1. آشنایی با مفاهیم تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM:2013

2. فهرست مطالب بخش 1: تعاریف و تاریخچه
بخش 2: کلیات مدل و مفاهيم بنیادین تعالي سازماني
بخش 3: معیارهای مدل تعالی سازمانی
بخش 4: منطق ارزیابی (رادار)
بخش 5: فرآیند ارزیابی

3. بخش اول
تعاریف و تاریخچه

4. توسعه تاريخي مديريت كيفيت QC
بازرسي و آزمايش QA
سيستم كيفيت
1980 -Date
TQM
رهبري
مشتري مداري
مشاركت با تأمين كننده
توسعه منابع انساني
بهبود فرآيندها اندازه‌گيري عملكرد

5. تعالي سازماني رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد
3 ربيع الأول 1440
تعالي سازماني
رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد
كسب رضايتمندي كليه ذي نفعان
ايجاد تعادل بين خواسته‌ها و انتظارات كليه ذي نفعان
تضمين موفقيت سازمان در بلندمدت

6. ويژگي سازمانهاي متعالي (1)
همسويي
پيشرو بودن
يكپارچگي
   همسويي : بين رفتار كاركنان و ارزشهاي تدوين شده سازماني در تمام سطوح ديد مشترك و همسويي وجود دارد .
   رهبري : تيم هاي كاري و تمام افراد در سازمان متعالي همگي در تصميم گيري و بهبود عملكرد دخالت مي كنند . اشكال سنتي مديريت به روش هرمي شكل در اينگونه سازمانها منسوخ شده است
  يكپارچگي : بخشهاي صف در سازمان از يكپارچگي كامل در توليد محصول و ارايه خدمات برخوردار هستند . اين يكپارچگي در قالب زنجيره هاي ارزش بين مشتريان ، تامين كنندگان و همكاران نيز به چشم ميخورد . تاكيد سازمان متعالي به مديريت فرآيندها و فعاليتهاي منجر به توليد ارزش است و نه نيازهاي وظيفه اي در درون سلسه مراتب هرمي شكل سازمان .
  پيشرو بودن : سازمانهاي متعالي در يك يا چند زمينه از رقباي خود پيشي گرفته اند ( مثلاً در ايجاد Brand ، تكنولوژي ، طراحي خدمات و محصول ، ارتباط با دولت ، كيفيت ، خلاقيت ، بهداشت حرفه اي ، هزينه ، سهم بازار و )
رهبري
بسياري از ويژگيهاي ارائه شده براي سازمانهاي متعالي، در زمره ضعف هاي عمده سازمانهاي ايراني به شمار ميرود. براي درك بيشتر مي توان ارائه هر يك از اصول را با مشكلات اجرايي آن در سازمانهاي ايراني همراه كرد.
مطالب ارائه شده در اين بخش برگرفته از منبع زير مي باشد. در كتاب ياد شده هر يك از اصول سازمانهاي متعالي يك فصل مجزا به خود اختصاص داده است:
Samson, Danny . Challis , David. Patterns Of Exellence, 1999.

7. ويژگي سازمانهاي متعالي (2)
نظم و انضباط
يادگيري
تغييرپذیری
مديريت زمان
   همسويي : بين رفتار كاركنان و ارزشهاي تدوين شده سازماني در تمام سطوح ديد مشترك و همسويي وجود دارد .
   رهبري : تيم هاي كاري و تمام افراد در سازمان متعالي همگي در تصميم گيري و بهبود عملكرد دخالت مي كنند . اشكال سنتي مديريت به روش هرمي شكل در اينگونه سازمانها منسوخ شده است
  يكپارچگي : بخشهاي صف در سازمان از يكپارچگي كامل در توليد محصول و ارايه خدمات برخوردار هستند . اين يكپارچگي در قالب زنجيره هاي ارزش بين مشتريان ، تامين كنندگان و همكاران نيز به چشم ميخورد . تاكيد سازمان متعالي به مديريت فرآيندها و فعاليتهاي منجر به توليد ارزش است و نه نيازهاي وظيفه اي در درون سلسه مراتب هرمي شكل سازمان .
  پيشرو بودن : سازمانهاي متعالي در يك يا چند زمينه از رقباي خود پيشي گرفته اند ( مثلاً در ايجاد Brand ، تكنولوژي ، طراحي خدمات و محصول ، ارتباط با دولت ، كيفيت ، خلاقيت ، بهداشت حرفه اي ، هزينه ، سهم بازار و )
بسياري از ويژگيهاي ارائه شده براي سازمانهاي متعالي، در زمره ضعف هاي عمده سازمانهاي ايراني به شمار ميرود. براي درك بيشتر مي توان ارائه هر يك از اصول را با مشكلات اجرايي آن در سازمانهاي ايراني همراه كرد.
مطالب ارائه شده در اين بخش برگرفته از منبع زير مي باشد. در كتاب ياد شده هر يك از اصول سازمانهاي متعالي يك فصل مجزا به خود اختصاص داده است:
Samson, Danny . Challis , David. Patterns Of Exellence, 1999.

