1. Formy medz.podnikania, fúzie, akvizície,
3. Decembra 2009

2. Formy vstupu na zahraničný trh
Hľadiská:
Miesto výkonov
Miera ovplyvňovania rozhodnutí
Veľkosť rizika
Stupeň internacionalizácie
Výška (podiel) kapitálového nasadenia

3. Klasifikácia foriem vstupu na zahraničný trh
Export
Výroba v domácej krajine – 1.priamy: s priamymi investíciami (reprezentačná kancelária, pobočky, DS)
Bez PI ( pre všetkých zahran. záujemcov, pre generálneho zástupcu)
2. nepriamy: exportný podnik, exportné spoločenstvo

4. Priamy export Výhody Bezprostredný kontakt so zákazníkom
Reagovať na požiadavky zákazníka
Budovať svoj goodwill
Poradenstvo
Kvalifikované znalosti o výrobku
Vybudovať trvalejšie spojenie s cudzími trhmi
Dosiahnuť vyššie ceny a rozpätie
Nevýhody
Znalosti o technikách zahran.obchodu
Zabezpečovať servis
Kvalifikovaný personál na získanie info o trhu a konkurentoch
Vysoké počiatočné náklady
Vlastná distribučná sieť
Riziká vo financovaní (úver)
Vyššie náklady obehu (poistenie, skladovanie, doprava)

5. Nepriamy export Výhody Pre malé firmy, aj veľké
Zber informácii o situácii na trhoch
Finančné sprostredkovanie
Zabezpečenie formalít a dokumentov
Potvrdzovanie objednávok a platieb výrobcovi
Nevýhody
Výrobca nemôže pružne reagovať na zmeny na trhu a na požiadavky zákazníkov

6. Licencie
Licencia predstavuje zmluvu medzi poskytovateľom a nadobúdateľom, kedy poskytovateľ dáva právo využívať predmet licenčnej zmluvy – patenty, priemyselné vzory, ochranné známky a značky, výrobné skúsenosti

7. Význam obchodov s licenciami
Získanie inovácie
Reklama resp. zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu
Urýchlenie výskumu a vývoja
Majiteľ patentu nedisponuje výrobnými kapacitami ani finančnými prostriedkami
Zákaz dovozu výrobku do krajiny
Doplnkový prínos pre poskytovateľa licencie pri poklese záujmu o výrobok
Licenčná výroba prinesie väčší zisk
Kooperácia so zahran.partnerom

8. Druhy licencií a licenčných zmlúv
Z pohľadu účastníkov zmluvy (pasívna, aktívna)
Z hľadiska rozsahu poskytovaných práv (nevýlučná, výlučná)
Opčná zmluva
Zmluva o práve prvého odmietnutia (nehmotné)
Sublicencia
Združená licencia
Mlčky poskytnutá licencia
Známková licencia
Nútená licencia

9. Licencie - pokračovanie
Výhody
Obídenie obchodných prekážok
Rýchlejší vstup na trh
Nižšie riziko ako pri iných formách vstupu na zahraničný trh
Nevýhody
Problémy kontroly odbytu
Neželateľný negatívny transfer imidžu z prijímateľa na poskytovateľa licencie
Potenciálna podpora prijímateľa licencie ako konkurenta na cieľovom prípadne treťom trhu
Nebezpečenstvo odlivu know-how

10. Licenčná zmluva Predmet zmluvy Cena licencie a jej splatnosť
Technická pomoc
Voľba meny
Dane a zamedzenie dvojitého zdanenia
Doba platnosti zmluvy
Záruky
Práva a povinnosti nadobúdateľa licencie
Zlepšenia a zdokonalenia

11. Prínosy licencií
Predaj licencie do zahraničia – riziko novej konkurencie, ale aj zisk pri rýchlejšom vstupe na trh bez nárokov na prieskum a počet pracovníkov
Licenčná spolupráca vhodná pre MSP, nemajú prostriedky na PZI
Kedy? Diverzifikovaný výrobný program, rizikové teritórium, značný výskum

12. Franchising
Spojenie profesionality veľkej firmy s flexibilitou malej firmy
Motívy príjímateľov franchisingu:
Nízke riziko, výborná podnikateľská idea, jasné výhody konceptu, pomerne nízke štartovacie náklady, dobré poskytovanie služieb, túžba po nezávislosti

