1. POSLOVNA STRATEŠKA ANALIZA: PRAKTIČNI ALATI
Pripremio:
Dr Dragan Lončar
Ekonomski fakultet u Beogradu

2. Strategija Poslovno vs Korporativno upravljanje Planiranje Ciljevi
Proces strategijskog menadžmenta

3. Poslovno vs korporativno upravljanje

4. Planiranje: vrste planiranja
Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko
Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije
Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu.
Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka:
za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i
za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).

5. „Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“
Ciljevi: pojam i vrste
Cilj je primarna planska odluka
Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
Vizija kao dugoročna aspiracija lidera
Racionalna i emotivna komponenta
Niko ništa veliko nije postigao a da nije imao viziju
Misija je svrha postojanja kompanije
„Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“

6. Mišljenja relevantnih autora
Van Horne: "In this book, we assume that the objective of the firm is to maximize its value to its stockholders“
Brealey & Myers: "Success is usually judged by value: Shareholders are made better off by any decision which increases the value of their stake in the firm... The secret of success in financial management is to increase value.“
Copeland & Weston: "The most important theme is that the objective of the firm is to maximize the wealth of its stockholders.“
Brigham and Gapenski: "Throughout this book we operate on the assumption that the management's primary goal is stockholder wealth maximization which translates into maximizing the price of the common stock."

7. Misija i vizija Our Mission To refresh the world...
To inspire moments of optimism and happiness...
To create value and make a difference.
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

8. Misija
We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions.
As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners.
We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards.
Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team.
We save people money so they can live better.
Koja je misija Vaše kompanije?
Koja je Vaša lična misija?
Koje su sličnosti i razlike između nas i naših kompanija?
To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana.
On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život.
Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane.

9. Vizija Koja je vizija Vaše kompanije? Koja je Vaša lična vizija?
Koje su sličnosti i razlike između Vaše lične i kompanijske vizije?
Siemens - the pioneer in
energy efficiency
industrial productivity
affordable and personalized healthcare
intelligent infrastructure solutions
To be the most successful and respected car company in America.
Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i
bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje
u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših
vernih potrošača.
Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader.
Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje  potrošaća, pre svega  kvalitetna ishrana i zdrav način života.
Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta.

10. Sistem vrednosti
Izaberite vrednosti koje bi mogle pripadati Vašoj kompaniji i Vama lično
nport.com/list-of-400- values/
People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential.
Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market.
Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success.
Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency.
Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe.
Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve.
Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights.
Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results-oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up.
Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers.
Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve.
Kvalitet
Liderstvo
Odgovornost
Razvoj zaposlenih
Efikasnost
Društvena odgovornost
Usmerenost na rezultat
Vrednost za vlasnika

11. Ciljevi: poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika
Ekonomska efikasnost
Profitabilan rast
Tržišno učešće

12. Strategija: suštinska planska odluka
Pojam vojne i poslovne strategije
Vrste strategije
Elementi strategije

13. Strategija: pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Veština ratovanja
gr. Strategos - vojskovođa
Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija:
nije skup fiksnih komandi ...
...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Plan A, Plan B, Strategija izlaska
Helmut von Moltke

14. Strategija: pojam
Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja)
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

15. Strategija: vrste Strategije se definišu za:
Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy)
Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta
Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy):
Smanjenje troškova
Diferenciranje
Fokusiranje
Nivo funkcionalnih jedinica
Nivo projekata

16. Strategija: primeri iz prakse
Southwest Airlines
Risk Management
Dell Computers
B2B kostjumizacija
McDonald’s
Standardizacija i ekonomija obima kroz franšizing
Wal-Mart
Komplementarnosti kroz one-stop shopping
Sintelon
Jezgro kompetentnosti plus koncentrična diversifikacija
Internacionalizacija proizvodnih kapaciteta i penetracija lokalnih tržišta
Strateško partnerstvo
Diskusija: Šta je fokus strategije Vašeg preduzeća?

