1. Životný cyklus veľkého projektu
Manažment v softvérovom inžinierstve
Roman Kňažko

2. Štúdie ukazujú že nekvalitný projektový manažment často spôsobuje neúspech celého projektu.
Podľa štúdie firmy Metagroup (‚Prečo sa projekty končia neúspechom?' November 2002) 70% veľkých IT projektov končia úplným alebo aspoň čiastočným neúspechom (napr. nenaplnené očakávania). Najčastejšie udávané dôvody sú projektové riadenie, projektové plánovanie a komunikácia.

3. Chybné nastavenie a riadenie očakávaní zákazníka.
Vzájomné nepochopenie požiadaviek alebo akceptačných kritérií.
Rozdielne chápanie funkcionality ponúkaného riešenia.
Zle zadefinované zmluvné podmienky.
Porušovanie pravidiel pri cenotvorbe projektu, nedostatočne nastavený rezervný finančný fond "contingency" a interné „obchodné záujmy" pri cenotvorbe.
Nekvalitne vypracovaný a schválený popis práce pre subdodávateľa (SOW).
Zlyhanie kľúčového subdodávateľa.
Nepresné odhady pre projekt.
Failure to plan for risk containment.
Chýbajúci posudok QA .
Problémová kooperácia medzi divíziami pracujúcimi na projekte. Nezvládnutá komunikácia v rámci medzinárodného projektu.
Nedostatok kvalifikovaných zdrojov.
Neefektívne zahájenie projektu.
Nekompetentné riadenie projektu.
Nedostatočný monitoring a neefektívne plán opatrení. Chýbajúca podpora vyššieho manažmentu.
Nekvalitná súčinnosť zákazníka.
Chýbajúci alebo zle používaný systém zmenového konania.
Slabá koordinácia medzi nadväzujúcimi fázami.
Nízka podpora nového systému zákazníkom.
Zmeny vo vyššom vedení zákazníka.
Neustále zmeny v rozsahu plnenia projektu.
Zlé vzťahy medzi dodávateľom a zákazníkom.
Technologické problémy.
Vzťahy medzi dodávateľom a subdodávateľom. Zvýšené náklady subdodávateľa.
Morálka projektového tímu, zmeny v tíme.

4. Projektový manažment je zvyčajne vnímaný ako riadenie troch kľúčových faktorov každého projektu ktoré sa vzájomne ovplyvňujú.
Rozsah plnenia
Časový harmonogram
Rozpočet projektu 1 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Umením projektového manažéra je zabezpečiť optimálne plnenie týchto troch ukazovateľov a týmto spôsobom realizovať úspešný projekt, ktorý posilní pozíciu firmy na trhu.

5. Nie je to ale také jednoduché, zabezpečiť optimálne plnenie troch kľúčových ukazovateľov v praxi znamená...
Plánovať
Komunikovať
Koordinovať
Integrovať
Vykonávať
Monitorovať
Nastaviť rozpočet
Kontrolovať
Reportovať
Dozerať na kvalitu
atď

6. World Wide Project Management Methodology - WWPMM
WWPMM pomáha definovať PM System, obsahujúci plány, procedúry a záznamy, ktorý usmerňuje všetky aktivity PM a popisuje aktuálny stav a históriu projektu.
WWPMM poskytuje súbor vzorových formulárov (šablón) ktoré sú dostupné na intranete a používané počas riadenia projektu (napr. Riadenie rizík)
WWPMM zabezpečuje integráciu medzi vnútrofiremnými procesmi a technickými postupmi potrebnými na úspešnú realizáciu projektu
Ako je projekt nastavený, a ako je riadená jeho realizácia
Technická realizácia projektu

