1. بسم الله الرحمن الرحيم

2. کارگاه آشنایی با مدل تعالی سازمانی EFQM و خودارزیابی
وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی – معاونت بهداشت
مرکز مدیریت شبکه و دفتر سلامت جمعیت، خانواده و مدارس
کارگاه آشنایی با مدل تعالی سازمانی
EFQM و خودارزیابی
سیدداود نصرالله پور شیروانی
دکتری مدیریت خدمات بهداشتی درمانی 2

3. فهرست مطالب تاریخچه مدل تعالی سازمانی مزاياي مدل تعالي
كاربردهاي مدل تعالي
تاريخچه مدل هاي تعالي
ارزشها و مفاهيم بنيادين مدل
معيارها و زيرمعيارهاي مدل EFQM
منطق امتيازدهي (RADAR)
خودارزيابي
کارهاي گروهی

4. شخصي در جنگل مي كوشيد با تبر درختي را قطع کند.
از او پرسيدند: چه ميكني؟
پاسخ داد: مي بينيد كه دارم درخت را تبر می زنم.
به او گفتند: خيلي خسته به نظر مي رسي، چه مدت است مشغول تبر زدن هستي؟
گفت: بيشتر از پنج ساعت است، واقعاً كار شاقي است.
پرسيدند: چرا چند دقيقه به خودت فرصت نمي دهي تا تبر را تيز كني؟ مطمئناً كارت با سرعت بيشتري پيش خواهد رفت.
مرد با جديت گفت: فرصت ندارم تبر را تيز كنم. مگر نمي بيني كه دارم تبر می زنم؟ !

5. Productivity = ارزش / حجم ستاده = بهره وري Output Inputs
ارزش / حجم ستاده =
بهره وري
ارزش/حجم داده ها
Output
Inputs
Productivity =

6. برای افزایش کارایی و اثربخشی از چه تکنیک ها یا ابزارهایی بهره مند شویم؟
كارايي ؟
اثربخشي

7. آرمانها و آرزوهاي (مديران) سازمان
سوال آغازين طراحي مدل
آرمانها و آرزوهاي (مديران) سازمان
رشد
افزايش سهم بازار
شهرت
خلاقيت و نوآوري
كاهش هزينه ها

8. در آينده دو نوع سازمان وجود خواهد داشت
آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اند
.و آنهائي كه از دور خارج شده‌اند
شما مجبور به اجراء مديريت كيفيت فراگير نيستيد زيرا بقاء اجباري نيست.
ادوارد دمينگ

9. مدل تعالی سازمانی
عبارت است از يك قالب يا یک چارچوب كه از طرف شخص، گروه، موسسه، كشور، سازمان محلي يا بين‌المللي براي مقايسه، انتخاب و ارتقاي عملكرد سازمان ها و شركت‌ها طراحي و تعميق مي يابد.

10. تاريخچه شکل گيري مدلهاي تعالي سازماني
جايزه كيفيت اروپا
1991
جايزه دمينگ
جايزه ملي كيفيت
مالكوم بالدريج
ياداشت :
1951
2003- (1382)
1987

11. Process Reengineering DEMING’s CYDE or 14 points Quality Circles (QC)
Total Quality
TQM
Process Reengineering
DEMING’s CYDE
or 14 points
Quality Circles (QC)
Quality Award
ISO 9000
ISO14000
Just in Time
KAIZEN
Total Quality Control
JURAN’s Quality Triology
Quality Control ?
EN 2000
Quality Assurance
CROSBY’s ZD
SHINGO’s POKY - YOKE
SYSTEM
ISHIKAWA’s Company
Wide Quality
TAGAUSHI METHODOLOGY
FEIGENBAUM
What can I do to improve
My organization?
Is there a unified
Approach to Quality?

12. Death By 1000 Initiatives! “ Not another initiative!!!”
Vision
Mission
Values
Beliefs
IIP, MBO
Employment Law
Empowerment
MCI & NVQs
Equal Opps
ISO 9000
Kaizen QA
SPC
BPR
Deming
Juran
Ishikawa
King's Fund
Care Pathways
QA/QMS
Process Mapping
ISO 15504
QCA
Scorecards
VFM Audits
Financial Results
Internal Audit
A/C C1's
Best Value Reviews
Capital Spend
IT Initiatives
MIS, JIT
Out-sourcing
Zero Budgeting
QFD
Policy
Deployment
Business & Service Plans
Best Value
Surveys
Suggestions
Communication
Interviews
Chartermark
IQA
ISO 14000
H&S
EU REGS

13. واقعیات سازمانها قبل از گام نهادن در مسیر تعالی
28 صفر 1440
واقعیات سازمانها قبل از گام نهادن در مسیر تعالی
Today
Viele unterschiedliche Ansätze, Maßnahmen innerhalb eines UN mit
„Streuverlusten“ von 20-30%. 13

14. واقعیات سازمانها بعد از گام نهادن در مسیر تعالی
28 صفر 1440
واقعیات سازمانها بعد از گام نهادن در مسیر تعالی
Ziel des EFQM-Modells ist es, die Einzelmaßnahmen und -aktivitäten zu
strukturieren.
Zu dieser Strukturierung muss erkannt werden, mit welchen Mitteln die
einzelnen Personen motiviert werden können. 14

15. واقعیات سازمان ها بعد از گام نهادن در مسیر تعالی
28 صفر 1440
واقعیات سازمان ها بعد از گام نهادن در مسیر تعالی 15

16. کاربردهاي مدل تعالي سازماني
رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد
براي ارزيابي و ارائه ميزان واقعي موفقيت سازمان
براي تعيين جايي كه بايد تلاش هاي بهبود متمركز گردد.
چارچوبي براي هدايت ذوق و ابتكارات ذينفعان و ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات آنها
براي ايجاد زبان مشترک
براي تسهيل بهره‌گيري از بهترين تجربيات داخل و خارج سازمان
تضمين موفقيت سازمان در بلند مدت