17. Proces strategijskog menadžmenta

18. Analiza okruženja Analiza opšteg okruženja
Analiza konkurentskog okruženja (grane)
Analiza internog okruženja

19. Analiza opšteg okruženja: PEST analiza

20. PEST analiza Srbije (Dajte PEST matricu iz ugla Vaše kompanije)
POLITIČKI/PRAVNI FAKTORI
Stanje privrednog ambijenta Politička stabilnost Pravni sistem
EKONOMSKI FAKTORI
Kretanje GDPa Kamatne stope Razvijenost berze Inflacija Nezaposlenost Platni bilans Kupovna moć Energetska zavisnost
SOCIOKULTURNI FAKTORI
Demografija Distribucija dohotka Socijalna i zdravstvena zaštita Nivo obrazovanja
TEHNOLOŠKI FAKTORI
Ulaganje države u nauku Nove tehnologije i otkrića Brzina transfera tehnologije

21. Analiza opšteg okruženja: matrica šansi i opasnosti
Nivo pretnji
Nizak
Visok
Idealna pozicija
Sumnjiva pozicija
Visok
Nivo šansi
Nizak
Zrelo preduzeće
Teška pozicija

22. Analiza opšteg okruženja: SWOT analiza
Analizu eksternog okruženja dovodi u vezu sa internim mogućnostima preduzeća
SWOT je dijagnostičko sredstvo za identifikovanje strategijskih opcija
Može se primeniti na čitavo preduzeće, neki njegov organizacioni deo, pa čak i na nivou pojedinačnog radnika

23. Konkurentsko okruženje: grana
Definicije grane:
Grupa preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode
Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica grane.
Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat?
Uži koncept: neposredni konkurenti
Najuži koncept: strategijska grupa
Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute
Granski vs. tržišni koncept konkurencije

24. Atraktivnost grane
Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnosti grane i 2. relativne pozicije preduzeća.
Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani u odnosu na rast GDP privrede.
Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane.
Relativna pozicija se ogleda kroz tržišno učešće i druge peer-to-peer pokazatelje.
Model pet konkurentskih snaga
Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta, mogućnosti ulaska i intenziteta konkurencije)

25. Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela.
Porterov model pet konkurentskih snaga
Mogućnost
ulaska
Snaga
kupaca
Pretnja
supstitutima
dobavljača
Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela.

26. Strategijske grupe
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?

27. Strategijske grupe: strategijske grupe u farmaceutskoj industriji
Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji:
IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda (generički lekovi vs. diferencirani lekovi)
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?

28. Portfolio koncept
Kako odabrati optimalnu kombinaciju biznisa, projekata i proizvoda?
Dimenzije:
Relativno tržišno učešće
Stopa rasta tržišta
Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta
Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta

29. Portfolio koncept: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta%
Tržišni lideri
Perspektivni proizvodi ? 22
"ZVEZDE"
"ZNACI PITANJA" 20
Visoka 4 18 16 14 12 10 $
Zreli proizvodi
Stagnirajući proizvodi X 8
"KRAVE MUZARE"
"PSI"
Niska 6 4 2
značaj
posla
(logaritamska skala)
Visoko
Nisko
Relativno tržišno učešće

30. Portfolio koncept: portfolio model BCG – predlog strategije
Cilj: Uravnotežen strategijski leveridž
Strategije:
Graditi (perspektivni proizvodi)
Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)
Žeti i dezinvestirati (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni)
Primer: primena portfolio koncepta

31. Analiza konkurentskog okruženja: poređenje (benchmarking)
Poređenje sa najboljim radi učenja i unapređenja sopstvene prakse
Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”)
Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje
Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

32. Poređenje (benchmarking): Tipovi poređenja
Konkurentski (eksterni)
Funkcionalni
Interni
Generički
Iz ugla svoje grane identifikujte lidera i prikažite sažeti benčmarking profil. Na kom području Vašeg poslovanja postoji najviše prostora za unapređenje, imajući u vidu performanse lidera?

33. Poređenje (benchmarking): Proces poređenja
Autput, rezultati, faktor uspeha
Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
Šta treba da se poredi?
Sa kim bi trebalo da se poredi?
Kako mi obavljamo procese?
Kako oni obavljaju procese?
ŠTA je
Ko/šta je
standard za
NAJBOLJE
poredjenje
Prikupljanje
podataka s h a i n
ANALIZA n j d d o
PODATAKA o K K
Prikupljanje
podataka
Kako MI to
Kako ONI to
obavljamo
obavljaju
Procesi, prakse, metodi

34. Konstruisanje proizvoda
Analiza internog okruženja: lanac vrednosti
McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.
Razvoj tehnologije
Konstruisanje proizvoda
Proizvodnja
Marketing
Distribucija
Usluge
I&R
Unapređenje patenata
Usklađivanje proizvoda / patenata
Fizičke karakterstike
Estetika
Kvalitet
Planiranje kapaciteta
Izbor lokacija
Raspored mašina
Nabavka
Montaža
Cene
Promocija
Prodaja
Pakovanje
Kanali prodaje
Upravljanje zalihama
Skladištenje
Transport
Montaža
Reklamacije
Potršački servis

35. Lanac vrednosti: M.Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća
Infrastruktura preduzeća
Aktivnosti
Upravljanje ljudskim resursima
podrške
Vrednost
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
Izlazna
Marketing
Vrednost
Proizvodnja
Usluge
logistika
logistika
i prodaja
Primarne aktivnosti

36. Lanac vrednosti: Vrednost = troškovi + profit
Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne.
Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing).

