1. استراتژیهای مربوط به خلق ارزش (مقدار) و تولید عملکرد
جلسه 4

2. بررسی ارزیابی جلسه .(تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
مزایای رقابتی و قابلیت ها، منابع.
زنجیره ی ارزشی و شبکه ارزشی.
گزینه استراتژیک.
.استراتژیهای مربوط به خلق
.گزینه های توسعه بازار- محصول
ارزیابی گزینه های استراتژیک.
.تمرین (اعمال) ساعت استراتژیک
.Embraer(نام مارک) بمب افکن در مقابل
.(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک)) تلفن های هوشمند
.(تویوتا در مقابل تولیدکنندگان آمریکایی) اتومبیل

3. بررسی (ارزیابی) جلسه .(تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
مزایای رقابتی و قابلیت، منابع.
زنجیره ارزشی و شبکه ارزشی.
گزینه استراتژیک.
.استراتژیهای مربوط به خلق ارزش
.گزینه های توسعه بازار- محصول
.ارزیابی گزینه استراتژیک
.تمرین (اعمال) ساعت استراتژی
.embraerصنعت فضانوردی (نام مارک) بمب افکن در مقابل
.(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک) تلفن های هوشمند
.(تویوتا در مقابل تولید کنندگان آمریکایی) اتومبیل

4. چه چیزی به عنوان موقعیت استراتژیک محسوب می شود؟
هدف
موقعیت استراتژیک
قابلیت
محیط
فرهنگ
فرایندها
استراتژی در مرحله اقدام
تخصیص منابع
سازماندهی
تغییر
اقدام
سطح شرکت
سطح مشارکت
بین المللی
ارزیابی
خلاقیت
فرصت های استراتژیک
موقعیت استراتژیک در ارتباط با تاثیر استراتژی محیط بیرونی، قابلیت استراتژیک یک سازمان و انتظارات و تاثیر (نفوذ) سهامداران می باشد.
1-4 4

5. SWOTتحلیل (قوت ها, ضعف ها, فرصت ها, تهدیدها)
تحلیل درونی (داخلی) سازمان
تحلیل خارجی سازمان
چیزی که یک شخص می تواند انجام دهد
نیازهایی که انجام می شود
قوت ها
فرصت ها
ضعف ها
تهدیدها
قابلیت استراتژیک
عوامل موفقیت کلیدی
اقدام

6. مفاهیم کلیدی: قابلیت استراتژیک
قابلیت استراتژیک به منابع و صلاحیت های یک سازمان اشاره می کند که نیازمند رشد و بقای آن.
منابع
صلاحیت ها
قابلیت های آستانه ای
منابع آستانه ای
قابلیت روئیت
غیر قابل روئیت
صلاحیت های آستانه ای
قابلیت های مربوط به مزایای رقابتی
منابع آستانه ای
قابلیت روئیت
غیر قابل روئیت
صلاحیت های هسته ای (مرکزی)

7. منابع استراتژیک
منابع استراتژیک : منابع شرکت که آن را قادر می سازد تا مزایای رقابتی را به دست آورد
منابع استراتژیک می توانند به صورت ذیل مطرح شوند:
.(امکانات ساخت, خدمات مرکزی, موقعیت) فیزیکی
.(انحصارات, تکنولوژی شرکتی, مهارت) ذهنی
.(روابط کارمندان, روابط مشتری, روابط عرضه کننده, روابط جامعه, اعتبار) سازمانی
.(پول نقد, ظرفیت وام گیری, ظرفیت تامین مالی دارایی خالص) مالی
منابع استراتژیک عموماً به سختی به دست می آیند و به سختی تکثیر می شوند- آنها به یگانه بودن شرکت کمک می کنند.