13. Medzinárodný franchising
Podnikateľ má dobrý obchodný dôvod podnikať v zahraničí
Domáci trh je naplnený
Franchising v materskej krajine je stabilný a je čas na jeho rozšírenie
Zabezpečiť dostatok finančných zdrojov
Disponovať kvalifikovanou pracovnou silou na zahran.operácie

14. Franchising
Výhody
Použitie plánu a tech.údajov, ktoré sa upravia pre podmienky krajiny
Zabezpečenie reklamy a inzercie
Nákupy vo veľkom
Poskytnutie manažérskeho a ekonom.poradenstva
Poskytovanie informácií
Nevýhody (poskytovateľ)
Neustála kontrola kvality, služieb
Nárast konkurentov
Príjemca sa nestotožní s podnikateľským zámerom
Náročná komunikácia s potenciálnymi vhodnými príjemcami frančízy

15. Poskytovateľ a prijímateľ franchízy
Návštevy podporného personálu pri problémoch odchýliek od plánu
Inovácia výrobkov a koncepcie
Školenie personálu
Prieskum trhu
Návrhy reklamnej stratégie
Centrálny nákup
Manažérske poradenstvo
Malá organizácia dokáže zarobiť primeraný zisk bez kapitálového rizika
Málo personálu
Relatívne málo kapitálu na rýchly rast
Využíva miestne záujmy a skúsenosti
Prijímateľ zostáva samostatný a vedie podnikanie vo vlastnom záujme
Zúčastňuje sa na celkovom imidži a stáva sa súčasťou veľkého medz.trhu

16. Medzinárodná franchizingová zmluva
Poskytnutie práv
Teritórium
Exkluzivita
Plán výkonov
Franchisingové poplatky
Platenie daní a spôsob vykazovania hrubých príjmov
Školenie
Obchodné známky, priemyselné vzory know-how
Predaj podniku
Ochrana proti zneužitiu know-how a nečistej konkurencii
Sankcie za neplnenie povinnosti
Spôsob riešenia sporov

17. Kooperačné formy Predstavujú dynamickú formu vstupu na zahran.trhy
Hlavné prvky rastúcej kooperačnej spolupráce:
Deľba rizika, ktoré vykazuje rastúce tendencie
Vysoká kapitálová potreba, ktoré nie sú schopné uniesť jednotlivé podniky
Využívanie ekonomických predností veľkosti podniku
Existencia medzinárodnej konkurencie pre MSP, ktoré nemajú istotu existencie na lokálnych trhoch
Faktor času – rýchlejšie reagovať na zmeny
Viaceré obchodné prekážky, zvýšený protekcionizmus

18. Kooperácia Výhody Deľba rizika a nákladov Rýchlejší vstup na trh
Prístup k zdrojom, potenciálu a činnosti iného podniku
Pomoc pri rozhodovaní
Získanie lokálneho know – how
Racionalizačné a synergické efekty
Skúsenosti lokálneho partnera
Nevýhody
Obmedzenie samostatnosti
Obmedzený vplyv na obchodnú politiku a obmedzenie vlastnej flexibility
Deľba zisku
Odliv know-how
Možnosť konfliktov
Kultúrne rozdiely
partner

19. Spoločný podnik JV
JV je zmluvný vzťah, pri ktorom účastníci uzatvárajú zmluvu o dlhodobej obchodnej stratégií, združujú svoje aktíva v rôznych formách, kapitálový vklad zmluvných strán, ktorý je určený podielmi na aktívach.

20. Joint venture
Horizontálne JV – partneri sú z rovnakého odboru a JV je založený na určitý spoločný cieľ anpr.Chrysler + Mitsubushi Motor Co.
Vertikálny JV – je činný v tom istom odbore , ale na rôznyh stupňoch aktivít partnerov napr.Merylin Lynch Database + IBM
Konglomerátny JV – nový cieľ spojením partnerov napr.luxusný hotel v Moskve, Panam + Aeroflot + moskovská mestská rada

21. Motívy zakladania medzinárodných spoločných podnikov
Úspešne prežiť v novom ekonomickom prostredí
Zlepšiť konkurenčné postavenie nových výrobkov
Združením zdrojov dosiahnuť synergiu
Znížiť riziko na nových trhoch alebo pri nových výrobkov
Urýchliť inovačnú politiku
Transfer technológií
Využitie partnerovej distribučnej siete
Zabezpečiť zdroje pre investičnú výstavbu