7. WWPMM definuje organizačnú štruktúru projektu a zodpovednosti jednotlivých rolí
Sponzor
Riaditeľ organizácie alebo pracovník na podobnej vysokej riadiacej funkcii
Bezprostredne zodpovedný za úspech projektu
Strategických a organizačných rozhodnutí
Projektový manažér
Zodpovedný za realizáciu projektu podľa zmluvných podmienok
Plánovanie projektu, kontrola a riadenie záležitostí týkajúcich sa harmonogramu a zdrojov
Koordinácia všetkých projektových činností
Riadenie problémov, rizík a zmien
Projektový manažér pre sub-projekt
Zodpovedný za realizáciu sub-projektu, tie isté zodpovednosti ako PM
Môže byť subdodávateľ

8. WWPMM definuje procesy, ktoré optimalizujú nastavenie projektu (Definícia & Plán), jeho riadenie a uzavretie
Definícia projektu
Dohodnuté ciele projektu a prostriedky
Zodpovednosti, rámcové plánovanie
Plán projektu
Vytvorenie a odsúhlasenie projektového plánu
Realizácia a kontrola projektu
Riadenie projektu
Monitorovanie
Technická realizácia
Akceptácia
Ukončenie projektu
Čo sme sa naučili (Lessons learned)
Pokračovanie ?
Definícia
Plán
Riadenie a kontrola
Ukončenie

9. Projektové procesy – grafická tabuľka

10. Praktický príklad riadenia projektu
Roman Kňažko

11. Profil projektu Názov projektu: Manažérsky informačný systém
Zákazník: Bankový sektor
Podpis zmluvy: 06/2003
Začiatok projektu: 08/2003
Trvanie projektu: 17 mesiacov
Dodávka SW licencií a služieb
Časť prác realizovaná subdodávateľom

12. Organizačná štruktúra
Sponzor projektu
Sponzor projektu
Zákazník
IBM
Riadiaca komisia
Riadiaca komisia
Zákazník
IBM
Manažment kvality
Riadiaca komisia
Projektový manažér
Projektový manažér
Projektový manažér
Zákazník
IBM
Subdodávateľ
Projektový manažment
Projektový tím
Projektový tím
Projektový tím
Zákazník
IBM
Subdodávateľ
Projektový tím

13. Fáza – Definícia projektu
CRM (Customer relationship managment)
Napr. Siebel
Identifikácia obchodného prípadu (opportunity)
Výzva na ponuku, výberové konanie
Vytvorenie tímu, ktorí bude pripravovať ponuku
Opportunity Business Manager
Opportunity Owner
Proposal Team Leader
Project Administrator
Engagement/Solution Manager
Country QA
Procurement Representative
System Analyst
Project Team Leader/Project Manager
Responsible Services Manager

14. Fáza – Definícia projektu
Zadanie projektu do QA databázy
DPL (Denied Party List) databáza
Vyplniť BTT (Business Transaction Type)
Pripravené rámcové odhady na základe skúseností
Architektúra a stratégia riešenia (potreba subdodávky)
Stupnica od 1 až 5
OMB (Opportunity Managment Board)
Stretnutie tímu zodpovedného za prípravu ponuky so zodpovedným manažérom
Prezentácia obchodného prípadu, rizík
Povinné pre BTT 4 a 5
Go/NoGo rozhodnutie

15. Fáza – Plán projektu Registrácia projektu CRA (Credit Risk Assessment)
Pridelenie unikátneho čísla projektu
CRA (Credit Risk Assessment)
Sleduje sa finančná rizikovosť zákazníka
Detailnejší návrh technického riešenia
Architektúra riešenia
Odhady pracnosti
Predpoklady a požiadavky
TAR (Technical Assuarance Review)

16. Fáza – Plán projektu Projektový plán Ľudské zdroje Subdodávatelia
Vyžiadanie kvalifikovaných zdrojov
Potvrdenie ich dostupnosti manažérom pre potreby projektu
Subdodávatelia
Vypracovanie SOW pre subdodávku
Výber subdodávateľa
Príprava zmluvy (pravidlo back-to-back)