17. مزاياي مدل تعالي سازماني
برخورداري اين مدل از ديدگاه سيستماتيك و فراگير
مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني
توجه ويژه به نتايج كسب شده توسط سازمان
ارزيابي مبتني بر واقعيات
مشاركت گسترده كاركنان
شناسايي نقاط قوت و زمينه هاي قابل بهبود
ارائه تصوير واقعي از فعاليتهاي سازمان
تبادل تجربيات درون و برون سازماني با بكارگيري ابزار بهينه‌كاوي (Benchmarking)
استفاده از رويكرد خودارزيابي به منظور تعالي سازمان 17

18. European Foundation for Quality Management

19. بنيان گزاران جايزه كيفيت اروپا
Bosch, BT, Bull, Ciba Geigy,Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen 19

20. تاريخچه و تغييرات مدل 1988-EFQM شکل گرفت.
ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ تعالي در اروپا“ و
چشم‌انداز آن ” درخشش سازمان هاي اروپايي در جهان “ است.
1991- مدل EFQM ارائه شد
1995- مدل نوع سازمان هاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد
1996- مدل نوع سازمان های کوچک و متوسط (SME’s) طراحي شد
1999- بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم RADAR)
2001- ارائه ويرايش SME
2003- بازنگري در مدل
آخرین بازنگری انجام شده
تعداد اعضاي كنوني به بيش از 650 شركت بالغ مي شود.

21. EFQM Members by Country1
Cyprus: 2
Malta:1
South Africa: 1
The Netherlands Antilles: 1
United Arab Emirates: 3
Iran : 1 7 17
750 Members in 2003 40 14 11 6 35 2 11 9 87 7 4
182 8 4
Our members are spread across all countries in Europe. 1 51 67 10 8 2 28 11 1 1 56 26 4 6 1 16 3
EFQM Explained

22. كليات مدل تعالي سازماني
مدل امتيازدهي
(Scoring Model)
چارچوب خود ارزيابي
(Self-Assessment Framework)
منطق ارزيابي RADAR
معيارهاي تعالي
(Criteria)
مفاهيم بنيادين
(Fundamental Concepts) 22

23. مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.
يك استاندارد
مديريت كيفيت نيست
يك ابزار
مميزي نيست
توجه داشته باشيد EFQM
مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

24. چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران در افق 1404 هجري شمسي،
ابلاغي مقام معظم رهبري

25. ايران كشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه، با هويت اسلامي و انقلابي، الهام بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بين‌الملل .
جامعه ايراني در افق اين چشم‌انداز چنين ويژگي‌هايي خواهد داشت:
- توسعه يافته، متناسب با مقتضيات فرهنگي، جغرافيايي و تاريخي خود و متكي بر اصول اخلاقي و ارزشهاي اسلامي، ملي و انقلابي، با تأكيد بر مردم‌سالاري ديني، عدالت اجتماعي، آزاديهاي مشروع، حفظ كرامت و حقوق انسانها و بهره‌مند از امنيت اجتماعي و قضايي
- برخوردار از دانش پيشرفته، توانا و توليد علم و فناوري، متكي بر سهم برتر منابع انساني و سرمايه اجتماعي در توليد ملي
- امن، مستقل، مقتدر با سامان دفاعي مبتني بر بازدارندگي همه جانبه و پيوستگي مردم و حكومت
- برخوردار از سلامت، رفاه و امنيت غذايي، تأمين اجتماعي، فرصتهاي برابر، توزيع مناسب نهاد مستحكم خانواده، به دور از فقر، فساد، تبعيض و بهره‌مند از محيط زيست مطلوب

26. به انقلاب و نظام اسلامي و شكوفايي ايران و مفتخر به ايراني بودن
- فعال، مسئوليت‌پذير، ايثارگر، مؤمن، رضايت‌مند، برخوردار از وجدان كاري، انضباط، روحيه‌ي تعاون و سازگاري اجتماعي، متعهد
به انقلاب و نظام اسلامي و شكوفايي ايران و مفتخر به ايراني بودن
دست يافته به جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه‌ي آسياي جنوب غربي (شامل آسياي ميانه، قفقاز، خاورميانه و كشورهاي همسايه)، با تأكيد بر جنبش نرم‌افزاري و توليد علم، رشد پرشتاب و مستمر اقتصادي، ارتقاي نسبي سطح درآمد سرانه و رسيدن به اشتغال كامل
- الهام‌بخش، فعال و مؤثر در جهان اسلام، با تحكيم الگوي مردم سالاري ديني، توسعه‌ي كارآمد، جامعه اخلاقي، نوانديشي و پويايي فكري و اجتماعي، تأثيرگذار بر همگرايي اسلامي و منطقه‌اي براساس تعاليم اسلامي و انديشه‌هاي امام خميني (ره)
- داراي تعامل سازنده و مؤثر با جهان بر اساس اصول عزت، حكمت و مصلحت

27. بند ج ماده 5 قانون برنامه چهارم توسعه كشور :
بند ج ماده 5 قانون برنامه چهارم توسعه كشور :
به منظور تشويق واحدهاي صنعتي، كشاورزي، خدماتي دولتي و ‌غير‌دولتي و در راستاي ارتقاي بهره‌وري با رويكرد ارتقاي كيفيت توليدات و خدمات و تحقق راهبردهاي بهره‌وري در برنامه، به دولت اجازه داده مي‌شود جايزه ملي بهره‌وري را با استفاده از الگوهاي تعالي سازماني طراحي و توسط سازمان ملي بهره‌وري ايران طي سالهاي برنامه چهارم به واحدهاي بهره‌ور در سطوح مختلف اهدا نمايد..

28. وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي به عنوان يكي از دستگاه هاي وسيع اجرايي كشور به تبعيت از آيين‌نامه ارزيابي عملكرد (شماره 44642/ت مورخ 28/10/1381 ) و با هدف بهبود كيفيت و ارتقاء كارايي و اثربخشي، اطمينان از عمل به تعهدات، ممانعت از انحراف از مسير برنامه ها، شناسايي توانايي بالقوه واحدها و در نهايت افزايش رضايت مردم از خدمات اين دستگاه،‌ اقدام به طراحي نظام ارزيابي عملكرد واحدهاي ستادي و اجرايي خود نموده است كه در معاونت‌هاي مختلف شكل خاصي به خود گرفته است كه بطور مختصر به آن پرداخته مي‌شود:

29. اجلاس 51 روسای دانشگاه ها و دانشکده های علوم پزشکی 2و 3 دی ماه 1383 دانشگاه علوم پزشکی جندی شاپور – اهواز از 9 موضوع محوری یکی در خصوص ارزیابی عملکرد دانشگاه های علوم پزشکی بوده است.

30. در اجلاس 51 ، آقای دکتر حسین سالاریان زاده ضمن یادآوری مستندات قانونی ارزیابی عملکرد از جمله: اصل 138 قانون اساسی ماده 198 قانون برنامه سوم توسعه سیاست استراتژیک 9 بخش بهداشت و درمان قانون برنامه سوم توسعه مصوبه 44642/ ت هیئت وزیران مصوبه 8050 مورخ 25/1/82 شورایعالی اداری بخشنامه مورخ 2/3/82 سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و ماده 145 قانون برنامه چهارم توسعه مدل EFQM را بعنوان مدل جامع و فراگیر ارزیابی عملکرد معرفی نمودند.

31. قطعنامه 6 اجلاس 51 کد: 1رد/4پ 51/ ق 6 مورخ 3/10/83 قطعنامه نظام ارزیابی عملکرد دانشگاه های علوم پزشکی با 3 بند الزاماتی را ایجاد نمود که عملکرد معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه ها از سال 1383 با شاخص های مدل تعالی سازمانی EFQM مورد ارزیابی قرار گیرد.

32. در بخشنامه شماره / 5 / الف مورخ 1/10/1387 معاونان محترم وقت وزارت: 1- آقای دکتر رحمت اله حافظی – معاون توسعه مدیریت و منابع 2- آقای دکتر امامی رضوی – معاونت سلامت 3- آقای دکتر عین الهی – معاون آموزشی 4- آقای دکتر محققی – مشاور وزیر و دبیر شورای آموزش پزشک و تخصصی مدل EFQM برای تعالی سازمانی و ارزیابی عملکرد بیمارستان های هیات امنایی انتخاب و مرکز توسعه مدیریت و تحول اداری عهده دار استقرار مدل EFQM در مجموعه بیمارستان های هیات امنایی شد.

33. قبل از بخشنامه فوق، بیمارستان های زیر استفاده از مدل EFQM را برای تعالی سازمانی و ارزیابی عملکرد تجربه نمودند: 1- بیمارستان آیت طالقانی تهران 2- بیمارستان لقمان حکیم تهران 3- بیمارستان امام حسین تهران 4- بیمارستان فیروزگر تهران 5- بیمارستان حضرت رسول اکرم (ص) تهران 6- بیمارستان شهید هاشمی نژاد تهران 7- بیمارستان حافظ شیراز 8- بیمارستان شهید فقیهی شیراز 9- بیمارستان امام خمینی ارومیه 10- بیمارستان امیرالمومنین سمنان 11- بیمارستان رازی اهواز 12- بیمارستان پورسینا رشت 13- بیمارستان امین اصفهان 14- بیمارستان شهید هاشمی نژاد مشهد 15- بیمارستان اکباتان همدان 16- بیمارستان الزاهراء تبریز 17- بیمارستان امام خمینی ساری 18- بیمارستان امام خمینی کرمانشاه

35. معاونت تحقیقات و فناوری چارچوبی را بعنوان الگوی ارزیابی عملکرد در حوزه خود که برگرفته از رویکرد سازمان جهانی بهداشت در ارزیابی عملکرد HSR است تدوین و پس از انجام اصلاحاتی جنبه بومی و کاربردی به خود گرفته و مورد بهره برداری قرار گرفت. معیارهای معرفی شده در الگوی این حوزه عبارتند از: 1- حاکمیت و رهبری با 6 شاخص و سقف 400 نمره 2- تولید دانش، استفاده از دانش موجود و بسیج منابع با 7 شاخص و سقف نمره متغیر برابر با دستورالعمل 3- توانمندسازی با 4 شاخص و سقف نمره متغیر برابر با دستورالعمل 4- کمیته تحقیقات دانشجویی با 4 شاخص و سقف نمره متغیر برابر با دستورالعمل 5- همچنین تعداد مقالات چاپ شده دانشگاه در مجلات ایندکس شده و نشده داخلی و خارجی

36. معاونت آموزشی و امور دانشجویی برای اولین بار در سال 1380در سطح دانشکده های پزشکی ارزیابی جامع را در قالب 149معیار و شاخص در 3 حیطه آموزش ، پژوهش و امکانات انجام داد که از آن به بعد رتبه بندی دانشگاه ها به تفکیک دانشکده های مختلف براساس الگوی رتبه بندی فدراسیون جهانی آموزش پزشکی انجام می گیرد.

37. معاونت توسعه مدیریت و منابع به منظور دستیابی به فضای رقابتی مثبت، تبادل تجربیات موفق دانشگاه ها و شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود، طرح ارزیابی عملکرد واحدهای تابعه را از سال 1383در دستور کار خود قرار داده است. در این راستا مطالعاتی درخصوص شیوه ها و الگوهای مختلف ارزیابی عملکرد صورت گرفت و با توجه به اینکه مدل (EFQM) هم در بنگاه های اقتصادی و هم در بخش خدمات قابل بهره برداری است به عنوان مدل جامع مورد استفاده قرار گرفت.

38. معاونت غذا و دارو گرچه از الگوی معتبری برای ارزیابی واحدهای تابعه بهره مند نشده است ولی 9 عامل زیر را در جهت ارزیابی عملکرد دانشگاه ها در حوزه غذا و دارو برگزیده است: عملکرد ادارات برنامه ریزی و عمل به آن تشکیل معاونت غذا و دارو تناسب امکانات با فعالیت تفکیک ادارات اجرای ماده ارائه گزارش امور تفویض شده ارتباطات و اطلاع رسانی.