8. قابلیت های پویا (دینامیک)
قابلیت های پویا به عنوان فرایندها و مسیرهای مشخصی تلقی می شوند که یک شرکت جهت دستیابی به ترکیب منبع جدید از منابع استراتژیک از آنها استفاده می کند.
قابلیت های پویای یک شرکت می تواند شامل:
.(توسعه محصول, تولید محصول ) انسجام بخشی
.(تکثیر, همیاری) ترکیب بندی دوباره
. (خلاقیت, دستیابی, توافق) دستیابی
.(جدایی, کاهش اندازه) آزادسازی
قابلیت های دینامیکی (پویا) یک شرکت را برای تغییر شکل منابع استراتژیک خود، فراتر از زمان قادر می سازد.

9. منابع استراتژیک+ قابلیت های دینامیکی
صلاحیت متمایز
منابع استراتژیک+ قابلیت های دینامیکی
.یک منبع کلیدی از مزیت های رقابتی پایدار آن
صلاحیت های مرکزی به عنوان مهارت و توانایی هایی محسوب می شوند که بوسیله ی آنهآ، منابع از طریق فعالیت ها و فرایندهای یک سازمان انتقال می یابد از قبیل دستیابی مزیت های رقابتی در روشهایی که دیگران نمی توانند آنها را تقلید کرده یا به دست آورند. 9

10. عوامل درونی مزیت های رقابتی
عوامل درونی مزیت های رقابتی
.مزیت رقابتی: ظرفیت تولید فراتر از حد میانگین، عملکرد عالی در مقایسه با رقبا
منابع و قابلیت ها به عنوان منبع خلق ارزشی در شرکت محسوب می شود یعنی یک منبع مزیت رقابتی.
(VRIN) قابل ارزیابی -منابع و قابلیت ها که به ارائه مزیت رقابتی می پردازند شامل مطالب ذیل می باشند
.شخص مایل به پرداخت است
یگانه-نادر
. غیر قابل نسخه برداری -به دلیل پیچیدگی، ابهام، نسخه برداری آن سخت است
. غیر قابل جایگزینی- منابع و قبلیت ها
.عملکرد عالی نتیجه ی کمیابی و خلاقیت است

11. زنجیره ی ارزشی The Value Chain زیر ساختار شرکت مدیریت منابع انسانی
فعالیت های پشتیبانی
حاشیه سود
توسعه تکنولوژی
تهیه (خرید)
لجتیک ورودی
لجتیک خروجی
بازاریابی فروش
عملیات
خدمات
حاشیه سود
A value chain describes the categories of activities within and around an organisation, which together create a product or service.
فعالیت های اولیه
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 3.6
© Pearson Educational Ltd. 2005

12. زنجیره ارزشی عرضه کننده
نمایش 7/3- شبکه ارزش
زنجیره ارزشی عرضه کننده
زنجیره ارزشی
کانال
زنجیره ارزشی
مشتری
زنجیره ارزشی
سازمان
A value network is the set of interorganisational links and relationships that are necessary to create a product or service.

13. نمایش 8/3- یک طرح از سیستم فعالیت
راهن اندازی راهنما
انفعال پذیری
بهره برداری کم از کارخانه
سطح بورس
طرح
انواع منابع سازنده
تغییر حرکت تولید
قابلیت دسترسی بورس
میزیان گسترده
میزان تولید
قابلیت افزایش
انتقال قرارداد فرعی و کوچک
انعطاف پذیری
حل مسائل خریدار
انعطاف پذیری
حقیقت
ارتباط غیر رسمی بین کارکنان فروش و
تخلیه
بازدهی مشتری
رویه و
اقدام
خدمات
لجستیک
اقدام استاندارد

14. بررسی ارزیابی جلسه .(تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
مزایای رقابتی و قابلیت ها، منابع.
زنجیره ی ارزشی و شبکه ارزشی.
.گزینه استراتژیک
استراتژیهای مربوط به خلق.
گزینه های توسعه بازار- محصول.
ارزیابی گزینه های استراتژیک .
.تمرین (اعمال) ساعت استراتژیک
.Embracer(نام مارک) بمب افکن در مقابل
.(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک)) تلفن های هوشمند
.(تویوتا در مقابل تولیدکنندگان آمریکایی) اتومبیل