37. Lanac vrednosti: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije
Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti, na primer:  
generička aktivnost – marketing i prodaja.
diskretne aktivnosti – promocija, politika cena.
Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking).

38. Lanac vrednosti: Dezagregiranje lanca vrednosti
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Profit
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
Izlazna
Marketing
Proizvodnja
Usluge
Profit
logistika
logistika
i prodaja
Politika
Promocija PR
cena

39. Lanac vrednosti: zaokruženost lanca vrednosti
Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.
Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje.
Trend outsourcing-a

40. Strategijske opcije Strategijske opcije na nivou preduzeća
Strategijske opcije na nivou biznisa
Strategija eksternog i internog rasta

41. Strategije na nivou preduzeća

42. Moguće strategije rasta: Ansoff-ova matrica

43. Strategija penetracije tržišta
Dodatni obim prodaje može biti ostvaren plasmanom:
Postojećim lojalnim klijentima (povećanje kupovine i upotreba u više svrha)
Kupcima bez iskustva sa takvom ponudom
Kupcima konkurentskih proizvoda
Uslovi za primenu:
Rastuće tržište
Zapostavljeni segment tržišta
Marketing kompetentnosti
Stabilna tehnologija i kvalitet

44. Strategija razvoja tržišta
Rast prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu
Bez tehničkog rizika, ali sa komercijalnim rizikom
Modifikacije proizvoda minorne
Nosilac strategije marketing funkcija

45. Strategija razvoja proizvoda
Realizuje se putem inovacija
Od najvećeg značaja IiR funkcija
Marketing obezbeđuje promociju i distribuciju
Potrebna je jasna veza sa proizvodnom linijom i prethodnim verzijama proizvoda

46. Strategija diversifikacije
Izvori rasta nalaze se izvan postojećeg poslovnog područja
Uključuju se u proizvodni program proizvodi koji se razlikuju po tehnologiji i/ili marketingu i/ili kompetentnostima
Posledica: širenje proizvodnog programa, povećanje veličine preduzeća, divizionalizacija i ulazak na nova tržišta

47. Strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća

48. Strategija povezane diversifikacije

49. Horizontalna diversifikacija
Uvođenje proizvoda koji su tehnološki i/ili tržišno povezani sa postojećim asortimanom preduzeća
Izvori vrednosti strategije horizontalne diversifikacije su strategijske sprege (engl. strategic fits) između aktivnosti lanaca vrednosti više SPJ
Transfer veština
Zajednički brend
Kombinovanje aktivnosti
...

50. Vertikalna diversifikacija
Preduzeće obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu proizvodnje i distribucije
Unazad Unapred
Daje odgovor na pitanje “proizvoditi ili kupovati”
U odlučivanju treba se voditi ekonomskim merilima (cost-benefit logika)
Prednosti: kontrola cene koštanja i kvaliteta
Opasnost: rizik pada tražnje za finalnim proizvodom
Alternativa: outsourcing

51. Nepovezana diversifikacija
Pojam: Ulazak u poslove koji nemaju nikakvu vezu sa poslovima iz postojećeg poslovnog portfolia povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija
Razlozi ZA:
Visoka stopa prinosa u novim poslovima
Disperzija rizika
Kupovina potcenjenog preduzeća i njegova preprodaja
Lične vrednosti i ciljevi menadžerskog vrha
Razlozi PROTIV (rizici):
(Ne)posedovanje znanja i veština za upravljanje novim poslovima
Da li sinergetski efekti prevazilaze premiju za kontrolu?
Empirijski rezultati

52. Primer nepovezane diversifikacije

53. Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti

54. STRATEGIJE STABILIZACIJE
Strategija postepenog rasta
Strategija pauze
Strategija održivog rasta
Strategija žetve

55. Strategija postepenog rasta
Postepeni rast = “bez promena” u proizvodima, tržištu, kompetentnostima
Održavanje tržišnog učešća
Karakteristično za preduzeća iz komunalnih usluga i transporta
Namerna ili rezultat lošeg menadžmenta

56. Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega?
Strategija pauze
Strategija razvojne pauze ili konsolidacije biznisa
Karakteristično za tranziciju preduzetničkih firmi u menadžerske firme
Konsolidacija u kriznom periodu:
Smanjenje troškova
Eliminacija nepotrebnih aktivnosti
Poboljšanje finansijske strukture
Uvođenje modela korporativnog upravljanja
Organizaciono prestrukturiranje
Filtriranje portfolio biznisa
...
Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega?