8. ويژگي سازمانهاي متعالي (3)
مشتري مداری
آينده نگري
ارتباطات
صداقت : در سازمانهاي متعالي شفافيت روابط ، روراستي و صحت ارتباطات كاملاً مشهود است . در چنين سازمانهايي كاركنان خود را بخشي از سازمان مي دانند و احساس تعلق سازماني بسيار قوي است .
آينده نگري : در سازمانهاي متعالي رهبران هرگز دچار " روزمرگي " نشده اند بلكه همواره به افق توجه دارند . آينده نگري تنها به مفهوم تعيين برنامه هاي آينده توليد ، فروش و يا تامين منابع نيست. آينده نگري به مفهوم شناسايي مزيت هاي رقابتي آتي سازمان با توجه به تغييـرات پيش بيني شــده مي باشد . رهبران چنين سازمانهايي " بهبود " را بطور مستمر ارزيابي وبرنامه ريزي مي كنند .
زمان در سازمانهاي متعالي يك منبع با ارزش به حساب مي آيد . مديريت زمان تنها به مفهوم استفاده از ابزارهاي Gant Chart يا PERT و CPM نيست بلكه مي تواند ابعاد زير را شامل شود :
الف : سرعت پاسخگويي به درخواست هاي مشتري
ب : طــــول عمـــر طـــراحي و تــوسعــــه محصـــــول و مفــاهيــم مهنــدسي همـــزمـــان ( Concurrent Engineering) كه در آن طراحي و توليد بصورت متوالي صورت مي گيرد
پ : قابليت اعتماد و نظم در وقت . در سازمانهايي كه مديريت زمان بصورت يك ارزش سازماني بدرستي تعريف شده باشد قابليت اعتماد مشتريان داخلي در درون سازمان افزايش مي يابد و زمان تلف شده به حداقل ميرسد .
پذيرش تغيير : ساختار و فرآيندهاي سازمانهاي متعالي به گونه اي طراحي شده است كه همواره آمادگي تبديل تغييرات محيطي به يك فرصت و استفاده از نوآوري ها و ايده هاي نو را به منظور بهبود فرآيندها دارد . وجود سيكل بهبود در چنين سازمانهايي ايجاب مي كند تا اين سازمانها همواره در حال تغيير پذيرش شرايط جديد باشند .
صداقـت