15. چه چیزهایی به عنوان گزینه های استراتژیک تلقی می شوند؟
هدف
موقعیت استراتژیک
قابلیت
محیط
فرهنگ
فرایندها
استراتژی در مرحله اقدام
منایع یابی
سازماندهی
تغییر
اقدام
سطح تجاری
سطح شرکتی
بین المللی
ارزیابی
خلاقیت
فرصت های استراتژیک
گزینه های استراتژیک
شامل فهم پایه های مهم برای استراتژی آتی در واحد تجاری و سطوح شرکتی و گزینه هایی برای توسعه استراتژی در عبارات مسیرها و روشهای توسعه می باشد.
1-15 15

16. عناصر مدیریت استراژیک و مطالعات دوره ای
هدف
موقعیت استراتژیک
قابلیت
محیط
فرهنگ
فرایندها
استراتژی در مرحله اقدام
منایع یابی
سازماندهی
تغییر
اقدام
سطح
تجاری
شرکتی
بین المللی
ارزیابی
خلاقیت
فرصت های استراتژیک
2جلسه : دینامیک (پویایی) رقابتی
جلسه 3:قابلیت استراتژیک
جلسه 4:
استراتژی مربوط به خلق ارزش و تولید عملکرد
جلسه 5: محتوای تغییر استراتژیک
جلسه 10:
مسیرها و
متدهای توسعه
جلسه 11: بازیگران در فرایند
استراتژیک و
مسئولیت پذیری
اجتماعی شرکتی
جلسه 6: فرایندهای تغییر استراتژیک
جلسه 7: فرایندهای توسعه استراتژیک
جلسه 12: اقدام و انجام استراتژی

17. گزینه های استراتژیک گزینه های سطح شرکت برای مثال:
گوناگونی.
جهانی سازی (گسترش در سطح بین الملل).
گزینه های سطح واحد تجاری برای مثال:
محصول. / گزینه های بازار
.گزینه های قیمت گذاری
گزینه های سطح کارکردی (تابعی) برای مثال:
.بازاریابی, تولید, تامین مالی, منایع انسانی , IT, لجستیک, تحقیق و توسعه و غیره
گزینه های استراتژیک در سطوح متفاوت به هم متصل هستند. با همدیگر بایستی منطقی بوده و به صورت دو جانبه همدیگر را تقویت کنند.

18. واحدهای تجاری استراتژیک
SBU: یک واحد تجاری استراتژیک به عنوان بخشی از یک سازمان مطرح بوده که از یک بازار خارجی متمایز برای کالاها و خدمات خویش برخوردار است.
ها می توانند از طریق عامل های SUB
داخلی و خارجی شناسایی شوند.
منابع و صلاحیت های مشابه
رقبای مشابه
تکنولوژیهای مشابه
کانال های شبیه به هم
کالاها و خدمات مشابه
انواع مشتریان شبیه به هم
داخلی
خارجی

19. بررسی ارزیابی جلسه (تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
مزایای رقابتی و قابلیت ها، منابع
زنجیره ی ارزشی و شبکه ارزشی
گزینه استراتژیک
استراتژیهای مربوط به خلق
گزینه های توسعه بازار- محصول
ارزیابی گزینه های استراتژیک
تمرین (اعمال) ساعت استراتژیک
Embracer(نام مارک) بمب افکن در مقابل
(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک)) تلفن های هوشمند
(تویوتا در مقابل تولیدکنندگان آمریکایی) اتومبیل

20. فرصت هایی که در قالب جزئیات بیان شده اند (فصل7)
استراتژیهای سطح تجاری
پایه های رقابت
دستیابی به مزایای
رقابتی
SUBاستراتژیهای
بر چگونگی
رقابت
شرکت ها و
تولید
مزایای رقابتی در
بازارها و تولیدات
متفاوت تمرکز می کند.
قیمت
فاصله گذاری
قابلیت پایداری
هیبرید (چندگانگی)
رقابت شدید
تمرکز
همیاری
تئوری سازی
استراتژیهای SBU
فرصت هایی که در قالب جزئیات بیان شده اند (فصل7)
مسیرها
روش ها
Exploring Corporate Strategy
Exhibit5.1
© Pearson Educational Ltd. 2005