57. Strategija žetve Strategija dobitka = strategija žetve
Kratkoročno i nezdravo stvaranje dobitka
Taktike u strategiji dobitka: povećanje cena, smanjenje troškova promocije, IiR, HR-a, održavanja, smanjeni broj kanala distribucije, manji broj modela i usluga manjim klijentima, eliminisanje neredovnih platiša...
Strategija ograničenog dometa

58. Strategije povlačenja
Strategija zaokreta
Strategija dezinvestiranja
Strategija dobrovoljne likvidacije
Stečaj
Usmerene na oporavak ili na gašenje biznisa

59. Strategija zaokreta
“Prvi borbeni odgovor preduzeća na operativnu, taktičku i strategijsku krizu”
Strategijski zaokreti (promena strategije u postojećem biznisu ili ulazak u novi biznis)
Operativni zaokreti (smanjenje troškova npr.)

60. Strategija dezinvestiranja
Prodaja ili likvidacija značajnog dela preduzeća
Motivi: napuštanje nerentabilnih proizvoda, žetva prošlih uspeha, odbrana od preuzimanja (crown jewel defense)

61. Strategija dobrovoljne likvidacije
Pretvaranje imovine u novac
Donose je vlasnici – preduzeće više vredi “mrtvo” nego “živo”
Likvidacioni upravnici sprovode postupak likvidacije, plaćaju se obaveze, naplaćuju potraživanja, i likvidacioni ostatak se deli na vlasnike
Neprijatnosti: otpuštanje zaposlenih, menadžera, negativan imidž za povezane biznise

62. Stečaj Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca
Dva modela stečaja i izbor zavisi od stadijuma krize:
Bankrotstvo (engl. liquidation bankruptcy) – namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika u slučaju strategijske krize
Reorganizacija (engl. reorganization bankruptcy) – mere poslovnog ozdravljenja u slučaju operativne i taktičke krize

63. Generičke strategije za nivo biznisa
Strategija niskih troškova
Strategija diferenciranja
Strategija fokusiranja
Konkurentska prednost
Diferenciranje proizvoda
Standardan proizvod
Diferenciranje proizvoda
Nisko troškovi
Konkurentski obuhvat
Tržište
Fokus na diferenciranje troškova
Fokus na niske troškove
Segment

64. Strategija niskih troškova: načini smanjenja troškova
Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti
Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali prototipove
Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera
Strategija kontrole pokretača troškova
Low-cost avio kompanije

65. Po čemu je diferencirana Vaša kompanija?
Strategija diferenciranja
Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente.
Karakteristike koje su osnova diferenciranja:
Servis (IBM)
Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)
Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon.com)
Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove
širom sveta u roku od 48 časova)
Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”)
Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson)
Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)
Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation)
Imidž (Chanel)
Prestiž i različitost (Rolex)
Po čemu je diferencirana Vaša kompanija?

66. Metod rasta Organski rast Spajanja i pripajanja Strategijske alijanse

67. Organski rast
Rizici: Pojava viška kapaciteta zbog cikličnog kretanja tražnje i preopterećenje investicionog budžeta preduzeća
Potrebna investiciona analiza projekata
Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i njegovo svođenje na sadašnju vrednost

68. Eksterni rast
Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom
Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete
Motivi:
Vrednost sinergije
Rast
Tržišna koncentracija
Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti
Diversifikacija
Korist za menadžere
Poreske prednosti
Skrivena vrednost
Internacionalizacija poslovanja

69. Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta
1) Spajanje
A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B
2) Pripajanje
A + B = A

70. Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta karaktera procesa
1) Prijateljske metode (ili dogovorene)
Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude
Dve vrste aktivnosti
U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor)
U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije)
2) Neprijateljske metode (takeover)
Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora
Dve opcije:
Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”)
Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”)
Meta se bori protiv preuzimanja:
Strategija “gorka pilula” (npr., deklarisanjem visokih dividendi)
Razvodnjavanje vlasništva (npr., emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija)
Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

71. Spajanja i pripajanja: smernice u odlučivanju o eksternom rastu
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
Preuzimenje mete logično ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora
Kratkoročne studije
Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30%
Cena akcije preuzimaoca pada za 1-3% (winner’s curse)
Dugoročne studije (3+)
60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata
Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4%
Precenjena vrednost sinergija
Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija (sell-offs, spin-offs...)