9. ويژگي سازمانهاي متعالي (4)
پایش و پیگیری
رشد متعادل
همیاری
صداقت : در سازمانهاي متعالي شفافيت روابط ، روراستي و صحت ارتباطات كاملاً مشهود است . در چنين سازمانهايي كاركنان خود را بخشي از سازمان مي دانند و احساس تعلق سازماني بسيار قوي است .
آينده نگري : در سازمانهاي متعالي رهبران هرگز دچار " روزمرگي " نشده اند بلكه همواره به افق توجه دارند . آينده نگري تنها به مفهوم تعيين برنامه هاي آينده توليد ، فروش و يا تامين منابع نيست. آينده نگري به مفهوم شناسايي مزيت هاي رقابتي آتي سازمان با توجه به تغييـرات پيش بيني شــده مي باشد . رهبران چنين سازمانهايي " بهبود " را بطور مستمر ارزيابي وبرنامه ريزي مي كنند .
زمان در سازمانهاي متعالي يك منبع با ارزش به حساب مي آيد . مديريت زمان تنها به مفهوم استفاده از ابزارهاي Gant Chart يا PERT و CPM نيست بلكه مي تواند ابعاد زير را شامل شود :
الف : سرعت پاسخگويي به درخواست هاي مشتري
ب : طــــول عمـــر طـــراحي و تــوسعــــه محصـــــول و مفــاهيــم مهنــدسي همـــزمـــان ( Concurrent Engineering) كه در آن طراحي و توليد بصورت متوالي صورت مي گيرد
پ : قابليت اعتماد و نظم در وقت . در سازمانهايي كه مديريت زمان بصورت يك ارزش سازماني بدرستي تعريف شده باشد قابليت اعتماد مشتريان داخلي در درون سازمان افزايش مي يابد و زمان تلف شده به حداقل ميرسد .
پذيرش تغيير : ساختار و فرآيندهاي سازمانهاي متعالي به گونه اي طراحي شده است كه همواره آمادگي تبديل تغييرات محيطي به يك فرصت و استفاده از نوآوري ها و ايده هاي نو را به منظور بهبود فرآيندها دارد . وجود سيكل بهبود در چنين سازمانهايي ايجاب مي كند تا اين سازمانها همواره در حال تغيير پذيرش شرايط جديد باشند .
توانمند سازی

10. Sustainable Excellence is NOT a theory!
Action
Capability
Performance
Today
Sustainable
Excellence
“All improvement takes place project by project ... and in no other way.”
Dr. Joseph M. Juran

11. قبل از حرکت به سمت مدلهای تعالی سازمانی
3 ربيع الأول 1440
قبل از حرکت به سمت مدلهای تعالی سازمانی
Viele unterschiedliche Ansätze, Maßnahmen innerhalb eines UN mit
„Streuverlusten“ von 20-30%.

12. بعد از پیاده سازی مدل تعالی سازمانی
3 ربيع الأول 1440
بعد از پیاده سازی مدل تعالی سازمانی
Ziel des EFQM-Modells ist es, die Einzelmaßnahmen und -aktivitäten zu
strukturieren.
Zu dieser Strukturierung muss erkannt werden, mit welchen Mitteln die
einzelnen Personen motiviert werden können.

13. استمرار حرکت در مسیر تعالی
3 ربيع الأول 1440
استمرار حرکت در مسیر تعالی

14. چگونه مديران خود را براي تغيير آماده مي كنيد؟
فرايند تغيير
چگونه مديران خود را
براي تغيير
آماده مي كنيد؟
بهبود يك شبه اتفاق نمي افتد و
هيچ راه ميانبري وجود ندارد

15. فرايند تغيير 3 ربيع الأول 1440 حالت انكار سازگاری پذيرش نگرانی شوك
3 ربيع الأول 1440
فرايند تغيير
حالت
انكار
سازگاری
پذيرش
نگرانی
شوك
اجازه
حركت
زمان

16. تاريخچه مدل ها و جوايز تعالی
Japan
The Malcolm
Baldrige National
Quality Award
1987
Deming Prize
1951
The European
Quality Award
1991

17. کلیات مدل و مفاهیم بنیادین
بخش دوم:
کلیات مدل و مفاهیم بنیادین
تعالی سازمانی ‌

18. کلیات مدل تعالی EFQM ارزيابي بيروني External Assessment
خود ارزيابي سازماني
Organisational
Self-Assessment
عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذي نفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته است.
منطق رادار
RADAR Logic
معيارهاي مدل تعالي EFQM
The EFQM Excellence Model
مفاهيم بنيادين تعالي
Fundamental Concepts of Excellence

19. مفاهیم بنیادین تعالی سازمانی
Sustaining Outstanding Results
Adding Value for Customers
Creating a Sustainable Future
Developing Organisational Capability
Harnessing Creativity & Innovation
Succeeding through the Talent of People
Managing with Agility
Leading with Vision, Inspiration & Integrity
ارزش افزايي براي مشتريان
خلق آینده­ای پایدار
توسعه قابلیت­های سازمانی
به خدمت گرفتن خلاقیت و نوآوری
رهبری با دوراندیشی، الهام­بخشی و درستی
موفقیت از طریق استعداد کارکنان
مدیریت با چابکی
پایدارسازی نتایج برجسته

