروي انساني
2-تهيه جزوات آموزشي متناسب در مورد موضوعات مختلف
معرفي شركت
فرآيند عمليات
محصولات و خدمات
شناسايي مشتريان
شناخت نيازها و خواسته هاي مشتريان از سرويس ها
تكنيك هاي فروش و طرز برخورد با مشتري
بازاريابي و مركز آموزش
3-ايجاد جومناسب براي كاركنان به منظورافزايش تعهد انان
طراحي سيستم پرداخت هاي تشويقي
طراحي سيستم پيشرفت شغلي كاركنان ( ارتقاء مقام كاركنان )
مديريت بازاريابي و مديريت نيروي انساني و اداره كل مالي
بودجه وتشكيلات
4- بازنگري بر نظام ارزيابي كاركنان بر حسب عملكرد

88. مديريت مشتريان كلان شناسایی و تفکیک مشتري كلان
استراتژی ارتباط با مشتریان کلان
عوامل موفقيت در ارتباط با مشتري کلان
عوامل مؤثر در جذب مشتريان كلان
عوامل مؤثر در ارتقاء رضایتمندی مشتريان كلان
مشكلات موجود در ارتباط با جذب و نگهداري

89. مديريت مشتريان كلان هدف اقدامات مورد نياز مجريان مربوطه
حفظ و توسعه مشتريان كلان به منظور حفظ و افزايش سودآوري شركت
1- برقراري تماس مستقيم به طور روزانه يا هفتگي به منظور اطلاع از نقطه نظرات ، مشكلات و ساير پيامدهاي احتمالي ارائه سرويس به آنان
بازاريابي
2-برنامه ريزي كوتاه مدت و بلندمدت به منظور تامين اهداف مشتريان كلان
بازاريابي و برنامه ريزي
3- برآورد و تامين منابع مالي مورد نیاز
امور مالي
4- برگزاري ميهماني ها و جلسات به منظور برقراري ارتباط نزديك تر
هيئت مديره و بازاريابي
5- استقرار نمايندگي درمحل سازمانهاي مشتريان كلان
بازاريابي و مهندسي عمليات
6- بررسي ساختار تشكيلات شركت مشتريان كلان به منظور شناخت بيشتر از مشتريان كلان و ارائه سرويس هاي بهتر به آنان

90. افزايش هزينه هاي توليد/خدمت
دور ماندن از نيازهاي مشتريان مي تواند
عواقب زير را در پي داشته باشد
كاهش مقبوليت اجتماعي
افزايش هزينه هاي توليد/خدمت
عدم كارايي امكان سنجي هاي محصولات/خدمات جديد
كاهش اعتماد مصرف كنندگان / ارباب رجوع
کاهش انعطاف پذيري سازمان
طراحي و توليد محصولات/خدمات بدون صرفه اقتصادي
اجراي فعاليتها و فرايندهاي بدون ارزش افزوده
دورشدن از اهداف سازمان و کاهش بهره وری

91. افزايش سطح رضايتمندي مشتريان تعيين صحیح و تحقق اهداف سازمان
انعكاس سازمان يافته نيازمنديهاي مشتريان مي تواند
مزاياي زير را به همراه داشته باشد
افزايش سطح رضايتمندي مشتريان
تعيين صحیح و تحقق اهداف سازمان
كارايي فرايند طراحي محصول/خدمت
بهبود مستمر فرايندها
بهبود روابط مديريت / كاركنان
توليد محصول/خدمت مطابق خواست مشتري
اثر بخش شدن فرايند طراحي محصول/خدمت
شناسايي پارامترهاي مهم فرايند ها برای تنظیم
دسترسي سريع به فرصتهاي بهبود
ايجاد مزيت رقابتي
طراحی یکپارچه و سریعتر توسعه محصول/خدمت ( 20 تا 50 درصد )

92. مایکل همر- فراسوی مهندسی دوباره
ما خودرا از سازمانهای مدیرمحور ، که درآن کارکنان مانند زنبورعسلهای کارگر برای اجرای دستورهای ویژه از ملکه تربیت می شوند بریده ایم. درآن سازمانها کارگران مانند ابزارها و دستگاه ها هستند و پیروزی و شکست حاصل توانمندیهای مدیران است.
اما در سازمانهای فرآیند محور وضع برعکس است و مهمترین افراد کسانی هستند که بطور مستقیم ارزشهای موردنظر مشتریان را به وجود می آورند.
مایکل همر- فراسوی مهندسی دوباره