72. Spajanja i pripajanja: primeri
The Procter & Gamble Company od napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova.
Ford
Intel Corporation od napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 preduzeće.

73. Spajanja i pripajanja: primeri
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
DaimlerChrysler ?
Ford:
preuzimanje Jaguara (za 2,5 mlrd USD i Land Rovera od BMW AG (za 2,75 mlrd USD 2000).
Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2,3 mlrd USD (2008)
Da li se možete setiti primera uspešne ili neuspešne M&A transakcije iz domaće prakse?

74. Strategijske alijanse: tipovi strategijskih alijansi
Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama
1) Nekapitalne strategijske alijanse
Nema povezivanja putem kapitala
Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji
Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju
2) Kapitalne strategijske alijanse
Povezivanje kapitalom
Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju
3) Zajednička ulaganja (joint ventures)
Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50:50)

75. Lista usklađenih ciljeva
Usklađena lista
Strategijska mapa
Primer: MobilExxon

76. Od misije do željenih ishoda

77. Usklađena lista Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva?
Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega)
Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima
Vodeći i zakasneli indikatori

78. Usklađena lista - perspektive
Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva
Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao.
Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik
Dve ključne ideje:
“Ono što ne možemo meriti ne možemo kontrolisati”
“Želimo da strategija prestane da bude dogma i postane operativna i kontrolabilna”

79. Vizija i strategija Usklađena lista - perspektive
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Kako se odnosimo prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
Kako nas moraju videti kupci?
Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
U čemu,
i kako se spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija?
Razvojna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative

80. Strategijska mapa: opšti prikaz

81. Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Kako se prati
Željene performanse
Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom?
uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja
se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva
Razviti bazu podataka
Tržišna
prepoznatljivost
Satisfakcija
2009: 75%
povratnih informacija
kupaca
2010: 85%
od kupaca

82. Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative

83. Primer uspešne implementacije metodologije BSC
Mobil North America Marketing and Refining (NAM&R)
Primer uspešne implementacije 5 principa SFO
Inicijatori primene BSC: Bob McCool, CEO i Brian Baker, Executive Vice President
Zahvaljujući primeni SFO koncepta i BSC metodologije kompanija je napravila zaokret od birokratske, unutrašnji-orijentisane i neefikasne kompanije ka kompaniji lideru u grani
Numerički rezultat primene: novčani tokovi po osnovu poslovnih aktivnosti veći za 1 mlrd.$ godišnje
Kvalitativni rezultat primene: održiva konkurentska prednost u konkurentski-intenzivnoj grani

84. SFO principi Operacionalizovati strategiju
Uskladiti organizaciju sa strategijom
Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom
Strategija kao kontinuelni proces
Značaj podrške od strane lidera

85. Princip 1: Operacionalizovati strategiju
Operacionalizacija strategije kroz primenu BSC metodologije
Pretpostavka: jasno razumevanje strategije
Istorijski, Mobil primenjivao strategiju proizvodnog liderstva (brand image + unique product characteristics) i vođstva u troškovima (price + location)
Problem: lako kopiranje strategije proizvodnog liderstva
Strategijski refokus:
Na nivou preduzeća: strategija rasta
Identifikovati i privući kupce koji kupuju standardne naftne derivate iznad proseka
... premium proizvode sa većim stepenom dodate vrednosti
... spremni da plate više zbog kvalitetnijeg iskustva kupovine (buying experience)
... kupuju druge proizvode i usluge na benzinskim stanicama (hrana, piće, usluge pranja, brzog servisa)
Na nivou biznisa:
Strategija diferenciranja (podizanje nivoa dodate vrednosti – proizvodi sa cenovnom premijom)
Strategija vođstva u troškovima (analiza lanca vrednosti i njegova rekonfiguracija)