21. ساعت استراتژی: گزینه های قیمت و تولید
بالا
فاصله گذاری
هیبرید
فاصله گذاری متمرگز
مزایای
خدمات/ تولید قابل درک
قیمت بالا
بدون مخلفات (متعلقات)
استراتژیهای طراحی شده برای شکست نهایی
پایین
پایین
بالا
قیمت
Exploring Corporate Strategy
Exhibit5.2a
© Pearson Educational Ltd. 2005
Note: The strategy clock is adapted from the work of Cliff Bowman (see D. Faulkner and C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995.) However, Bowman uses the dimenstion ‘Perceived Use Value’.

22. استراتژیهای قیمت – تولید: ضرورت ها و ریسک ها
خطرات/ ضرورت ها
بدون متعلقات
احتمالاً به صورت بخش مشخص می باشد
ریسک جنگ قیمت و حاشیه سود پائین
قیمت پایین
نیاز به این دارد که به صورت رهبر هزینه باشد
هیبرید (چندگانگی)
پایه هزینه پایین و سرمایه گذاری مجدد در قیمت و فاصله گذاری پائین
فاصله گذاری
بدون پاداش قیمت
ارزش افزوده قابل درک توسط کاربر، تولید مزایای سهم بازار
فاصله گذاری
با پاداش قیمت
ارزش افزوده قبل درک کافی که از پاداش قیمت برخوردار است
فاصله گذاری متمرکز
ارزش افزوده قابل درک برای یک بخش مشخص، تخمین پاداش قیمت
ارزش استاندارد/ قیمت افزایشی
حاشیه سودهای بالاتر اگر رقبا تبعیت نکنند؛ خطر از دست دادن سهم بازار
قریب به شکست
ارزش استاندارد/ قیمت افزایش یافته
تنها در موقعیت انحصاری عملی است
ارزش پائین / قیمت استاندارد
فقدان سهم بازار
Exploring Corporate Strategy
Exhibit5.2b
© Pearson Educational Ltd. 2005

23. استراتژیهای مربوط به دستیابی مزیت رقابتی
برقرای حالت رقابتی برای مدت طولانی: قابلیت پایداری مزیت
بازار فرّار: مزایای حاصله از رقابت بالا
رقبای وابسته (متقابل): مزایای حاصله از همیاری (همکاری)
رقبای وابسته (متقابل): مزایای حاصله از تئوری بازی

24. مزیت رقابتی طولانی مدت و پایدار
استراتژیهای بر پاایه قیمت
فاصله گذاری
قبول حاشیه سود کاهش یافته
خلق مشکلات نسخه برداری
برنده شدن در جنگ قیمت
دستیابی به حرکت ناقص
(از منابع/ صلاحیت)
کاهش هزینه ها
تمرکز بر بخش های مشخص
سرمایه گذاری مجدد در حاشیه سود
مزیت های رقابتی پایدار
محصور شدن
دستیابی به برتری بازار/ و بعد آن
مزیت نخستین تغییر دهنده (محرک)
تقویت
Exploring Corporate Strategy
Exhibit5.3
© Pearson Educational Ltd. 2005
تقویت سراسری و توام با دقت

25. استراتژیهای رقابتی در رقابت بالا (شدید)
موقعیت یابی دوباره
رقابت موفقیت آمیز
غلبه بر موانع
رقبا
رقابت بر مبنای
تقویم خرید
استراتژیهای رقابتی در شرایط رقابتی بالا
چرخه زندگی کوتاه تر
به ضعف های رقبا
حمله نکنید
تاکید بر حوزه حمایتی
آشفتگی بازار
تقابل با مزایای
زیاد
غیرقابل پیش بینی بودن
گمراه نمودن رقبا
غلبه بر تغییرات (حرکات) بازاری رقبا
مسدود کردن مزایای تغییر دهنده نخست
تقلید از تغییرات بازار/ تولید
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 5.4
© Pearson Educational Ltd. 2005