20. بخش سوم:
معیارهای مدل
تعالی سازمانی ‌

21. شماتیک مدل تعالی سازمانی

22. ساختار معيارها: توانمندسازها
زيرمعيارها
معيارها 1
رهبري
(100 امتياز) 1a 1b 1c 1d 1e
نكات راهنما 2
استراتژي
(100 امتياز) 2a 2b 2c 2d
نكات راهنما

23. ساختار معيارها: نتايج 6 نتايج مشتريان 7 نتايج کارکنان 8 نتايج جامعه 9
نتايج کسب و کار
6 ب
25%
شاخص هاي عملکردی
7 ب
8 ب
50%
شاخصهاي عملکردی
9 ب
شاخص های
عملکردی کسب و کار
6 الف
75%
برداشت ها
7 الف
8 الف
معيارها
زير معيارها
9 الف
دستاوردهاي کسب و کار

24. 3 ربيع الأول 1440
معيار 1 : رهبري
a1- رهبران ماموريت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌کنند.
b1- رهبران، سيستم مديريت و عملكرد سازمان را تعريف، پايش، بازنگري و بهبود مي‌‌دهند.
c1- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند.
d1- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
e1- رهبران اطمينان مي‌يابند که سازمان منعطف است و تغییر در آن به صورت اثربخش، مديريت مي‌‌شود.

25. 3 ربيع الأول 1440
معيار 2- استراتژی
a2- استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است.
b2- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است.
c2- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز‌ مي‌شود.
d2- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند.

26. معیار3- کارکنان
a3- برنامه‌هاي کارکنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. b3- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. c3- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. d3- كاركنان در سراسر سازمان ‌به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌کنند. e3- کارکنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند.

27. معیار4- شراکت ها و منابع
a4- شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند. b4- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. c4- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند. d4- تکنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود. e4- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم‌گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند.

28. معیار5- فرآیندها، محصولات و خدمات
a5- فرآيندها به منظور بهينه‌سازي ارزش براي ذي‌نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. b5- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. c5- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند. d5- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. e5- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

29. معيار6- نتایج مشتریان - 6aبرداشت ها
این موارد برداشت های مشتریان از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان، گروه های کانونی، رتبه بندی، تقدیر و تشکر ها و شکایت ها به دست آیند. این برداشت باید درک روشنی را از اثر بخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیند های سازمان، مرتبط با مشتریان از منظر مشتریان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
شهرت و تصویر سازمان
ارزش محصولات و خدمات
فروش/ تحویل محصولات و خدمات
خدمات و پشتیبانی مشتریان
روابط و تعامل فعال با مشتریان
وفاداری و تعلق مشتریان

30. معيار6- نتایج مشتریان 6b-شاخص های عملکردی
این موارد شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تأثیرات آن ها بر برداشت های مشتریان بیرونی استفاده می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی را از جاری سازی و تأثیر استراتژی و خط مشی های پشتیبان و فرآیند های سازمان، مرتبط با مشتریان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص ها عملکرد های از این قبیل باشند:
قدردانی و شکایت ها
ارزش محصولات و خدمات
فروش/ تحویل محصولات و خدمات
خدمات و پشتیبانی مشتریان
روابط و تعامل با مشتریان
وفاداری مشتریان
مشارکت مشتریان در طراحی محصولات، فرآیندها و ...

31. معيار 7 - نتايج کارکنان -7aبرداشت ها
این موارد برداشت های کارکنان از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفی از جمله نظرسنجی از کارکنان، گروه های کانونی، مصاحبه ها و ارزشیابی های ساخت یافته به دست آیند. این برداشت ها باید درک روشنی را از اثربخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان، مرتبط با کارکنان- از منظر کارکنان- ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
رضایت
احساس افتخار و غرور سازمانی
رهبری و مدیریت
انگیزش
فرصت های برابر و گوناگونی

32. معيار 7 - نتايج کارکنان کارراهه و جانشین پروری آموزش و توسعه
مدیریت شایستگی ها و عملکرد
مشارکت و کار تیمی
ارتباطات اثربخش و روابط با همکاران
ایمنی، سلامت و شرایط محیط کار
قدر دانی و تشویق ها
امنیت شغلی
تسهیلات و خدمات
مشارکت در فعالیت های اجتماعی و زیست محیطی