39. ارزشیابی عملکرد در معاونت بهداشتی بدون استفاده از مدل های نوین بیشتر از طریق داده های عملکردی گزارش شده در فرم های آماری و زیج حیاتی و بعضا انجام بررسی های مقطعی انجام می گیرد که در کنار آن جامع ترین نظام پایش و ارزشیابی برای اولین بار در سال 1382تحت عنوان پایش عملکرد مدیران نظام سلامت بصورت خودارزیابی انجام گرفت.

40. مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.
يك استاندارد
مديريت كيفيت نيست
يك ابزار
مميزي نيست
توجه داشته باشيد EFQM
مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

41. اجزاء مدل تعالی سازمانی و ارتباط آنها با يكديگر
مدلي براي امتيازدهي
به معيارها
منطق RADAR
براي ارزيابي
بر مبناي معيارها
رويکردهاي
خودارزيابي
مدل و
معيارهاي سرآمدي
بايد مدلي بر اساس مفاهيم بنا شود تا اجرائي تر باشد
مفاهيم
بنيادين سرآمدي

42. مفاهيم بنيادين تعالی سازمانی
دستیابی به نتایج متوازن
ارزش افزایی برای مشتریان
رهبری با دور اندیشی، الهام بخشی و درستی
مديريت به وسيله فرآيندها
موفقيت از طريق كاركنان
پرورش خلاقيت و نوآوري
ایجاد شراکت ها
مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار
ارزش معادله اي است ميان قيمت و کيفيت

43. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين EFQM
دستيابي به نتايج متوازن : سازمان‌هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه‌ مدت و بلند مدت ذي‌نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي‌روند.
ارزش افزايي براي مشتريان : سازمان‌هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي‌دانند و تلاش مي‌كنند تا از طريق درك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند. 

44. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين EFQM
رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي: سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي‌سازند و به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند
مديريت به وسيله فرآيندها: سازمان‌هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي‌ها و با بهره‌گيري از تصميم‌گيري مبتني بر واقعيت‌ها مديريت مي‌شوند تا نتايجي متوازن و پايدار خلق كنند.

45. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين EFQM
موفقيت از طريق كاركنان: سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني و شخصي ايجاد مي‌كنند.
پرورش خلاقيت و نوآوري: سازمان‌هاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام‌مند و با هدايت خلاقيت ذي‌نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده‌اي ايجاد مي‌كنند.

46. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين EFQM
ايجاد شراكت‌ها: سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي (NGOs) شكل بگيرد.
مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار: سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردهای رفتار سازماني را در درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

47. ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين EFQM
ايجاد شراكت‌ها: سازمان‌هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه، با انواع شركا روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي‌كنند. اين شراكت‌‌ها مي‌تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي (NGOs) شكل بگيرد.
مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار: سازمان‌هاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش‌هاي شفاف و بالاترين استانداردهای رفتار سازماني را در درون فرهنگ خود جاي داده‌اند كه اين موارد آنها را قادر مي‌سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند.

48. اجزاء مدل تعالی سازمانی و ارتباط آنها با يكديگر
مدلي براي امتيازدهي
به معيارها
منطق RADAR
براي ارزيابي
بر مبناي معيارها
رويکردهاي
خودارزيابي
مدل و
معيارهاي سرآمدي
مفاهيم
بنيادين سرآمدي

49. مدل تعالي سازماني EFQM

50. پويايي مدل

51. توانمند سازها و نتايج چه نتايجي؟ چه كاري؟ 500 امتياز 500 امتياز
چه نتايجي؟ چه كاري؟
500 امتياز
500 امتياز
كاركنان
نتايج كاركنان
رهبري
خط مشي و استراتژي
فرايندها
نتايج مشتري
نتايج كليدي عملكرد
مشاركتها و منابع
نتايج جامعه

52. اجزاء مدل تعالی سازمانی و ارتباط آنها با يكديگر
مدلي براي امتيازدهي
به معيارها
منطق RADAR
براي ارزيابي
بر مبناي معيارها
رويکردهاي
خودارزيابي
مدل و
معيارهاي سرآمدي
مفاهيم
بنيادين سرآمدي

53. مدلي براي امتيازدهي به معيارها
رهبري
10%
كاركنان 10%
راهبری 10%
مشاكت‌ها
و منابع 10%
فرآيندها، محصولات و خدمات
نتايج كاركنان 10%
نتايج مشتري15%
نتايج جامعه 10%
نتايج كليدي
15%
نتايج 50%
يادگيري، خلاقیت و نوآوري
توانمندسازها 50%

54. توانمندسازها Enablers
رهبري
كاركنان
فرآيندها
استراتژي
شراكت‌ها و منابع
توانمندسازها
توانمندسازها ، علت و بوجودآورنده نتايج هستند.
رهبري محرك ساير توانمندسازها مي‌باشد.