22. Faktory realizácie a úspešnosti JV
Získanie a vhodné časové nasadenie disponibilných zdrojov (financie, know-how, informácie)
Efektívne využitie podnikateľského potenciálu
Zlepšenie svojej doterajšej činnosti a prosperity
Synergické efekty v tržbách, nákladoch a rizikách
Kvalitná, rýchla a racionálna realizácia podnikateľských zámerov
Využitie siete kontaktov a partnerov
Získanie výhod z rozsahu výroby, z techniky a technológie
Kontrola distribúcie výrobkov
Spoločný konkurenčný boj

23. Riziká JV JV môže sledovať rozdielne strategické ciele
Rozdiely v kultúre
Nedostatočná adaptívna komunikácia medzi partnermi
Pri podielníctve, nebezpečenstvo permanentného získavania prevahy nad kontrolou JV
Chyby pri výbere partnera
Informačné toky môžu byť strážené

24. Strategické aliancie
SA sú dohody s otvoreným koncom medzi samostatnými firmami, ktoré zdieľajú niektoré spoločné ciele, záujmy.
„voľné formy“ – príležitostná spolupráca a neformálne dohody
SA je taká organizačná forma, ktorá pomáha zabezpečiť spoločnú kooperatívnu podnikateľskú činnosť.
Tvoria ju dve alebo viac samostaných organ.jednotiek
Poslaním je aktivizovať a zhodnocovať dodatočné efekty spolupráce strategických partnerov

25. Partnerské vzťahy SA Neformálna spolupráca so zdieľaním informácií
Preferovaní dodávatelia a odberatelia
Voľné dohody o spoločnom zaistení výroby, montáže a nákupu
Voľné dohody o prepojení manažérskej, marketingovej a obslužnej činnosti
JV ako širšie chápanie strateg.aliancií
„tesné formy“ – fúzie a akvizície

26. Klasifikácia SA
Funkčné hľadisko (výrobné, marketingové, obchodné atď.)
Teritoriálne hľadisko (tuzemské, zahraničné)
Organizačné hľadisko (horizontálne, vertikálne, sieťové)
Hľadisko cieľovej orientácie (ziskové, neziskové, kombinové)
Hľadisko trvania (príležitostné, krátkodobé, dlhodobé)

27. ISM – Strategické aliancie (Griffin & Pustay)
Prínosy strategických aliancií:
Ľahký vstup na trh (zakorenená konkurencia a antagonistické vládne opatrenia)
Rozdelenia rizika (napr. Kodak-Fuji R&D vyvíjajú nový film, ktorý budú obe predávať)
Rozdelenie znalostí a odbornosti (Toyota a GM)
Synergia a konkurenčná výhoda

28. Pasce strategických aliancií (Griffin & Pustay)
Nekompatibilita partnerov – primárna príčina neúspechu (rozdiely v podnikovej/národnej kultúre a cieľoch)
Prístup k informáciám – v určitých situáciách by mali firmy mať po ruke informácie alebo iným spôsobom vychádzať v ústrety, aby sa dosiahla efektívnosť spolupráce.
Distribúcia príjmov – medzi partnerov, medzi reinvestíciou a partnermi, účtovné postupy na výpočet zisku.
Potenciálna strata autonómie – rozdelenie kontrolných limitov, aby každý partner vedel, čo môže vykonať (v extrémnych prípadoch potenciálna hrozba prevzatia kontroly)
Meniace sa podmienky – podmienky, ktoré ovplyvňujú dĺžku trvania zmluvy (ekonomické, technológia, vypršanie termínu)

29. Strategické aliancie (Griffin & Pustay)
Strategické aliancie – obchodné zmluvy, na základe ktorých dve alebo viac vybratých firiem spolupracuje za účelom obojstranného výnosu. (veľa foriem ako napr. krížová licencia značkovej technológie, spoločné užívanie výrobných zariadení, kofinancovanie výskumu a marketingu každého produktu využívajú existujúce distribučné siete).
Joint venture – dve alebo viac firiem sa zlúčia do jednej, aby vytvorili novú obchodnú jednotku, ktorá je samostatnou právnickou osobou a je rozdielna od svojich rodičov (je to špeciálny typ strategickej aliancie?)
Každý partner v SA je motivovaný presadzovať svoj vlastný záujem, vediac, že vzájomná spolupráca je najlepší spôsob dosiahnutia stanovených cieľov.