33. معيار 7 - نتايج کارکنان 7b-شاخص های عملکردی
این موارد شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تأثیرات آن ها بر برداشت های کارکنان استفاده می شوند. این شاخص ها باید درکی روشنی از جاری سازی و تأثیر استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیند های سازمان با کارکنان ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص ها عملکرد های از این قبیل باشند:
بهره وری کارکنان
رهبری و مدیریت
توسعه مهارت های رهبری
توسعه کارراهه و جانشین پروری
ارتقا و انتصاب
جذب و ترک سازمان
پاسخگویی به نظرسنجی ها

34. معيار 7 - نتايج کارکنان آموزش و توسعه مدیریت شایستگی و عملکرد
مشارکت و کار تیمی
ارتباطات اثربخش و روابط با همکاران
ایمنی، سلامت و شرایط محیط کار
قدردانی ها، تشویق ها و شکایت ها
تسهیلات و خدمات
مشارکت در فعالیت های اجتماعی و زیست محیطی
سرعت و دقت در امور اداری کارکنان

35. معيار 8 - نتايج جامعه -8aبرداشت ها
این موارد برداشت های جامعه از سازمان هستند که ممکن است از منابع مختلفی از جمله نظرسنجی ها، گزارش ها، گزارش های مطبوعاتی، نشست های عمومی، سازمان های غیر دولتی، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آیند. این برداشت ها باید درک روشنی را از اثربخشی جاری سازی و دستاوردهای استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیند های سازمان مرتبط با جامعه و محیط زیست- از منظر جامعه- ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند برداشت هایی از این موارد باشند:
سازمان اخلاق گرا، قانون مدار و درستکار
شهروند مسئولیت پذیر، پاسخگو و خدمتگزار مردم
رعایت منافع ملی و اعتلای شان و اقتدار کشور
تلاش برای رعایت عدالت و ایجاد فرصت های برابر
جایگاه مناسب در افکار عمومی و رسانه ها
شفافیت و پاسخگویی

36. معيار 8 - نتايج جامعه احترام به حق مردم و نسل های آینده
پیامدهای زیست محیطی
پیامدهای اجتماعی
پیامدهای محیط کار و چرخه عمر محصول
حمایت از بنیادهای خیریه و سازمان های مردم نهاد (سمن)
رعایت ارزشهای اخلاقی
تاثیر گذاری بر اقتصاد (محلی، ملی و ...)
جوایز و تقدیر نامه ها و پوشش رسانه ای

37. معيار 8 - نتايج جامعه 8b-شاخص های عملکردی
این موارد شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تأثیرات آن ها بر برداشت های ذی نفعان مربوطه در جامعه استفاده می شوند. این شاخص ها باید درک روشنی از جاری سازی و تاثیر استراتژی، خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان مرتبط با جامعه و محیط زیست ارائه کنند.
این شاخص ها می توانند شاخص های عملکردهای از این قبیل باشند:
عملکرد زیست محیطی
عملکرد اجتماعی
عملکرد ایمنی و سلامت جامعه
قانون مداری و اقدامات فراتر از قوانین و مقررات
شفافیت و پاسخگویی (مالی و غیر مالی)
منبع یابی و خرید مسئولانه

38. معيار 8 - نتايج جامعه
حمایت از بنیادهای خیریه و سازمان های مردم نهاد (سمن)
همکاری با مجامع و مراکز علمی و پژوهشی
ارتباط با مسئولین محلی و دولتی
تاثیر گذاری بر اقتصاد (محلی، ملی و ...)

39. معيار 9 - نتايج کسب و کار -9a دستاورد های کلیدی استراتژیک
دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی مالی و غیرمالی هستند که برای اندازه گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی استفاده می شوند.
متناسب با اهداف و نوع فعالیت های سازمان، نمونه هایی از این شاخص ها می تواند شامل موارد زیر باشد.
شاخص های مالی:
فروش
سودآوری
ارزش سهام
ارزش دارایی ها
سرمایه گذاری ها
عملکرد در مقایسه با بودجه

40. معيار 9 - نتايج کسب و کار شاخص های غیر مالی: سهم بازار
حجم محصولات و خدمات تولید شده
حجم محصولات و خدمات فروخته/ تحویل شده
مدت زمان معرفی محصول جدید به بازار
حجم صادرات
موفقیت های کسب شده
دستاوردهای فرآیندهای کلیدی
برداشت های سهامداران، مالکان یا نهادهای بالادست