55. ساختار معيارهاي توانمندساز
نكات
(خطوط راهنماي غير تجويزي)
شراکتها
و منابع (4)
كاركنان (3)
فرآيندها، محصولات و خدمات (5)
زیر معيارها
استراتژی (2)
معيارهاي توانمندسازها
رهبري (1) 1e 1a 1d 1c 1b

56. معيار 1- رهبري سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه:
آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهام بخش اعتماد هستند.
آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد.
معیار رهبری با 100 امتیاز پنج زیر معیار دارد که به هر زیر معیار بطور مساوی 20 امتیاز تعلق می گیرد. زیرمعیارهای رهبری عبارتند از:
به ص 86 کتاب مراجعه شود 56

57. معيار 1- رهبري (ادامه) زیرمعيارها:
1a- رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند.
1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند.
1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند.
1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود. 57

58. معيار 1- رهبري (ادامه) نيازها و انتظارات ايجاد سيستم 1a 1b 1c 1d
تعامل‌با طرفهاي خارج سازمان 1d
تعامل با كاركنان
ايجاد تغيير 1e 58

59. رهبران خوب اعتماد كاركنان را به خود جلب ميكنند.؟

60. تفاوت مدیریت و رهبری مديران رهبران اداره می کنند نوآوری می کنند
حفظ می کنند
توسعه می دهند
کنترل می کنند
الهام می بخشند
نگرش کوتاه مدت دارند
نگرش دراز مدت دارند
تقلید می کنند
منشاء حرکت هستند
از شرایط جاری راضی هستند
نسبت به شرایط موجود معترضند
می خواهند کارها را درست انجام دهند
می خواهند کارهای درست انجام دهند

61. معيار 2- استراتژي
سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند.
خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند.
معیار استراتژی با 100 امتیاز متشکل از چهار زیرمعیار می باشد که هر زیرمعیار به صورت مساوی 25 امتیاز دارد. زیرمعیارهای استراتژی عبارتند از: 61

62. معيار 2- استراتژي (ادامه)
زیرمعيارها:
 2a- استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است.
2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است.
2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود.
2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند. 62

63. معيار 2- استراتژي (ادامه)
درك ذينفعان
ايجادخط‌مشي و راهبرد
تسري خط‌مشي و راهبرد 2a 2c 2d
درونداد 2b
درك قابليتها 63

64. معيار 3- كاركنان
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي
تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني اداره كرده،
توسعه بخشيده
و از آن بهره مي‌گيرند.
آنها
عدالت و برابري را ترويج كرده،
كاركنان را در امور مشاركت داده
و به آنان تفويض اختيار مي‌كنند.
اين سازمان‌ها
به گونه‌اي به كاركنان خود توجه كرده،
ارتباط برقرار ساخته
و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي‌دهند
كه در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت‌ و دانششان در جهت منافع سازماني ايجاد شود.
معیار کارکنان با 100 امتیاز متشکل از پنج زیرمعیار می باشد که هر زیرمعیار به صورت مساوی 20 امتیاز دارد. 64

65. معيار 3- كاركنان (ادامه)
زیرمعيارها:
3a- برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند.
3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند. 65

66. معيار 3- كاركنان (ادامه)
طرح‌ريزي ، مديريت و بهبود
دانش و صلاحيت
مشاركت و توانمندسازي
حمايت و پاداش دادن 3a 3b 3c 3e
بازخورد و نظرسنجي
ياري رساني
ايجاد فرصت
ايجاد محيط مثبت 3d
گفتگو ميان سازمان و كاركنان 66 66

67. كيفيت زندگي كاري(QWL) نقش كاركنان در تصميم گيري ها
مشاركت كاركنان در حل مشكلات
سهيم شدن در اطلاعات
بازخورد سازنده
كارگروهي و تشريك مساعي
تنوع وظايف و مبارزه طلبي
امنيت شغلي

68. معيار 4- مشاركت‌‌ها و منابع
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي
مشاركت‌‌ها، همكاري‌هاي تجاري بيروني، تأمين‌كنندگان
و منابع داخلي خود را
به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي
و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان
برنامه ريزي و مديريت مي‌كنند.
اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند.
معیار مشارکت‌ها و منابع با 100 امتیاز متشکل از پنج زیرمعیار می باشد که هر زیرمعیار به صورت مساوی 20 امتیاز دارد. 68

69. معيار 4- مشاركت‌‌ها و منابع (ادامه)
زیرمعيارها:
4a - شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند.
4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند.
4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند.
4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند. 69

70. معيار 4- مشاركت‌‌ها و منابع (ادامه) ساختمانها ، تجهيزات و مواد
منابع مالي
شراكتهاي خارجي
ساختمانها ، تجهيزات و مواد 4b 4c 4a
2- استراتژی
فناوري
اطلاعات و دانش 4e 4d
همسو كردن منابع با‌توجه به خط‌مشي و راهبرد 70

71. معيار 5- فرآيندها، محصولات و خدمات
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را
به منظور كسب رضايت كامل
و ايجاد ارزش فزاينده
براي مشتريان و ساير ذينفعان
طراحي نموده،
مديريت كرده
و بهبود مي‌بخشند.
معیار فرایندها، محصولات و خدمات با 100 امتیاز متشکل از پنج زیرمعیار می باشد که هر زیرمعیار به صورت مساوی 20 امتیاز دارد. 71

72. معيار 5- فرآيندها (ادامه)
زیرمعيارها:
 5a- فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند.
5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد. 72

73. معيار 5- فرآيندها (ادامه)
طراحي و مديريت فرايندها 5a
ترویج و بازاریابی
ارتباط با مشتري 5c 5d 5e 5b
توليد،تحويل،خدمات
بهبود فرايندها 73

74. معيار 5- فرآيندها (ادامه)
طراحي و مديريت فرايندها 5a
طراحي و تكوين
ارتباط با مشتري 5c 5d 5e 5b
توليد،تحويل،خدمات
بهبود فرايندها 74

75. نتايج، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.
نتايج Results
نتايج
كليدي
عملكرد
نتايج كاركنان
نتايج مشتري
نتايج جامعه
نتايج، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.
نتايج كليدي عملكرد، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.