26. رقابت و همیاری (همکاری)
نیروی فروشی که افزایش یافته است
انتظارات سهامداران
نیروی خرید که افزایش یافته است
شرایط رقابت که ممکن است توسط همکاری اصلاح گردد و برای بدست آوردن 7 آیتم تقسیم بندی شده طراحی شده است
فعالیت مشترک با مشتریان
موانع افزایش یافته برای ورود
ورود به بازارهای خرید
ریسک کاهش یافته توزیع
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 5.5
© Pearson Educational Ltd. 2005

27. رقبای وابسته : تئوری بازی
یک طرح استراتژی به پیش بینی واکنش های رقبا می پردازد.
.فرضیات مرکزی (هسته ای)
رقیب به صورت منطقی رفتار می کند و در صدد برنده شدن است.
رقیب در یک رابطه وابسته.
رقبا نسبت به وابستگی و حرکات (تغییرات) سایر رقبا آگاه است، حرکاتی که آنها می توانند اتخاذ کنند.
با مزیت حاصل از تئوری بازی، استراتژی ها نیازمند موارد ذیل می باشند:
.خودشان را در موقعیت رقیب قرار دهند
اگر هر استراتژی رقیب که منتج به غلبه و برتری بازار می شود وجود داشته .باشد آن را شناسایی کنند

28. مزیت رقابتی پایدار طولانی مدت
استراتژیهای بر مبنای قیمت
فاصله گذاری
قبول حاشیه سود کاهش یافته
خلق مشکلات نسخه برداری
برنده شدن در جنگ
دستیابی به حرکت ناقص
(از منابع /صلاحیت)
کاهش هزینه ها
تمزکز بر بخش های مشخص
سرمایه گذاری مجدد در حاشیه سود
محصور شدن در
دستیابی به برتری بازار / و بعد آن
مزیت نخستین تغییر دهنده (محرک)
تقویت
تقویت سراسری و توام با دقت
کدام استراتژیها مزیت های پایدارتری را ارائه می دهند:
استراتژیهایی بر مبنای قیمت؟ یا
استراتژیهای فاصله گذاری؟

29. بررسی ارزیابی جلسه .(تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
.مزایای رقابتی و قابلیت ها، منابع
زنجیره ی ارزشی و شبکه ارزشی .
گزینه استراتژیک.
استراتژیهای مربوط به خلق.
.گزینه های توسعه بازار- محصول
ارزیابی گزینه های استراتژیک.
.تمرین (اعمال) ساعت استراتژیک
.Embracer(نام مارک) بمب افکن در مقابل
.(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک)) تلفن های هوشمند
.(تویوتا در مقابل تولیدکنندگان آمریکایی) اتومبیل

30. ماتریکس ANSOFF گزینه های توسعه بازار - محصول
.گزینه ضرورت و خطرات خاص خود را دارد
محصولات
جدید
موجود
A محافظت / ساخت
هماهنگی
نفوذ بازار
توسعه محصول B
با قابلیت های موجود
با قابلیت های جدید
فراتر از انتظارات جاری
موجود
توسعه بازار C
بخش های جدید
محدوده های جدید
کاربردهای جدید
با قابلیت های جدید
فراتر از انتظارات جدید
D معکوس سازی
با قابلیت های موجود
با قابلیت های جدید
فراتر از انتظارات فعلی
جدید
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 7.1
© Pearson Educational Ltd. 2005

31. TOWSماتریکس .گزینه ها می توانند از یک تشخیص استراتژیک تولید شوند
عوامل داخلی
قوت ها
ضعف ها
گزینه های استراتژیک
گزینه های استراتژیک
تولید گزینه هایی که از نقاط قوت استفاده می کند تا ازمزیت فرصتها .بهره مند شوند
WTگزینه های استراتژیک
تولید گزینه هایی که ضعف ها را به حداقل رساند و تهدیدها را دور می کند.
فرصت ها
عوامل
خارجی
STگزینه های استراتژیک
WTگزینه های استراتژیک
تولید گزینه هایی که از نقاط قوت جهت دوری از تهدیدها استفاده می کند.
تولید گزینه هایی که ضعف ها را به حداقل رسانده و تهدیدها را دور می کند.
تهدیدها
.گزینه ها می توانند از یک تشخیص استراتژیک تولید شوند
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 7.2
© Pearson Educational Ltd. 2005