17. Fáza – Plán projektu Riziká RMP (Risk Managment Plan) Cenotvorba
Nástroj WWGPE
Vstupné údaje:
BTT
Risk rating
Odhady pracnosti
Kurzové riziká
Odložená splatnosť (DP)
Schválenie finálnej ceny = PRL (Price Release Letter)

18. Fáza – Plán projektu Príprava ponuky/zmluvy
QA (Quality Assurance) kontrola, schválenie
Právne oddelenie - kontrola schválenie, neštandartné klauzuly - Viedeň
Podpis CAF (Contract Aproval Form)
Zmluva pripravená na podpis vedením firmy

19. Fáza – Riadenie a kontrola projektu
Kontrola a monitorovanie projektu
Realizácia projektu sa riadila projektovým plánom a prípadnými zmenami prijatými a vzájomne odsúhlasenými v priebehu projektu
Stav projektu bol monitorovaný na pravidelných projektových poradách a na stretnutiach riadiacej komisie
V rámci kontroly projektu bola vedená nasledovná dokumentácia:
aktualizovaný plán projektu
zápisy z projektových porád
zápisy zo zasadania riadiacej komisie
dokumentácia o zmenovom konaní

20. Fáza – Riadenie a kontrola projektu
Riadenie zmien, zmenové konanie
Cieľom je riadiť každú požiadavku na zmenu tak, aby bol rozsah projektu pod kontrolou s možnosťou úplnej transparentnosti
Zaistiť aby každá žiadosť o zmenu bola zhodnotená kľúčovými osobami zainteresovanými v projekte
Umožniť, aby vplyv všetkých zmien bol pochopený, dokumentovaný a riadený

21. Fáza – Riadenie a kontrola projektu
Riadenie rizík
Súčasťou metodológie je formálne posúdenie a odhad rôznych druhov rizík
pozostáva zo štyroch základných krokov:
identifikácia rizík – ktoré riziká môžu ovplyvniť priebeh projektu a dokumentovanie ich charakteristík
kvalifikácia rizík – ohodnotenie jednotlivých rizík, ich vzájomného pôsobenia a odhad výsledného možného vplyvu na výstupy projektu
plán opatrení pre zníženie rizík – definovanie krokov proti identifikovaným hrozbám
realizácia opatrení – včasná odozva na vzniknuté hrozby v celom priebehu projektu

22. Fáza – Riadenie a kontrola projektu
Eskalácia problémov
Problémy sú riešené na príslušnej úrovni riadenia projektu s ohľadom na určené právomoci a zodpovednosti
Vypracovaná eskalačná procedúra, najvyšším rozhodovacím orgánom bola riadiaca komisia projektu
Komunikácia v rámci projektového tímu
Komunikačný plán definuje
pravidelné porady projektového tímu a spôsob dokumentovania zápisov
zasadnutia riadiacej komisie
bežnú dennú komunikáciu medzi členmi projektového tímu

23. Fáza – Riadenie a kontrola projektu
Riadenie kvality
Zabezpečenie kvality je kľúčovou otázkou vo všetkých aspektoch a všetkých etapách projektu
Niekoľko spôsobov riadenia kvality:
Interným procesom kontroly kvality v priebehu celého priebehu projektu zameraným na riadiace procesy, štandardy, procedúry, a výstupy projektu
Priebežným monitorovaním stavu projektu
Stanovením gestorov kvality na strane objednávateľa aj dodávateľa
Stanovením a vzájomným odsúhlasením akceptačných kritérií a akceptačými testmi

24. Fáza – Ukončenie projektu
Lessons learned
MIS realizovaný podľa zadania, niektoré body zadania neboli v rámci projektu realizované po vzájomnej dohode zmluvných strán
Zákazník spokojný s realizovaným dielom – rozšírenie funkcionality MIS dodatkami ku zmluve
Projekt realizovaný podľa časového harmonogramu
Plánované finančné ukazovatele projektu dosiahnuté
Nedostupnosť interných kvalifikovaných zdrojov => presun prác na subdodávateľa
Chýbajúce TAR = technologické problémy pri implementácii
Príprava nového projektu