1. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
مقدمه‌اي بر
مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
گردآورنده : آقای وارثی
انتشار : مدیران ایران

2. هدف كارگاه تعريف روشن فرايند برنامه ريزي استراتژيك
استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست، بلکه انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت است «مایکل پورتر»
تعريف روشن فرايند برنامه ريزي استراتژيك
توضيح روش تهيه و اجراي يك برنامة استراتژيك
تهية يك مدل عمومي كه كل سازمان بتواند از آن پيروي كند .

3. برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
فرايند تعيين اولويت كارهايي است كه مي خواهيد در آينده انجام دهيد.
شما را وا مي دارد دربارة آنچه انجام خواهيد داد و آنچه انجام نخواهيد داد دست به انتخاب بزنيد.
كل سازمان را حول يك برنامة‌ بازي واحد براي اجرا گرد هم مي‌آورد.
طرحي وسيع در مورد جاهايي كه منابع اختصاص خواهند يافت ارائه مي‌كند.

4. چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟
اگر در برنامه‌ريزي قصور كنيد آنگاه براي شكست برنامه‌ريزي مي‌كنيد.
برنامه‌ريزي استراتژيك، عملكرد را بهبود مي‌بخشد.
با تفكر كوتاه مدتِ درونگراي افراطي مقابله مي‌كند.
مسائل عمده را در سطح كلان حل و فصل مي كند.
مهمترين مسائل را به آگاهي همگان مي‌رساند.
دربارة آينده،پيشگيرانه عمل كنيد.

5. پرسش هاي اساسي كجا هستيم؟ (ارزيابي)
كجا بايد باشيم؟(شكاف / موقعيت پاياني در آينده)
چگونه اين شكاف را از بين خواهيم برد؟(برنامه ريزي استراتژيك)
چگونه پيشرفت خود را زير نظر خواهيم گرفت؟(كارت امتيازي متوازن)

6. يك برنامة‌ استراتژيك خوب بايد ...
مسائل عملكردي حساس را مورد توجه قرار ‌دهد.
بين آنچه سازمان قادر است و آنچه دوست دارد انجام دهد توازني صحيح بر قرار ‌كند.
دورة زماني كافي براي پر كردن شكاف عملكردي در نظر بگيرد.
دورانديشانه(visionary) باشد ـ موقعيت پاياني آينده را نشان دهد.
انعطاف پذير باشد ـ پذيراي تغييرات باشد.
راهنماي تصميم‌گيري در سطوح پايين‌ترـ عملياتي،تاكتيكي و فردي‌ـ‌‌ باشد.

7. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
كجا هستيم
كجا مي‌خواهيم باشيم
چگونه مي خواهيم برسيم
چگونه داريم عمل مي‌كنيم
ارزيابي
خط تراز
اجزا
تجزيه به موارد مشخص
ارزشيابي
كاوشِ محيط
موقعيت- گذشته،حال و آينده
مأموريت و چشم انداز
سنجش عملكرد
مديريت عملكرد
وضعيت موجود(پيشينه)
موضوعات مهم
ارزشها / اصول راهنما
اهداف/ معيارهاي عملكرد
بازبيني پيشرفت‌-‌كارت امتيازي متوازن
تجزيه تحليل موقعيت
همسوئي / تناسب با قابليتها
اهداف كلان
ابتكار‌عملها و طرح‌ها
انجام اصلاحات
The Overall Model consists of five major phases
SWOT
قوتها
ضعفها
فرستها
تهديدها
شكاف‌ها
اهداف مشخص
برنامه‌هاي كار
بازخورد به بالا‌-‌تجديد نظر در برنامه‌ها

8. پيش نيازهاي برنامه‌ريزي
تعهد رهبران ارشد
چه كسي چه كاري را انجام خواهد داد؟
هر گروه چه كاري خواهد كرد؟
چگونه كارها را انجام خواهيم داد؟
بهترين زمان چه موقع است؟
Before you begin, make sure the groundwork has been done to make the planning process work.