30. Strategické aliancie Nevýhody Riziko straty konkurenčnej výhody
Orientované na zdroje, spájanie zdrojov – finančných a personálnych)
Časové – skrátenie vývojového času, spájanie zdrojov, včasná integrácia systému, redukovanie duplicity
Nákladové - lepšie využitie kapacít, prednosti hromadnej výroby, vzájomné využívanie zdrojov
trhové (v globálnych odvetviach a blokovaných globálnych odvetviach, odbytový systém partnera)
Nevýhody
Riziko straty konkurenčnej výhody
Nechcený odliv know-how
Nárast plánovacích, organizačných a kontrolných problémov v krízových obdobiach

31. Rozdiely medzi SA a JV SA – žiadna kapitálová účasť
Cieľ: kooperácia pri výskume a vývoja
Výmena informácii, know-how
Dlhodobá a časovo vymedzená spolupráca
Medzi priemyselne vyspelými krajinami
V high-tech odvetviach
JV: kapitálový vklad
Cieľ: odbytové problémy
JV uplatnenie vo vzťahoch medzi priemyselne vyspelými krajinami a rozvojovými krajinami, vyspelé krajiny a transformujúce
Tvorené v tradičných odvetviach

32. Fúzie a akvizície
Koncentrácia – sústreďovanie výroby a služieb do čoraz menšieho počtu veľkých podnikov
Jej úroveň vyjadrujú ukazovatele ako podiel podnikov na celkovom objeme vyrábanej produkcie, veľkosť ich obratu, počet zamestnancov, rozsah fixného kapitálu využívaného podnikom
spätá s procesmi koncentrácie a centralizácie kapitálu, s rozvojom konkurenčných vzťahov, so snahou o čo najlepšie zhodnotenie kapitálu
Nerovnomerný vývoj ( hľadiska jednotlivých odvetví a regiónov, ako aj z hľadiska ekonomík ako celku)
Vznik kombináciou existujúcich firiem, spájaním vedúcich firiem medzi sebou alebo odchodom slabších firiem z trhu
Metódy koncentrácie – fúzie a akvizície – zmena vlastníctva vyvoláva zmenu spôsobu kontroly

33. Fúzie
Spojenie dvoch rovnocenných spoločností, pričom jedna získava všetky aktíva a pasíva, ponecháva si svoje meno alebo vznikne úplne nový podnikateľský subjekt s novým menom (napr. NOVARTIS – spojenie Ciba Geigy a Hoffman La Roche)
Viaceré separátne podnikateľské subjekty urobia spoločnú dohodu o zlúčení, emisia cenných papierov
Dobrovoľná dohoda medzi akcionármi a predstavenstvami fúzujúcich firiem

34. Dôvody vzniku fúzii a akvizícii
Posilnenie spojeného podniku a získanie silnejšieho postavenia na trhu
Úspory z rozsahu
Rozšírenie ponúkaného sortimentu
Zvýšenie podielu na trhu
Využívanie procesu privatizácie
Diverzifikácia rizík
Geografická diverzifikácia
Zlepšenie platobnej schopnosti
Prevod know –how
Úspory z vertikálnej integrácie
Zlučovanie komplementárnych zdrojov
Využitie prebytkových fondov
Odstránenie nízkej efektívnosti a iné
Náklady na fúziu – môžu byť obrovské

35. Akvizícia
Pohltenie menšej alebo ekonomicky slabšej spoločnosti väčšou prípadne silnejšou spoločnosťou
Skúpenie 51% alebo väčšieho množstva akcií s hlasovacím právom
Môže ísť o dobrovoľné odkúpenie akcií alebo nedobrovoľné, vynútené pohltenie

36. Druhy fúzii a akvizícii
Horizontálna koncentrácia – firmy pôsobia v tom istom odvetví. V takýchto prípadoch môžu vznikať podniky so silným marketingovým podielom v danom odvetví.
Vertikálna – spojenie firiem, z ktorých každá pôsobí na rôznom stupni výrobného procesu resp. pôsobia v jednom výrobnom reťazci. Kontrola nad celým reťazcom – úplná integrácia
Konglomerátna – spojenie podnikov z odlišných odvetví. Motívom je väčšia kontrola nad trhom, diverzifikácia podnikateľského rizika.
Koncentrovaná – podniky s podobnými technológiami alebo trhmi
Podľa procesu vyjednávania: priateľské/dobrovoľné F a A
Nepriateľské prevzatie

37. Synergický efekt
Je efekt zvyšujúci hodnotu „kombinovaného“ podniku po fúzii viac, ako je iba jednoduchý súčet hodnôt jednotlivých podnikov pred fúziou.
Vab > Va + Vb
Hodnota synergie = Vab – (Va + Vb)
Prevádzková synergia –zníženie prevádz.nákladov, zvýšenie tržieb, know-how,
Finančná synergia – zníženie daní, cudzie zdroje, zníženie nákladov dlhu