76. زنجیره نتایج
Input
Process
Output
Effect
Outcome
Impact
ورودی
فرآیندها
خروجی‏ها
نتایج
پی‏آمد

77. دستاوردهاي کلیدی استراتژیک
ساختار معيارهای نتايج 6
نتايج مشتري 7
نتايج کارکنان 8
نتايج جامعه 9
نتايج کليدي عملکرد 6b
% 25
شاخصهاي
عملکردي 7b 8b
% 50 9b
شاخصهاي کليدي
عملکردی 6a
% 75
مقياسهاي ادراکي 7a 8a 9a
دستاوردهاي کلیدی استراتژیک
معيارها
زير معيارها 77

78. پويايي مدل 1. 2. توانمندسازها نتايج فاصله زماني شاخصهاي پيشرو
شاخصهاي پسرو 6b 6a
ادراكات ذينفعان 7b 7a
شاخصهاي عملكردي 8b 8a
دستاوردهاي عملكردي 9b 9a 78

79. معيار 6- نتايج مشتريان
تعريف:
سازمان متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.
معیار نتایج مشتری با 150 امتیاز به دو زیرمعیار مقیاس‌های ادراکی (برداشت ها) و شاخص‌های عملکردی تقسیم می شود که مقیاس‌های ادراکی 5/112 امتیاز (75%) و شاخص‌های عملکردی 5/37 امتیاز (25%) دارد. 79

80. نتايج مشتريان (ادامه)
6-الف ) مقياس هاي ادراکي (Perception Measures)
اين شاخص ها در برگيرنده برداشت و تلقي مشتريان از سازمان مي باشد ، و با نظرسنجي از مشتريان ، گروه هاي متمرکز ، رتبه بندي فروشندگان ، تقديرها و شکايات قابل دستيابي است.
شهرت و تصوير سازمان(قابليت دسترسي، پاسخگويي، ارتباطات و...)
ارزش محصولات و خدمات (کيفيت، هزینه خرید و مصرف، متناسب با نیازها، و ...)
تحويل محصولات و خدمات (چگونگي ارائه، احترام، آموزش، سکوت و ٱرامش و ...)
خدمات و پشتيباني  مشتريان و روابط با آنها (راهنمایی و هدایت در اجرای برنامه ها و ...)
وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها (تصميم به دريافت مجدد خدمات، تمايل به استفاده از ساير خدمات و . . .) 80

81. نتايج مشتريان (ادامه) 6-ب ) شاخص‌هاي عملكردي (Performance Indicators)
اين شاخص ها ، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان براي پايش، درک، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک هاي مشتريان بيروني مورد سنجش قرار مي گيرند.
تحويل محصولات و خدمات (زمان انتظار ارائه خدمات، ایجاد شوق و اشتیاق برای مصرف و ...)
خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها (پيگيري بعد از ارائه خدمات، پایش و ارزشیابی ...)
·· شكايات و تشكرها (موارد ثبت و ضبط شده، رسیدگی و بررسی آنها و ...)
· قدرداني‌هاي بيروني (موارد کتبی و شفاهی، بررسی و بهره برداری از آنها و ...) 81

82. نتايج مشتريان (ادامه) عملکرد بازخور 6- ب شاخص‌هاي عملكردي
معيارهاي داخلي
6- الف
مقياس هاي ادراکي
ديدگاه مشتري
عملکرد
بازخور 82

83. معيار 7- نتايج کارکنان
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.
معیار نتایج کارکنان با 100 امتیاز به دو زیرمعیار مقیاس‌های ادراکی (برداشت ها) و شاخص‌های عملکردی تقسیم می شود که مقیاس‌های ادراکی 75 امتیاز (75%) و شاخص‌های عملکردی 25 امتیاز (25%) دارد. 83

84. نتايج کارکنان (ادامه) 7-الف ) مقياس هاي ادراکي (Perception Measures)
اين شاخص ها در برگيرنده برداشت و تلقي کارکنان از سازمان مي‌باشد ، و از طريق نظر سنجي ها ، گروه هاي متمرکز . مصاحبه ها، ارزيابي هاي ساخت يافته و غيره قابل دستيابي است .
رضايت، مشاركت و تعامل فعال
احساس افتخار و ارضا
رهبري و مديريت
هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد
توسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزش
ارتباطات اثربخش
 شرايط كاري 84

85. نتايج کارکنان (ادامه)
7-ب ) شاخص‌هاي عملكردي (Performance Indicators)
اين شاخص ها ، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان براي پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پيش بيني ادارک هاي آنان توسط سازمان مورد سنجش قرار مي گيرد.
مشاركت و تعامل فعال
 هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد
 عملكرد رهبري
توسعه كارراهه شغلي و آموزش
ارتباطات دروني 85

86. نتايج کارکنان (ادامه) عملکرد بازخور 7- ب شاخص‌هاي عملكردي
معيارهاي داخلي
7- الف
مقياس هاي ادراکي
ديدگاه کارکنان
عملکرد
بازخور 86

87. معيار 8- نتايج جامعه
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.
معیار نتایج جامعه که 100 امتیاز دارد به دو زیرمعیار مقیاس‌های ادراکی (برداشت ها) و شاخص‌های عملکردی تقسیم می شود که هر کدام از زیرمعیارها به طور مساوی 50% یا 50 نمره را به خود اختصاص می دهند. 87

88. نتايج جامعه (ادامه) 8-الف ) مقياس هاي ادراکي (Perception Measures)
اين شاخص ها در برگيرنده برداشت و تلقي جامعه از سازمان مي باشد ، و از طريق نظرسنجي ها ، گزارش ها ، گردهمايي هاي عمومي ، مراجع رسمي و دولتي قابل دستيابي است.
پيامد‌هاي زيست محيطي
 تصوير و شهرت سازمان
 پيامدهاي اجتماعي
پيامدهاي محيط كار
 جوايز و پوشش رسانه‌اي 88

89. نتايج جامعه (ادامه) 8-ب ) شاخص هاي عملكردي (Performance Indicators)
اين شاخص ها ، شاخص هاي داخلي هستند که توسط سازمان براي پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک هاي جامعه در داخل سازمان مورد سنجش قرار مي گيرد .
عملكرد زيست محيطي
پيروي از مقرارت و حاكميت
 عملكرد اجتماعي
 عملكرد ايمني و بهداشتي
 عملكرد منبع يابي  و تداركات مسئولانه 89

90. نتايج جامعه (ادامه) عملکرد بازخور معيار 4 مشارکت ها و منابع 8- ب
شاخص‌هاي عملكردي
معيارهاي داخلي
8- الف
مقياس هاي ادراکي
ديدگاه جامعه
معيار 5
فرآيندها
عملکرد
بازخور 90