9. ارزيابي

10. مدل ارزيابي: S W O T قوتها ضعفها فرصتها تهديدها نقاط قوت
ارزيابي دروني: دارايي‌هاي سازمان، منابع، افراد، فرهنگ، سيستم‌ها، شركا، تأمين كنندگان، ...
قوتها
ضعفها
ارزيابي بيروني: بازار، رقبا، روندهاي اجتماعي، تكنولوژي، محيطِ نظارتي، ادوار اقتصادي، ...
فرصتها
تهديدها
دركِشان آسان باشد
در تمام سطوح سازماني كاربرد داشته باشند
SWOT
بايد تحليلي و مشخص باشند
صادقانه بيان شده باشند
SWOT
نقاط قوت
ضعفهاي احتمالي

11. قوتها
ارزيابي
قوتها آن كارها يا چيزهايي هستند كه شما خوب انجام مي‌دهيد؛ نكات ارزشمند يا با عملكرد بالا
قوتها مي‌توانند ملموس باشند: مشتريان وفادار، كانالهاي توزيع كارا، محصولات بسيار پر كيفيت، شرايط مالي عالي
قوتها مي‌توانند ناملموس باشند: رهبري خوب، دورانديشيِ استراتژيك، هوشمندي مشتري، اعتبار زياد، نيروي كار بسيار ماهر
غالباً زير عنوان« قابليت‌هاي اصلي» از آنها ياد مي‌شود‌-‌ بهترين نقاط قوت براي رشد، بدونِ تحليل بردن‌ منابع

12. ارزيابي
ضعف‌ها چيزهايي هستند كه شما را از انجام آنچه واقعاً بايد انجام دهيد باز مي‌دارند.
از آنجا كه ضعف‌ها داخلي هستند در كنترل شما هستند.
از جمله ضعف‌ها مي توان به : رهبريِ بد، نيروي كار بي مهارت، منابع ناكافي، كيفيت پايينِ محصولات، كانالهاي توزيع و تحويل كُند و ناكارا، تكنولوژي‌هاي كهنه يا منسوخ، نداشتن برنامه‌ريزي و .... اشاره كرد.
ضعف‌ها

13. فرصت‌ها فرصت‌ها‌ ؛ حوزه‌هاي بالقوه براي رشد و عملكرد بهتر
ارزيابي
فرصت‌ها‌ ؛ حوزه‌هاي بالقوه براي رشد و عملكرد بهتر
ماهيتشان بيروني است‌ ؛ بازار، ناخشنودي مشتريان از محصولات رقبا، شرايط بهتر اقتصادي، سياست‌هاي تجارتِ آزاد تر، ....
فرصت‌هاي داخلي را بايد قوت تلقي كرد.
زمان‌بندي براي بهره‌گيري از فرصت‌ها بسيار مهم است.
فرصت‌ها

14. تهديدها تهديدها‌؛ چالش‌هاي پيش روي سازمان كه ماهيت بيروني دارند.
ارزيابي
تهديدها‌؛ چالش‌هاي پيش روي سازمان كه ماهيت بيروني دارند.
تهديدها مي توانند طيف وسيعي داشته باشند‌؛ پوشش خبري بد، تغيير رفتار مصرف‌كنندگان، محصولات جانشين، مقررات جديد و ...
تخصيص‌ِ احتمال يا طبقه بندي تهديدها بر اين اساس مي‌تواند مفيد باشد.
هر چه در تشخيص تهديدها دقيق‌تر باشيد براي برخورد با «امواج ناگهاني» تغيير، موقعيت بهتري خواهيد داشت.
تهديدها

15. خط تراز

16. خط تراز
چون همه چيز دربارة سازمان را براي مقايسه پذيري و برنامه‌ريزي در يك بسترِ واحد قرار مي‌دهد.
سازمان و نيز محيط كلي را توصيف مي كند.
اطلاعاتِ راجع به روابط‌- مشتريان، نأمين كنندگان، شركا و ...- را در بر مي‌گيرد.
قالبِ مرجحِ خط تراز،« نماي سازماني» ORGANIZATIONAL PROFILE است.
چرا خطِ تراز مي‌سازيم؟