38. Pravidlá pre úspešnú fúziu
Strategická harmónia partnerov – vzájomná kompatibilita produktov, trhov, stratégií a kultúr
Zamedziť úniku informácií
Aktívny manažment a predstavenstvo
Nikto nesmie byť divákom
Jasne a presne formulovaná vízia
Všetky opatrenia realizovať rýchlo
Jasne stanovené priority
Každý krok presne definovaný a jasný
Obsah integračného procesu musí byť transparentný

39. Prečo sú F a A neúspešné?
Podľa štúdii viac ako polovica F a A sú neúspešné, nedosiahli sa skutočné synergické efekty
Imitované fúzie – podľa iných, úspešných
získanie slávy je viac dôležité než stratégia podnikania
Organizačné kultúry podnikov sú odlišné – fúzujúce podniky sú zamerané na marketingové a produktové synergie, podcenia odlišnosti kultúr
Zvládanie fúzie sa stane dominantné, manažéri zanedbávajú jadro podnikania napr. zisk, nespokojnosť zákazníkov, žiadna pridaná hodnota

40. Fúzia DaimlerChrysler
Chrysler Corp. – bezkonkurenčné vzťahy s dodávateľmi, vynikajúci marketing, dobrá reputácia ako „comeback kid“
1997: 5,7 mld. Hotovosť, najlepšie predávajúci produktový sortiment, Kirk Kerkorian-13% vlastník proti spojeniu, potreba prieniku na iné trhy, potreba hotovosti, nemožné požičať od vlády
Daimler Benz hľadal vhodného partnera, na trhu USA len 1% podiel, výroba náročná na PS, významná účinnosť práce s nízkymi nákladmi na design, Chrysler – perfektný partner, „obchod storočia“, najväčšia transatlantická fúzia – 37 mld.USD, rovnocenná, rastová, fúzia, s neobmedzenou silou
Nová spoločnosť – zamestnancov, synergia v maloobchodnom predaji, nákupe, distribúcie, designe výrobkov, výskume a vývoji. Kombinácia nemeckého inžinierstva a amerického marketingu.
Problémy: finančný pokles, Mercedes Benz zisk, ale Chrysler strata, diametrálne odlišný manažment, americký manažment nahradený nemeckým, kultúrne rozdiely, fúzia sa ukázala ako akvizícia, vzájomné obviňovanie, odlišné produkty, odlišné business filozofie.

41. Fúzie v rôznych odvetviach
Potravinársky priemysel: Guiness (Gin, Johnie Walker) a Grand Metropolitan (vodka Stolichnaya, Absolut, Smirnoff, Malibu, Bailey“s), vznikla nová spoločnosť GMG Brands: „vytvoríme novú spoločnosť so svetoznámymi značkami“.
Oceliarsky priemysel: spojenie Tyssen AG a Krupp – potreba reštrukturalizácie, zmeny vo výrobnom procese, nové investície, zoštíhlenie produkcie, čeliť novej konkurencii
Telekomunikácie: najviac fúzii a akvizícii. BT a MCI Communication (1996), neskôr aliancia s Portugal Telecomunication a následne Telefonica Espana.

42. Finančný sektor
1999: aliancia 3 japonských bánk: Bank of Japan, Bai-Ichi Kangyo a Fuji Bank, neskôr fúzia, ciele iné ako napr.CityGroup, vyriešenie domácich problémov, japonské banky „zaspali“ vlnu fúzii ako americké banky s dôrazom na nové technológie a nové fin.produkty
Finančný sektor v regióne CEE: trh 16 mld.USD, 839 transakcií v r.2001, 91% transakcií v ČR, Poľsko, Maďarsko a Rusko. Nemecko – najaktívnejšia investorská krajina na trhu fúzii a akvizícií v CEE, 17% zo všetkých transakcií.