86. 1.1 Finansijska perspektiva
Definisati BSC odozgo-nadole
Finansijska perspektiva:
Strategijski cilj: Povećati ROCE sa 7% na 12% tokom 3 godine (vrlo zahtevan cilj za konsolidovanu granu)
Dve strategijske teme:
1) Rast produktivnosti
Redukcija troškova (merilo: operativni CF trošak cent/galon u odnosu na prosek grane)
Efikasnije korišćenje aktive (merila: slobodan novčani tok, dužina poslovnog ciklusa, koef. obrta aktive)
2) Rast prihoda
Prodaja naftnih derivata (merila: rast u odnosu na prosek grane, proporcija prodaje premijum proizvoda)
Prodaja ostalih proizvoda (merila: prihod)

87. Mobil – Finansijska perspektiva

88. 1.2 Perspektiva kupaca
Istorijski, Mobil težio da bude full-line producer i da istovremeno bude cenovno konkurentan lokalnim diskontnim benzinskim stanicama. Neodrživa strategija koja je stvarala gubitke.
Važno: definisati propoziciju vrednosti za kupca
Prekretnica – istraživanje tržišta i izdvajanje 5 tržišnih segmenata
Dva segmenta (oko 40% tržišta) cenovno elastični i teško izgrađuju lojalnost
Tri segmenta (oko 60% tržišta) lojalni i spremni da plate više za premijum proizvode i kvalitetnije iskustvo kupovine – fokus Mobil-a
Targetiranje odabranih tržišnih segmenata sa premijum strategijom:
Preduslovi: investiranje u veće benzinske stanice, više pumpi na istoj stanici, ulaganje u novu tehnologiju (npr. Speedpass), Modernizacija prodavnica na pumpama u saradnji sa franšizantima, Dodatne usluge (pranje, zamena ulja, sitne popravke), Ulaganje u trening i obuku zaposlenih; Program unapređenja kvaliteta (Perfect Order)
Rezultat: rast cena iznad proseka grane

89. 1.2 Perspektiva kupaca (nastavak)
Segment 1: “Drumski ratnici”
Kupci sa visokim prihodima, muškarci srednjih godina koji prelaze preko km godišnje, kupuju premijum gorivo kreditnom karticom, kupuju sendviče i napitke, ponekad operu automobil na stanici
Segment 2: “Iskreni kupci”
Muškarci i žene sa umerenim i iznadprosečnim prihodima koji su lojalni brendu i vrlo često konkretnoj benzinskoj stanici, često kupuju premijum gorivo i plaćaju u gotovini
Segment 3: “Generacija F3”
Fuel, Food, Fast; Mobilni mlađi muškarci i žene starosti između 20 i 30 godina, konstantno u pokretu, mnogo voze i kupuju hranu i sokove na stanicama
Segment 4: “Majke i domaćice”
Domaćice koje voze decu tokom dana i koriste benzinsku stanicu na koju naiđu u datom trenutku
Segment 5: “Cenovno osetljivi”
Nisu lojalni ni brendu ni stanici, retko kupuju premijum proizvode, imaju ograničen budžet.

90. 1.2 Perspektiva kupaca (nastavak)
Strategijski cilj: “Ponuditi kupcu brzu uslugu i ljubaznost”
Dve strategijske teme:
1) Oduševiti kupce
Fokus na definisanju potrebne propozicije vrednosti koja konstituiše odlično iskustvo kupovine
Atributi propozicije vrednosti (kratko čekanje, geografska disperzija pumpi, raspoloživost svih proizvoda, toaleti, spoljni utisak, sigurnost, prodavnica, parking prostor, ljubazno osoblje, prateće usluge)
Merila: tržišno učešće u okviru tri odabrana tržišna segmenta, skor misterioznog kupca na mesečnom nivou (ocena 23 atributa svake benzinske stanice)
2) Win-win odnosi sa dilerima
Imati zadovoljnog dilera
Merila: rast profita dilera, satisfakcija dilera

91. Mobil - perspektiva kupaca

92. 1.3 Perspektiva internih procesa
Strategijski cilj: Unaprediti interne poslovne procese
Ključni interni procesi:
Proširiti ponudu
Povećati vrednost za kupce
Podići operativnu efikasnost
Postati društveno odgovoran
Merila: troškovi obavljanja pojedinačnih aktivnosti, konzistentnost kvaliteta (vreme, specifikacije), raspoloživost proizvoda, efikasnost korišćenja aktive, broj ekoloških i sigurnosnih incidenata
Najveći broj merila povezan sa temom “Produktivnost” u okviru finansijske perspektive
Ciljevi i merila ove perspektive gađaju obe generičke strategije
U fazi proizvodnje, prerade i transporta fokus na operativnoj efikasnosti
U fazi prodaje fokus na diferenciranju