17. نماي سازماني محيط فعاليت سازمان روابط تجاري طبقات اصلي عملكرد
خط تراز
محيط فعاليت سازمان
محصولات و خدمات
فرهنگ سازماني
بهره‌وري نيروي كار
زير ساختها
مقررات نظارتي
روابط تجاري
ساختار سازمان
روابط با مشتريان
زنجيرة ارزش
روابط باشركا
طبقات اصلي عملكرد
مشتريان
كالاها و خدمات
امور مالي
سرمايه انساني و ...
نماي سازماني

18. تجزيه تحليل فاصله(شكاف)
خط تراز
تجزيه تحليل فاصله(شكاف)
خط تراز / نماي سازماني
چالش‌ها / SWOT
فاصله = مبناي برنامة استراتژيك بلند‌مدت

19. اجزا

20. اجزاءِ اصلي برنامة‌ استراتژيك/ تا مرحلة اقدام
برنامة استراتژيك
برنامه‌هاي كار
مأموريت
ما چرا هستيم
ارزشيابيِ پيشرفت
چشم انداز
مي‌خواهيم چه باشيم
مقاصد
براي موفق بودن بايد به چه دست يابيم
اهداف عيني
نتايج(نه فعاليت‌هاي) مشخص كه بر حسب معيارهاي قابل انرازه‌گيري بيان مي‌شوند. O1 O2
ابتكار عملها
كارهاي برنامه‌ريزي شده براي رسيدن به اهداف عيني
AI1
AI2
AI3
نشانگرها و سنجه‌هاي موفقيت
سنجه ها M1 M2 M3
اهدافِ مشخص T1 T1 T1
سطح مطلوب عملكرد و محورهاي زماني

21. بيانية مأموريت
اجزا
در برگيرندة اصل وجودي سازمان است – ما كه هستيم ، چه مي‌كنيم
نيازهاي اساسي را كه شما تأمين مي‌كنيد توضيح مي‌دهد.
ارزشهاي اصلي سازمان را بيان مي‌كند.
بايد مختصر و مفيد باشد.
بايد فهمش آسان باشد.
بايد حتي‌الامكان ماهيت منحصر بفرد سازمان و نقشي را كه بازي مي‌كند و آن را از ديگران متمايز مي‌سازد منتقل كند.

22. اجزا
سازمان مي‌خواهد در آينده چگونه ديده شود – موفقيت، چه شكلي است.
بيان وضعيت مطلوبِ انتهايي‌ست.
همه را به چالش مي طلبد تا به چيزي مهم برسند‌- آينده اي جالب را القا مي‌كند.
براي كل سازمان، كانون توجهي بلند مدت فراهم مي كند.
چشم انداز

23. اهداف(مقاصد)
اجزا
وضعيت انتهايي آينده را توصيف مي‌كنند‌-‌نتايج مطلوبي كه پشتيبانِ مأموريت و چشم انداز هستند.
راهِ‌ پيشِ رو را بر حسب موارد قابل پيگيري ترسيم مي‌كنند.
زماني كه انتخاب‌هاي روشني دربارة آينده وجود دارند بهترين كاربرد را دارند.
تمركز استراتژيك در سازمان ايجاد مي كند‌- مالكيت مشخص هدف بايد به كسي در درون سازمان اختصاص داده شود.
در زماني كه شرايط، سريع تغيير مي‌كند ممكن است خوب عمل نكنند‌- اهداف معمولاً براي محيط‌هايي كه انتخاب‌هاي محدودي براي آينده دارند به صورت بلندمدت تعيين مي‌شوند.