41. معيار 9 - نتايج کسب و کار -9b شاخص های کلیدی استراتژیک
شاخص های کلیدی عملکرد، شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند و به درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می کنند.
متناسب با اهداف و نوع فعالیت های سازمان، نمونه هایی از این شاخص ها می تواند شامل موارد زیر باشد.
شاخص های مالی:
نسبت های فعالیت
نسبت های نقدینگی
نسبت های سرمایه گذاری
نسبت های اهرمی
نسبت های بهره وری
هزینه های نگهداری و تعمیرات
هزینه های کیفیت
هزینه های پروژها

42. معيار 9 - نتايج کسب و کار شاخص های غیر مالی: عملکرد فرآیندها (*)
عملکرد دارایی های فیزیکی و منابع طبیعی
عملکرد شرکا و زنجیره تامین
عملکرد فناوری
عملکرد اطلاعات و دانش
(*) شاخص های عملکرد فرآیندهای مرتبط با مشتریان، کارکنان و جامعه در معیارهای 6 و 7 و 8 ارائه شده است و عملکرد سایر فرآیندها در این معیار ارائه می شود.

43. معيار 9 - نتايج کسب و کار -9a دستاورد های کلیدی استراتژیک
دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی مالی و غیرمالی هستند که برای اندازه گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی استفاده می شوند.
متناسب با اهداف و نوع فعالیت های سازمان، نمونه هایی از این شاخص ها می تواند شامل موارد زیر باشد.
شاخص های مالی:
فروش
سودآوری
ارزش سهام
ارزش دارایی ها
سرمایه گذاری ها
عملکرد در مقایسه با بودجه

44. معيار 9 - نتايج کسب و کار شاخص های غیر مالی: سهم بازار
حجم محصولات و خدمات تولید شده
حجم محصولات و خدمات فروخته/ تحویل شده
مدت زمان معرفی محصول جدید به بازار
حجم صادرات
موفقیت های کسب شده
دستاوردهای فرآیندهای کلیدی
برداشت های سهامداران، مالکان یا نهادهای بالادست

45. معيار 9 - نتايج کسب و کار -9b شاخص های کلیدی استراتژیک
شاخص های کلیدی عملکرد، شاخص های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند و به درک، پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می کنند.
متناسب با اهداف و نوع فعالیت های سازمان، نمونه هایی از این شاخص ها می تواند شامل موارد زیر باشد.
شاخص های مالی:
نسبت های فعالیت
نسبت های نقدینگی
نسبت های سرمایه گذاری
نسبت های اهرمی
نسبت های بهره وری
هزینه های نگهداری و تعمیرات
هزینه های کیفیت
هزینه های پروژها

46. معيار 9 - نتايج کسب و کار شاخص های غیر مالی: عملکرد فرآیندها (*)
عملکرد دارایی های فیزیکی و منابع طبیعی
عملکرد شرکا و زنجیره تامین
عملکرد فناوری
عملکرد اطلاعات و دانش
(*) شاخص های عملکرد فرآیندهای مرتبط با مشتریان، کارکنان و جامعه در معیارهای 6 و 7 و 8 ارائه شده است و عملکرد سایر فرآیندها در این معیار ارائه می شود

47. بخش چهارم:
منطق ارزیابی (رادار) ‌

48. منطق ارزيابي رادار A R D AR

49. منطق ارزيابي رادار در یک نگاه

50. بخش پنجم:
فرآیند ارزیابی ‌

51. فرآیند ارزيابي درجایزه
3 ربيع الأول 1440
دريافت اظهارنامه توسط ارزيابان ارزيابي انفرادي اظهارنامه شرکت
برگزاري جلسه اجماع تيم ارزياب
برنامه‌ريزي بازديد از محل و انجام بازديد از محل
اجماع تيم ارزيابي پس از بازديد از محل و بازنگري امتيازات
تهيه گزارش بازخورد ارزيابي و ارايه به سازمان
انتخاب برندگان توسط كميته داوري، برگزاري مراسم اعطاي جايزه و ارسال گزارش بازخورد