91. معيار 9- نتايج کليدي عملکرد
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آنها دست مي يابند.
معیار نتایج کلیدی عملکرد با 150 امتیاز به دو زیرمعیار دستاوردهای کلیدی استراتژيك و شاخص‌های کلیدی عملکرد تقسیم می شود که هرکدام از زیرمعیارها به طور مساوی 50% یا 75 امتیاز دارند. 91

92. نتايج کليدي عملکرد (ادامه)
9-الف ) دستاوردهاي كليدي استراتژيك
اين شاخص ها در برگيرنده نتايج کليدي برنامه ريزي شده توسط سازمان مي باشد، با توجه به اهداف و مقاصد سازمان اين نوع بروندادهاي عملکردي مي تواند شامل موارد زير باشد.
دستاوردهاي مالي
عملكرد در مقايسه با بودجه
حجم محصولات يا خدمات كليدي تحويلي
 دستاوردهاي كليدي فرآيندها 92

93. نتايج کليدي عملکرد(ادامه)
9-ب ) شاخص‌هاي كليدي عملكرد (Key Performance Indicators)
اين شاخص ها عملياتي بوده و براي پايش ، درک ، پيش بيني و بهبود بروندادهاي کليدي عملکرد در داخل سازمان مورد سنجش قرار ميگيرد . با توجه به اهداف و مقاصد سازمان و فرآيندهايش اين نوع شاخص هاي عملکردي مي تواند شامل موارد زير باشد.
 شاخص‌هاي عملكرد مالي
هزينه‌هاي پروژه
 شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي
 عملكرد شركا و تامين كنندگان
 تكنولوژي، اطلاعات و دانش 93

94. نتايج کليدي عملکرد(ادامه)
معيار 2
خط مشي
و استراتژي
معيار 4
مشاركت‌ها
و منابع
معيار 5
فرايندها
9- ب
شاخص‌هاي
كليدي عملكرد
9- الف
دستاوردهاي
كليدي استراتژیک
پيش بيني كننده‌ها
دستاوردهای برنامه 94

95. ارتباط ميان مفاهيم بنيادين و معيارها
نتايج كليدي
نتايج جامعه
نتايج كاركنان
نتايج مشتريان
فرآيندها، محصولات و خدمات
مشارکتها و منابع
کارکنان
استراتژی
رهبري
معيارها
مفاهيم بنيادين b a e d c  x x
دستیابی به نتایج متوازن x 
ارزش افزایی برای مشتریان
راهبری به کمک چشم انداز،الهام بخشی و یکپارچگی
مديريت به وسیله فرآیندها
کامیابی از طریق كاركنان
پرورش خلاقیت و نوآوری
ایجاد مشارکت ها
مسئولیت پذیری برای آیند ه پایدار

96. ارتباط ارزش‌ها ومفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل96

97. منطق امتيازدهي RADAR

98. اجزاء مدل تعالی سازمانی و ارتباط آنها با يكديگر
مدلي براي امتيازدهي
به معيارها
منطق RADAR
براي ارزيابي
بر مبناي معيارها
رويکردهاي
خودارزيابي
مدل و
معيارهاي سرآمدي
مفاهيم
بنيادين سرآمدي

100. تعيين نتايج مورد انتظار
منطق RADAR
تعيين نتايج مورد انتظار
Results
برنامه‌ريزي و
توسعه رويكردها
Approaches
ارزيابي و اصلاح
Assess & Refine
جاري سازي
یا اجراء
Deploy
ياداشت :

101. منطق RADAR مي‌گويد هر سازمان نياز دارد كه :
نتايجي را كه بعنوان بخشي از فرآيند دستيابي به خط‌مشي و استراتژي‌هاي خود هدف گذاري نموده است، تعيين كند.
مجموعه‌اي از رويكردهاي با ثبات و يكپارچه را كه منجر به نتايج مي‌گردد را طرح‌ريزي و ايجاد نمايد.
رويكردها را به طريقی نظام يافته (سيستماتيك) و بگونه‌اي كه از استقرار كامل آنها اطمينان حاصل شود، را جاري و اجرا نمايد.
نتايج حاصله از بكارگيري رويكردها را مورد ارزيابي و اصلاح قرار دهد، به گونه‌اي كه بهبودهاي مورد نياز شناسايي شود.
ياداشت :

102. منطق امتيازدهي (RADAR)
منطق امتيازدهي در مدل تعالي سازماني داراي عناصر زير است:
نتايج(R): تعيين نتايج به عنوان بخشي از فرآيند تدوين خط مشي و استراتژي. اين نتايج، عملكرد سازمان را در ابعاد مالي، عملّياتي و ادراكات ذينفعان پوشش مي‌دهد.
رويكرد(A): برنامه‌ريزي، ايجاد و توسعه مجموعه‌اي يكپارچه از رويكردهاي منطقي و مطلوب جهت دستيابي به نتايج مورد نياز حال و آينده.
جاري سازي(D): جاري سازي رويكردها به روشي نظام مند جهت اطمينان از اجراي كامل آنها.
ارزيابي و اصلاح (A&R): ارزيـابي و بازنگري رويـكردها و اجراي آن براسـاس بررسي و تحليـل نتـايج به دست آمده و فعاليت‌هاي يادگيري جاري و در نهايت شناسايي، اولويت‌بندي، برنامه ريزي و اجراي بهبودهاي‌ مورد نياز.
102

103. انطباق منطق RADAR در توانمندسازها و چرخه PDCA
PLAN=
ارتباط RADAR با
Approach
DO=
Deployment
CHECK=
Assessment
ACT=
Refine