24. اجزا
از بالاي برنامة استراژيك به پايين حركت كنيد – مأموريت، چشم انداز، اصول راهنما.
به تجزيه تحليل استراتژيك خود نگاه كنيد‌- SWOT، بررسي محيطي، عملكرد گذشته، شكاف‌ها و ....
اهداف خود را به چند عدد‌- مثلاً 5 تا 8 هدف - محدود كنيد.
در تعيين آنها از مشاركت وسيع همه استفاده كنيد : نظرسنجي از بالا تا سطوح اجرايي پايين.
اهداف بايد محرّكِ سطوح بالاي عملكرد و مرتفع كنندة شكاف‌هاي عملكردي جدّي باشند.
تعيين اهداف

25. اهداف عيني مرتبط با / و مستقيماً تأمين كنندة مقاصد(goals) هستند.
اجزا
مرتبط با / و مستقيماً تأمين كنندة مقاصد(goals) هستند.
سازمان را به اقدام وا مي‌دارند.
آنقدر مشخص هستند كه مي‌توان نتايج را به كميّت درآورد و اندازه‌گيري كرد.
فهم آنها آسان است.
واقع بينانه و دستيافتني هستند.
مسؤليت و مالكيت را منتقل مي‌كنند.
براي كساني كه بايد اجرا كنند پذيرفتني‌ست.
براي رسيدن به يك مقصد ممكن است تعيين چند هدف عيني لازم باشد.
اهداف عيني

26. مقايسة مقاصد و اهداف عيني
اجزا
مقايسة مقاصد و اهداف عيني
مقاصد
GOALS
اهداف عيني
OBJECTIVES
جملات خيلي كوتاه ، لغات اندك
جملات بلندتر و توصيفي تر
گسترة‌ وسيع
گسترة‌ باريك
ارتباط مستقيم با بيانية مأموريت
ارتباط غير مستقيم با بيانية‌ مأموريت
پوشش زماني بلند مدت(مثلاً 10 ساله)
پوشش زماني كوتاه مدت(مثل چرخة‌ بودجة 1 ساله)

27. تجزيه به موارد مشخص

28. تجزيه به موارد مشخص
برنامة كار چيست؟
برنامة كار گام‌هاي مشخصي را كه بايد براي تحقق ابتكار‌عملها و اهداف استراتژيك برداشت تعريف مي كند.
هر ابتكار‌عمل يك ( يا چند) برنامة كار جنبي، ضميمة خود دارد.
برنامه‌هاي كار مربوط مي‌شوند به عمليات، روندها و فرايندها
اين برنامه‌ها تشريح مي‌كنند كه چه كسي چه كاري انجام بدهد؛ چه موقع آن كار كامل خواهد شد؛ و سازمان چگونه متوجه مي‌شود كه مراحل انجام كار كامل شده است.
برنامه‌هاي كار نيز مانند ابتكار‌عملها مستلزم زيرِ نظر گرفتنِ پيشرفت اهداف هستند
( كه بدين منظور نياز به سنجه‌هاي پيشرفت داريم.)
اهداف عيني
ابتكارعملها
برنامه‌هاي كار

29. ويژگي‌هاي برنامه‌هاي كار
تجزيه به موارد مشخص
ويژگي‌هاي برنامه‌هاي كار
به منظور تكميل موفقيت آميز برنامة كار، مسؤليت‌ها را مقرر كنيد. چه كسي مسؤل است؟
وظايف و مسؤليت‌ها كدامند؟
تمام گام‌هاي مورد نياز را براي تحقق ابتكار‌عمل هائي كه برنامة كار از آن پشتيباني
مي‌كند به تفصيل معين كنيد. كارها كجاها بايد انجام شوند؟
براي تكميل هر مرحله، يك چارچوب زماني معين كنيد. چه موقع لازم است اين كارها
انجام شوند؟
منابع مورد نياز براي تكميل هر مرحله را مشخص كنيد. اجراي اين كارها چقدر طول
مي‌كشد؟
كار(گام)هاي مشخصي را كه بايد براي اجراي ابتكار‌عملي انجام شوند تعريف كنيد.
@ دستيافتني هاي قابل حصول از تكميل هر گام را (به واحدهاي قابل سنجش) معين كنيد.
@ سنجه‌هائي براي تضمين صحت عملكرد فرايندهاي مورداستفاده براي انجام كار تعريف نمايد.
@ نتايج مورد انتظار و نقاط عطف برنامة كار را مشخص كنيد.
گزارش مختصري دربارة وضعيت هر گام ارائه مي‌كند كه آياتكميل شده‌ است يا نه. از چه فرايند ارتباطي(اطلاع رساني) بايد پيروي نمئيم؟ در اجراي برنامة كارمان تا چه حد خوب عمل مي‌كنيم؟
بر اساس معيارهاي بالا، بايد بتوانيم به روشني برنامة كارمان را تعريف كنيم.
اگر چند برنامة كار داشته باشيم ممكن است مجبور شويم اولويت بندي كنيم.