93. مدیریت ارتباط با مشتریان
بخش چهارم
مدیریت ارتباط با مشتریان
درمدل EFQM:2010

94. معیار 6- نتایج مشتریان تعریف سازمان های متعالی :
مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل اجرای موفق استراتژی ها مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریانشان، ایجاد و توافق می کنند.
یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان همسو با استراتژی های اتخاذ شده، تعیین می نمایند.
حداقل دریک دوره سه ساله، نتایج خوبی از مشتریان با روندی مثبت یا پایدار نشان می دهند.
دلایل ریشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات این نتایج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند .
عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند .
درک می کنند که چگونه نتایج کلیدی را با سازمان های مشابه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد، برای هدف گذاری استفاده نمایند.
نتایج را برای درک تجارب، نیازها و انتظارات گروه های مشتریان، بخشبندی می کنند. 94 94

95. 6a- برداشت ها
اینها برداشت های مشتریان از سازمان هستند . آنها ممکن است از طریق منایع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه های تمرکز، رتبه بندی فروشندگان، شکایت ها و تشکرها به دست آیند.
این برداشت ها باید درکی شفاف از منظر مشتریان از اجرای استراتژی های مرتبط با مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نماید.
برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نماید:
شهرت و تصویر
ارزش محصول و خدمات
تحویل محصول و خدمات
خدمات مشتری، ارتباطات و پشتیبانی
وفاداری و تعامل و همکاری مشتریان 95 95

96. نمونه ای از شاخصهای رایج در نظرسنجی ها
تصویر کلی سازمان
قابلیت دسترسی
ارتباطات
شفافیت
انعطاف پذیری
رفتار فعالانه و آینده نگر
پاسخگو بودن
محصولات و خدمات
کیفیت
ارزش
قابلیت اطمینان
نوآوری در طراحی
تحویل
جنبه های زیست محیطی
فروش و پشتیبانی پس از فروش
قابلیتها و رفتار کارکنان فروش
مشاوره و حمایت
مستندات پشتیبانی از مشتری
رسیدگی به شکایات
آموزش تخصصی محصول
زمان پاسخگویی
پشتیبانی فنی
تأمین ضمانت و گارانتی
وفاداری مشتریان
تصمیم به خرید مجدد
تمایل به خرید سایر محصولات و خدمان سازمان
تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران 96 96

97. 6b- شاخص های عملکردی
این ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان بیرونی ارائه می شوند.
این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به مشتریان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه می شوند .
برحسب هدف سازمان، شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند:
تحویل محصولات و خدمات
خدمات مشتری ، ارتباطات و پشتیبانی
شکایات و تشکرها
تقدیرهای بیرونی 97 97

98. نمونه ای از شاخص های رایج ارزیابی عملکرد
محصولات و خدمات
رقابت پذیری
نرخ عیوب، خطا و میزان برگشتی محصولات
دریافت نشانهای تایید در مورد محیط زیست
تدارک گارانتی و ضمانت
شکایات
چرخه عمر محصول
نوآوری در طراحی
زمان ارائه محصول به بازار
وفاداری مشتریان
طول مدت ارتباط با مشتری
توصیه های اثربخش
تناوب و ارزش پولی سفارشات مشتری
ارزش طول مدت ارتباط
تعداد شکایات و قدردانی ها
کسب و کارهای جدید یا از دست رفته
نگهداری و حفظ مشتری
تصویر سازمان
تقدیرنامه های دریافتی و نامزدی دریافت جوایز
پوشش خبری یا مطبوعاتی
فروش و پشتیبانی پس از فروش
تقاضای مشتریان برای آموزش
رسیدگی به شکایات
میزان پاسخگویی 98 98

99. مشتری مهمترین بازدید کننده از ماست
مشتری مهمترین بازدید کننده از ماست. او به ما وابسته نیست بلکه ما به او وابسته ایم. او مزاحم کارما نیست بلکه هدف کار ماست. او بیگانه نیست بلکه بخشی از سازمان ماست. ما با انجام کار به او لطف نمی کنیم بلکه اوست که با ایجاد این فرصت به ما لطف می کند.
مهاتما گاندی