104. منطق امتياز دهي RADAR (ادامه)
معيارهاي توانمندساز
رويكرد
مناسب بودن
يكپارچگي
جاري سازي
اجرا
نظام مندي
ارزيابي و اصلاح
اندازه‌گيري
يادگيري و خلاقیت
بهبود و نوآوری
معيارهاي نتايج
مناسب و قابليت استفاده
محدوده نتایج
درستی
بخش بندي
عملکرد
اهداف/ روندها/ مقايسه‌ها/ علت‌ها
تعيين نتايج مورد نياز
ارزيابي و اصلاح
تدوين و توسعه رويكرد
جاري سازي رويكرد

105. منطق امتياز دهي RADAR – توانمند سازها
رويكرد
خط مشي و استراتژي
مناسب بودن
يكپارچگي(همراستايي با خط مشي و
استراتژي و ساير رويكردها)
چرا؟
چگونه؟
توسط چه كسي؟
چه رويكردي؟
رويكرد
ارزيابي و اصلاح
توانمندسازها
اندازه گيري
يادگيري و خلاقیت
بهبود و نوآوری
جاري سازي
اجرا
نظام مند

106. همراستايي رويكردها با استراتژي‌ها
استراتژي افزايش مشاركت كاركنان
استراتژي كاهش هزينه‌ها
نظام تشويق و تقدير
نظام پيشنهادات

107. همراستايي رويكردها
استاندارد شغل
ارزيابي عملكرد
نيازهای آموزشي
نظام تشويق و تقدير

108. منطق امتياز دهي RADAR – نتايج
مناسبت و قابلیت استفاده
برنامه
شاخصها
زمينه‌هاي مرتبط
روند
مثبت
هدف
دستيابي به اهداف
مناسب بودن اهداف
نتايج
مقايسه
متوسط سازمان های مشابه
بهترين در كلاس جهاني
مقايسه داخلي
مقايسه بيروني
علت
نتايج به دليل رويكردها

109. مثال: نتايج سه ساله

110. مثال: محدوده - تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص)
مثال: محدوده - تفكيك نتايج (در يك سال به خصوص)
فرصت بهبود

111. مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله - سرانه پيشنهاد
مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله - سرانه پيشنهاد

112. مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله-صرفه‌جويي حاصل از پيشنهادها (تومان)
مثال(محدوه شاخص‌ها): نتايج سه ساله-صرفه‌جويي حاصل از پيشنهادها (تومان)

113. 113
113

114. شناسايي نقاط قوت و زمينه هاي بهبود

115. شناسايي نقاط قوت براي توانمندسازها
جستجوي اطلاعاتي در شواهد از قبيل :
رويکرد منطقي و يکپارچه
جاري سازي سيستماتيک در کليه نواحي مرتبط سازمان
انجام اندازه گيري
اجراي فعاليت هاي يادگيري
بهبودها به عنوان نتايجي از اندازه گيري و يادگيري

116. شناسايي نقاط قوت براي نتايج
جستجوي :
روندهاي مثبت
دستيابي به اهداف
مقايسه با ديگر سازمان ها
توجه : سه مورد فوق مي توانند در يک نمودار توضيح داده شوند
وجود نتايج به دليل اجراي رويکردها
محدوده اندازه گيري ، نواحي مرتبط سازمان را پوشش دهد

117. جملات پيشنهادي مناسب- نقاط قوت
شواهد روشني دال بر بازنگري منظم چشم انداز، ماموريت و ارزشهاي شركت توسط مديران ارشد شركت مشاهده ميشود.
خط مشي و برنامه هاي توسعه منابع انساني براساس خط مشي و استراتژي شركت توسعه يافته و متناسب با آن بازنگري مي شود.
نتايج ارائه شده نشان مي دهند که تقريبا همه آنها روند مثبت براي بيش از پنج سال دارند، هدف گذاري شده و در حدود نيمي از موارد به آن دست يافته اند. مقايسه هاي نشان داده شده در بيشتر موارد بخوبي رقابت کرده و يا پيشي گرفته اند و علت نتايج بدست آمده درک شده است.
كليه فرآيندهاي شركت داراي شاخص و صاحب فرآيند مي باشند.
شاخص‌هاي اندازه‌گيري فرآيندها با توجه به پارامترهاي كارايي و اثربخشي به تفكيك واحدهاي سازماني توسط واحد تضمين كيفيت و با مشاركت واحدهاي مرتبط تعريف شده و اهداف شاخص‌ها و متولي پايش هر يك مشخص شده است و بازنگري اين شاخص ها توسط اعضاي گروه كاري حوزه فرآيندها و مسئولين واحدها صورت مي پذيرد. مكانيزم گزارش‌دهي اين شاخص‌ها نيز در پريودهاي تعريف شده توسط صاحبان فرآيند مشخص شده است.

118. جملات پيشنهادي مناسب- زمينه هاي قابل بهبود
هرچند به تدوين آرمان، ماموريت و ارزش‌ها توسط كميته راهبري اشاره شده است، شواهد كافي مبني بر چگونگي مشاركت مديران در سطوح مختلف سازماني جهت تدوين آرمان، ماموريت و ارزش‌هاي شركت، مشاهده نشد.
اگرچه مكانيزم‌هاي مختلفي جهت شناسايي نيازها و انتظارات ذينفعان و بررسي موقعيت بازار وجود دارد، شواهد كافي مبني بر جاري‌سازي اين رويكردها مشاهده نشد و مشخص نيست كه با توجه به اين مكانيزم‌ها چه نيازها و انتظارات و نتايجي استخراج شده است.
عليرغم وجود رويكردهاي مختلف در شناسايي و اولويت‌بندي فرصت‌هاي بهبود، شواهدي مبني بر چگونگي يكپارچه‌سازي اين مشاهده نشد.
مبناي هدف گذاري اكثر شاخصهاي منابع انساني مشخص نمي باشد.

119. Q
&
Q U E S T I O N S
A N S W E R S A

120. تعالي راهي پرفراز و نشيب، سخت،
هيچ راهي دور نيست
تعالي راهي پرفراز و نشيب، سخت،
بدون انتها، اماروشن

121. از حضور وتوجه شما عزيزان سپاسگزاريم. به اميد ديدار مجدد شما