30. تجزيه به موارد مشخص
مستلزم آن است كه به پرسش‌هاي چه كسي؟ چه چيزي؟ چگونه؟ كجا؟ و كِي؟ مرتبط با پروژه يا ابتكار‌عملي كه اجراي استراتژيك را هدايت مي كند پاسخ گفته باشيم.
هماهنگي با بخش‌هاي سطح پائين‌تر، كادر اداري و عملياتي؛ زيرا انان برنامة كار را در قالب اقدام‌هاي مشخص اجرا خواهند كرد.
تعيين مسؤليت كار و تنظيم محورهاي زماني‌ـ تهية برنامه‌هاي اقدام و جداول زماني كه گام‌هاي مشخصي را در بر داشته باشند.
تأمين منابع پروژه يا ابتكارعمل و مستند سازي در قالبِ بودجه‌هاي تفصيلي(ممكن است پيش از اجرا نياز به تخصيص دوباره داشته باشيم)
زيرِ نظر گرفتن پيشرفت بر اساس نقاط عطف و سنجه‌هاي عملكرد
تصحيح و بازبيني برنامه‌ها از طريق مقايسة نتايج واقعي با برنامة كار اصلي
اجراي برنامة كار

31. كمّي كردن برنامة كار بر حسب سنجه‌ها
تجزيه به موارد مشخص
كمّي كردن برنامة كار بر حسب سنجه‌ها
نقاط عطف ـ نتايج كوتاه مدت در سطح اقلام برنامة كار ـ را اندازه‌گيري كنيد.
نتايج اهداف عيني را اندازه گيري كنيد.
تلاش كنيد براي هر هدف، سنجه‌هاي خود را يكسان نگه داريد.
ممكن است اگر دربارة كسب نتايج مطلوب مطمئننيستيد بخواهيد سنجه‌هاي جلو و عقب افتادن براي ترسيم روابط علت و معلولي در نظر بگيريد.
سنجه‌ها را با استفاده از يك الگو تعيين كنيد تا عناصر داده‌اي اساسي را از قلم نيندازيد.

32. تجزيه به موارد مشخص
معيارهاي سنجة خوب
يكپارچگي : كامل، مفيد، در برگيرندة انواع مختلف سنجه؛ طراحي شده براي سنجش مهمترين فعاليت‌هاي سازمان.
قابل اعتماد: سازگار و هماهنگ
صحيح و دقيق
به هنگام : در دسترس به هنگام نياز؛ طراحي شده براي استفاده و گزارشِ داده‌ها در يك چارچوب زماني قابل استفاده
محرمانه و ايمن: از حمله يا انتشار نادرست در امان باشد.

33. اهداف مشخص(Targets) براي هر سنجه بايد دستكم يك هدف داشته باشيد.
تجزيه به موارد مشخص
اهداف مشخص(Targets)
براي هر سنجه بايد دستكم يك هدف داشته باشيد.
اهداف، بايد سازمان را به سطوح بالاتر عملكردي برسانند.
براي تعيين اهداف مي‌توان از بهبودهاي تدريجيِ عملكرد جاري استفاده كرد.
اهداف بر استراتژي شما تمركز مي‌نهند.
هنگامي كه به اهدافتان مي رسيد يعني به طور موفقيت آميزي استراتژي خود را پياده كرده‌ايد.