93. Mobil – Perspektiva internih poslovnih procesa

94. 1.4 Perspektiva učenja i razvoja
Strategijski ciljevi:
1) Razvoj kompetentnosti i veština kod zaposlenih
End-to-end perspektiva, liderske sposobnosti, tehničke-ljudske-konceptualne veštine
2) Razvoj informacionog sistema
Izgradnja baze podataka, razvoj sistema strategijskih podataka i informacija, izdvajanje informacija za akciju
3) Razumevanje vizije i strategije i motivacija
Razumevanje strategijskog pravca od strane zaposlenih, motivisanje zaposlenih da daju doprinos reformulaciji i implementaciji

95. Strategijska mapa Mobil Nam&R

96. Mobil – Balanced Scorecard
Strategijske teme
Strategijski ciljevi
Strategijska merila
Finansijska perspektiva
Finansijski rast
F1 Prinos na angažovani kapital
F2 Korišćenje postojeće aktive
F3 Profitabilnost
F4 Granski troškovni lider
F5 Profitabilan rast
ROCE
Gotovinski tok
Nivo marže (vs. konkurencija)
Ukupni troškovi po galonu
Premijum racio
Prihodi i profit iz prodaje ostalih proizvoda
Perspektiva kupca
Oduševiti kupca
Win-Win odnosi sa dilerima
C1 Kontinuelno oduševiti ciljanog kupca
C2 Izgradnja win-win odnosa sa dilerima
Učešće u ciljanom segmentu
Rejting misterioznog kupca
Rast bruto profita dilera
Dilerska ocena
Perspktiva internih procesa
Uvesti nove proizvode
Bezbedno i pouzdano
Konkurentan dobavljač
Kvalitet
Dobar sused
I1 Inovativni proizvodi i usluge
I2 Najbolji u klasi saradnici dilera
I3 Performanse u proizvodnji
I4 Upravaljanje zalihama
I5 Granski troškovni lider
I6 Na vreme, po specifikaciji
I7 Unapređenje okoline, zdravlja, bezbednosti
ROI novog proizvoda
Stopa prihvatanja novog proizvoda
Rezultat kvaliteta dilera
Neplanirani zastoji
Troškovi proizvodnje
Savršene isporuke
Broj incidenata
Perspektiva učenja i razvoja
Motivisani i pripremljeni zaposleni
L1 Klima za akciju
L2 Jezgro kompetentnosti i veštine
L3 Pristup strategijskim informacijama
Ocena zaposlenih
Lični BSC
Dostupnost strategijskih veština
Dostupnost strategijskih info

97. Princip 2: Uskladiti organizaciju sa strategijom
Decentralizacija funkcionalnih jedinica na 18 geografskih poslovnih jedinica i 14 uslužnih jedinica (IT, finansije, HR, ekologija i sigurnost...)
Dva izazova:
Kako integrisati 32 organizacione jedinice istom strategijom?
Da li će njihovi direktori moći da se prilagode?
Rešenje: BSC
Svaka organizaciona jedinica razvija svoj BSC koji treba da uvažava lokalne specifičnosti, ali i definisani BSC template na nivou divizije
Specifičnosti lokalnih merila: korigovana merila, izostavljena merila, dodata merila
Integracija putem zajedničkih strategijskih tema:
Finansijski cilj (ROCE)
Zadovoljni kupci goriva i hrane
Win-win odnos sa dilerima
Unapređenje kritičnih internih procesa
Unapređenje motivacije i znanja zaposlenih

98. Princip 3: Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom
Ideal menadžmenta: primeniti odluke tamo gde su i donete
Holizam, inicijativa-odozdo, participativni menadžment
BSC kao:
Komunikacioni alat (upoznati zaposlene sa strategijom i razmenjivati ideje i informacije)
Strategijski alat (usklađivanje dnevnih aktivnosti radnika sa strategijskim ciljevima organizacione jedinice i divizije)
Osnova nagrađivanja radnika