32. بررسی ارزیابی جلسه .(تشخیص (شناسایی) سازمان) تجدید نظر جلسه 3
.مزایای رقابتی و قابلیت ها، منابع
زنجیره ی ارزشی و شبکه ارزشی .
.گزینه استراتژیک
استراتژیهای مربوط به خلق.
.گزینه های توسعه بازار- محصول
ارزیابی گزینه های استراتژیک .
.تمرین (اعمال) ساعت استراتژیک
.Embracer(نام مارک) بمب افکن در مقابل
.(آیفون در مقابل بلک بری (نوع مارک)) تلفن های هوشمند
. (تویوتا در مقابل تولیدکنندگان آمریکایی) اتومبیل

33. معیارهای موفقیت برای گزینه های استراتژیک
مناسب بودن:
.آیا استراتژی با موقعیت هماهنگ است
.مرتبط با موقعیت استراتژیک
:قابلیت دسترسی
نتایج عملکرد مورد انتظار.(برای مثال، خطرات/ بازده)
برآورده کردن نیازهای سهامداران.
قابلیت کاربردی:
آیا استراتژی می تواند جهت فعالیت عملی ساخته شود.
.مرتبط با قابلیت استراتژیک

34. تکنیک های مربوط به ارزیابی شایستگی
متد
قابلیت
رتبه بندی
گزینه ها در مقابل عوامل کلیدی
در میحط، منابع و انتظارات ارزیابی شده اند.
.یک دوره (و رتبه بندی) برای هر گزینه در نظر گرفته شده است
درخت تصمیم گیری
گزینه ها بوسیله معرفی گسترده ی ضروریات بیشتر حذف شده اند، ضروریاتی که .برآورده شده اند
سناریوها
.گزینه هایی که با سناریوهای متفاوت و آتی هماهنگ هستند
تکنیک های مفید برای ارزیابی شایستگی نسبی گزینه ها
قضاوت و تشخیص عملی اغلب موردنیاز است.
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 7.6
© Pearson Educational Ltd. 2005

35. چرا استراتژیها ممکن است مفید نباشد؟
متمایل
.همه 3 عامل محیط، قابلیت و انتظارات را مورد بررسی قرار نمی دهد
شایستگی نسبی
سایر گزینه ها ممکن است که از شایستگی بیشتری برخوردار باشد.
.عناصر استراتژی که به صورت داخلی هماهنگ نیستند
.استراتژی رقابتی، مسیر توسعه و متد توسعه

36. معیارهای ارزیابی قابلیت پذیرش
مورد استفاده برای شناخت
مثالها
محدودیت ها
بازدهی
سودمندی
بازدهی مالی سرمایه گذاری
بازدهی در دوره ی بازپرداخت سرمایه
کاربرد پروژه های متمایز
تنها سودها / هزینه های قابل روئیت
جریان تخفیف یافته نقدی
سود - هزینه
سودها / هزینه های بیشتر شامل موارد غیر قابل رویت)
مشکلات تعیین کمیت
پروژه های زیر ساختاری عمده
گزینه های واقعی
توالی تصمیم گیریها
تحلیل گزینه های واقعی
تعیین کمیّت
تحلیل ارزش سهامدار (SVA)
تاثیر استراتژیهای جدید بر ارزش سهامدار
دستیابی / ترکیب ها
جزئیات فنی که اغلب با مشکلاتی همراه است
خطرات
طراحی های
نسبت مالی
قدرت استراتژی
تحلیل سر به سر
تاثیر برنقدینگی و تطبیق
تحلیل ارزش سهامداران (SVA)
قدرت / فرضیات تست
تحلیل چه اتفاقی افتد اگر؟
عوامل تست ها به صورت جداگانه
واکنش های سهامداران
ابعاد سیاسی
استراتژی
سهامداران به طراحی .تئوری بازی می پردازند
Exploring Corporate Strategy
Exhibit 7.7
© Pearson Educational Ltd. 2005