34. ارزشيابي

35. گرفتن بازخورد مستمر از طريق كارت امتيازي متوازن
ارزشيابي
گرفتن بازخورد مستمر از طريق كارت امتيازي متوازن
از بالا به پائينِ سازمان ، يك نظام مديريت استراتژيك طراحي كنيد.
از چارچوب كارت امتيازي متوازن براي سازماندهي و گزارشِ اجزاء قابل اقدام استفاده نمائيد.
از كارت امتيازي براي مديريت اجراي استراتژيتان استفاده كنيد.
كارت امتيازي شما را « وا‌دار مي‌كند » تا به جوانب مختلف نگاه كنيد و روابط علت ‌ـ‌ و ‌ـ‌ معلولي را در نظر بگيريد.
نحوة اطلاع رساني‌ استراتژي‌تان را ـ كه براي اجراي آن بسيار مهم است ـ بهبود مي‌بخشد.

36. D2-D5: Build the Balanced Scorecard
ارزشيابي
مديريت عملكرد
D2-D5: Build the Balanced Scorecard
يك چرخة بازبيني منظم با استفاده از كارت امتيازي متوازن خود ايجاد كنيد.
به منظور اطلاع رساني سريع نحوة عملكرد، با استفاده از نمودار روندها را تحليل و مقايسه كنيد.
براي بازبيني برنامه‌هاي خود به صورت معكوس حركت كنيد:
برنامه‌هاي كار » برنامه‌هاي عملياتي » برنامه‌هاي استراتژيك
برنامه‌ريزي بسيار پوياست؛ بنابراين، بايد براي پذيرش تغيير ، انعطاف پذير باشد.
نتايج عملكردي خوب را شناسائي و تشويق كنيد.
از توفان مغزي استفاده و تغييرات را اعمال كنيد‌ـ در مورد نتايج عملكردي ضعيف، اقدامات
اصلاحي انجام دهيد.

37. بودجه‌ها را به برنامة ‌استراتژيك پيوند دهيد
ارزشيابي
بودجه‌ها را به برنامة ‌استراتژيك پيوند دهيد
بهترين برنامة استراتژيك جهان هم اگر به قدر كافي از طريق فرايند بودجه ريزي تأمين مالي نشود شكست خواهد خورد.
برنامه‌هاي استراتژيك بدون نيروي انساني، زمان، پول و ساير منابع كليدي موفقيت آميز نخواهند بود.
همسو كردن منابع تصديق مي‌كند كه ابتكار‌عمل‌ها و برنامه‌هاي كار‌ـ كه برنامة استراتژيك را در بر مي‌گيرند ـ از اهدافِ استراتژيك حمايت مي‌كنند.

38. چه منابعي را استفاده كنيم؟ چگونه پيوند ايجاد كنيم؟
ارزشيابي
هر برنامة كاري بايد موارد زير رامشخص كند:
منابع انساني مورد نياز براي موفقيت
منابع زماني مورد نياز براي موفقيت
منابع پولي مورد نياز براي موفقيت
منابع فيزيكي (وسايل و امكانات، تكنولوژي و غيره) مورد نياز براي موفق
چه منابعي را استفاده كنيم؟ چگونه پيوند ايجاد كنيم؟

39. چند نكتة نهائي همة اجزا را از بالا به پائين يكپارچه سازيد:
چشم انداز » مأموريت » مقاصد » اهدافِ عيني»
سنجه‌ها » اهدافِ مشخص » ابتكار‌عمل‌ها » برنامه‌هاي كار»
بودجه‌ها
(در جائيكه ممكن و مجاز است) از خبرگانِ بيروني كمك بگيريد.
نيازهاي خود را براي رهبران ارشد( البته اگر در مورد اجراي استراتژيها واقعاً جدي هستند) به تفصيل و روشني بيان كنيد.

40. كارگاه برنامه ريزي استراتژيك
با تشكر از شما براي شركت در اين جلسه
كارگاه برنامه ريزي استراتژيك