99. 3.1 BSC kao komunikacioni alat
BSC kao sredstvo razmene znanja i informacija (primeri: vozači kamiona, Speedpass)
Po lansiranju BSC metodologije u kompaniji prvi korak je bio obilazak organizacionih jedinica od strane menadžmenta
Brošura sa osam osnovnih inicijativa:
Finansije (1. ROCE)
Kupci (2. zadovoljni kupci, 3. win-win odnos sa dilerima)
Interni procesi (4. niski troškovi, 5. sigurnost, 6. konzistentan kvalitet, 7. društvena odgovornost)
Zaposleni (8. znanje i motivacija)

100. Mobil – Edukativna brošura

101. 3.2 BSC kao strategijski alat
Suština u translaciji strategije u operativne aktivnosti na izvršnom nivou gde se strategija i implementira
Brian Baker: “Ja sam odgovoran za veliku geografski disperzovanu organizaciju. Na kraju, njen uspeh zavisi od pojedinaca na izvršnom operativnom nivou. Imate izvršioca u rafineriji, koji sedi ispred računara i kontroliše proces prerade nafte u nedelju u 3 sata ujutru. Iskreno, tada menadžment nije tu. Moja sudbina, u veoma realnom izrazu, zavisi od stava i pažnje tog radnika. Trideset sekundi nepažnje u pogrešnom trenutku može zaustaviti proces proizvodnje. Ako hoćeš da vodiš biznis moraš da vodiš računa o svakom pojedincu koji na izvršnom nivou donosi odluke”

102. 3.3 BSC kao osnova nagrađivanja
Promena sistema nagrađivanja
Bazna plata 90% od granskog proseka
Bonus do 30% od granske prosečne plate
Tri nivoa bonusa: korporativni (10%), divizionalni (6%) i poslovna jedinica (14%)
Plan predvideo individualne nagrade za izuzetne performanse
Novi sistem nagrađivanja na bazi BSC performansi prihvaćen od strane zaposlenih čime je stekao kredibilitet
Superiornost sistema nagrađivanja na bazi raznorodnih performansi u odnosu na sistem koji nagrađuje samo finansijske performanse
“Jedna dobra i jedna loša vest”

103. Princip 4: Učiniti da strategija bude kontinuelan proces
Svake godine divizija i sve organizacione jedinice redefinišu svoj BSC, ali po potrebi i češće (interkompanijski sastanci)
BSC osnova za definisanje strategijskog budžeta i sistema kompenzacija
Praćenje KPIs na nedeljnom (u okviru jedinica) i mesečnom nivou (u okviru divizija) i primena korektivnih akcija po potrebi
Širenje fokusa sa finansijskih merila na nefinansijska merila

104. Princip 5: Značaj podrške od strane lidera
Najveći izazov: Konzistentna primena BSC u dugom roku
Ključna podrška vrha preduzeća
Značaj edukacije zaposlenih (oglasna tabla, newsletter, brošura, BSC Digest, kompanijske konferencije)
Kritični događaji (primer: “topla zima”)

105. Princip 5: Značaj podrške od strane lidera
Period primene BSC u periodu do meržovanja sa kompanijom Exxon
ROCE sa 7% na 16%
Rast prodaje (2-2.5% iznad proseka grane)
Gotovinski troškovi manji za 20%
Slobodan novčani tok od $-500 miliona do +$700 miliona
Kontinuirani rast zadovoljstva kupaca i dilera
Broj ekoloških incidenata smanjen za 80%
Upoznatost zaposlenih sa strategijom sa 20% na 80%

106. Tehnike i metodi konstruisanja i primene BSC
Strategijske mape i BSC su podržani integralnim softverima za upravljanje preduzećem (Oracle, SAP, BAAN, PeopleSoft)
Posebna softverska rešenja (Microsoft Scorecard Manager 2006)
Open-source rešenja (npr. Pentaho)

107. SOFTVERSKA PODRŠKA
Softver kritičan u fazi implementaciji strategije zbog paralelnog praćenja velikog broja indikatora uspeha
Uslov za funkcionisanje softvera u fazi implementacije strategije je ažurirana baza podataka o svim bitnim aspektima funkcionisanja kompanije
Prednosti softvera:
brži, kvalitetniji i relevantniji proces odlučivanja
veća sposobnost merenja, praćenja i upravljanja peformansama organizacionih jedinica
bolja usklađenost lokalnih resursa i operativnih procesa sa strategijskim ciljevima preduzeća
automatizovano upravljanje listama ciljeva i obezbeđenje direktne veze između lista ciljeva i strategijskih mapa u ‘prijateljskom’ okruženju.

108. SOFTVERSKA PODRŠKA

109. SOFTVERSKA PODRŠKA