37. بررسی (تعیین) قابلیت کاربرد
قابلیت کاربرد مالی
. پیش بینی جریان وجوه– زمان بندی تامین وجوه جدید
.تحلیل سر به سر – قابلیت کاربردی منابع
قابلیت کاربردی منابع
.منابع و صلاحیت های موردنیاز
مقیاس، کیفیت منابع، جدول زمانی برای تغییر.

38. گریز از جلسه 6 و کاربردی:SBUگزینه های استراتژیک در سطوح شرکتی ،
آنها به هم مرتبط بوده و می بایستی منطقی باشند.
بر چگونگی تولید مزیت رقابتی توسط شرکتها در بازارها و تولیدات SBUاستراتژیهای متفاوت تمرکز می کند.
مساعدت نمایند.SBUابزارهای تحلیلی می توانند جهت شناسایی و ارزیابی استراتژیهای
.ساعت استراتژی، استراتژیهای تولید/ قیمت متفاوت را مکان یابی می نمایند
گزینه های متفاوت بازار/ محصول را معین می کند.Neffماتریکس
کمک به تولید گزینه هایی می کند که از تشخیص استراتژیک حاصل TOWS ماتریکس شده اند.
.گزینه های استراتژیک می بایستی در مقابل 3 معادله مورد ارزیابی قرار گیرند
شایستگی – آیا با موفقیت هماهنگ است؟
قابلیت پذیرش – آیا نتایج پیش بینی قابل قبول هستند؟
قابلیت کاربردی – آیا آن در قالب عمل کارایی دارد؟

39. تمرین (اعمال) ساعت استراتژی
مقاصد
.شروع به اجرای یک تشخیص منسجم از استراتژی
آزمایش گزینه های قیمت / کیفیت / تولید که شرکت های متفاوت آن را انجام می دهند.
(تدارک) آماده سای پیشرفته
نگاه کنید). Zone Courseدستیابی به 10 مقوله برای تمرین(دررابطه با مرجع ها به
.قبل از کلاس، مقولات را بخوانید
هر جلسه را در قسمت یک مورد تجدیدنظر قرار دهید- ما این مفاهیم را در تمرین کلاس استفاده خواهیم کرد.

40. این عناصر را به صورت خلاصه بیان کنید
تمرین ساعت استراتژی
موقعیت شرکت ها/ محصولات را در ساعت استراتژی شناسایی کنید.
تصمیم خود را توجیح کنید.
محیط خارجی، قابلیت های استراتژیک، تغییرات موقعیت استراتژیک و
خطرات بالقوه آن را مورد بررسی قرار دهند.
محصولات خارجی
قابلیت های استراتژیک
تغیرات موجود در موقعیت استراتژیک
خطرات بالقوه
بخش, صنعت, گرایش نیروهای پنج گانه PESTEL
منابع و صلاحیت های موردنیاز؛ فعالیت های ارزشی افزون؛ مزایای رقابتی
این عناصر را به صورت خلاصه بیان کنید

41. L’horlogeتمرین: استراتژی
صنعت فضانوردی
Embraerبمب افکن و
اتومبیل
تویوتا; GM, Ford & خودروی کریسلر
تلفن های هوشمند
RIMاَپل و

42. تمرین ساعت استراتژی: منابع
.(RIM تلفن های هوشمند (اپل در مقابل Gو B ، Aگروههای
.Embraer صنعت فضانوردی (بمب افکن در مقابلHو D ،Cگروههای
.(تویوتا در مقابل سازندگان آمریکایی) گروههای E, F, and I – اتومبیل

43. یادآوری کننده ی میزگرد! 
یادآوری کننده ی میزگرد! 