43. Slovenský trh fúzii a akvizícii
Aktivita investorov z krajín CEE
Po roku 2001: útlm vo fúziách a akvizíciách v celosvetovom meradle, hospodárska recesia v USA priamo ovplyvnila investičnú klímu v Európe
Slovensko – najväčší podiel investícii za hranicami vlastnej krajiny: Sipox Holding v podniku Škoda, Penta Holding 93% podiel v Sanitas, J T v investičnom fonde investAge

44. Príklady M&A Heineken Holding
Najväčší výrobca piva v Európe a 4.najväčší vo svete
170 značiek
1996 vstup na Slovensko odkúpením pivovaru v Hurbanove, 1997 Corgoň pivovar a v roku 2000 Martiner a Gemer
Integrácia v pivovarníctve a optimalizácia značiek
UniCredit Bank
Fúzia medzi HVB Bankou, Nemecko a UniBank, Taliansko
HVB Bank – orientácia na podnikovú klientelu
UniBank – podnikoví
aj individuálni klienti, služby v poisťovníctve a investičnom bankovníctve

45. Pozitíva a ohrozenia spájania podnikov
Rast predaja a tržieb (Procter & Gamble odkúpil Gillette)
Vstup do nového podnikania a trhu
Ziskovosť cieľovej firmy
Vyšší podiel na trhu
Znížiť konkurenciu
Redukcia nadprodukcie v odvetví
Zväčšiť portfolio značiek napr.L’Oreal odkúpil Bodyshop)
Znížená konkurencia a výber pre spotrebiteľa na oligopolných trhoch
Cenový nárast a prepúšťanie
Kultúrna integrácia, konflikt rôznych kultúr najmä v manažmente
Skryté dlhy cieľovej firmy
Zle odhadnuté náklady na zlúčenie

46. Tri základné teórie spájania podnikov
Teória zdrojov (Resource Based Theory), ktorej základom je tvrdenie, že nové zdroje vytvorené spoluprácou poskytujú konkurenčnú výhodu.
Teória sociálnych sietí (Social Network Theory), ktorej podstatou sú vzájomné vzťahy založené na dôvere a interakcii medzi partnermi, ktoré vytvoria novú hodnotu.
Teória transakčných nákladov (Transaction Costs Theory), ktorá sa zaoberá znižovaním nákladov pre všetkých partnerov tvoriacich sieťové spojenie

47. Význam spoločných foriem podnikania medzi MSP
Dôsledok integračných procesov
Zvyšovanie konkurencieschopnosti
Intenzifikácia inovácii a rozvoja informačných a komunikačných technológii
Vyššia hospodárnosť, znižovanie nákladov
Dlhodobý rozvoj

48. Medz.podnikanie MSP
Postupná integrácia slovenských malých a stredných podnikov do sieťovej ekonomiky EU prináša na jednej strane nové podnikateľské príležitosti, avšak na druhej strane hrozby vyspelého trhu. Podnikateľským subjektom sa naskytuje možnosť vytvárať a využívať vzájomne výhodnú spoluprácu prostredníctvom rôznych partnerských spojení najmä v týchto oblastiach:
vytváranie, zdieľanie a využívanie zdrojov a činností partnerov ( pracovníkov, finančných a hmotných prostriedkov, marketingových činností, obchodných sietí a pod.),
vytváranie, prenos a spoločné využívanie potrebných informácií a znalostí organizácií v nových podmienkach rozvíjajúcej sa spoločnosti znalostí v EÚ,
zmena mocenských pozícií malých a stredných podnikov v podnikateľskom prostredí domáceho trhu aj trhu EÚ, ale aj zmena ich organizačnej kultúry, imidžu a dôveryhodnosti

49. Formy podnikania MSP
súčasnej dobe hovoríme ako o ére „networkingu“ t.j. sieťovania, kedy sa podnikateľské subjekty organizujú v rôznych sieťových zoskupeniach.
siete plnia ekonomické funkcie. Existujú aj politické, spoločenské a technologické faktory fungovania siete, avšak primárne dôvody vzniku sietí sú ekonomické,
siete sú organizácie, to znamená, že majú dohodnuté členstvo s určitými princípmi správania sa členov,
sieť je výsledok kompromisu a konsenzus. Nemá hierarchiu, avšak niektorí členovia majú čiastočný vplyv na kľúčové činnosti siete.

50. Typológia sietí

51. Členenie podnikateľských sietí
Zdroje OECD ( The Well-being of nations. The role of Human and Social Capital, Educations and skills. Paris, 2001)
- neformálne siete - založené na rodinných vzťahoch, priateľských alebo vzťahov . obchodných partnerov. Ich fungovanie bolo napríklad v USA podporované v rámci programu USNet,
- formálne siete - k ich formovaniu dochádza nielen medzi podnikmi, ale vstupujú do nich aj právnici, daňoví a finanční poradcovia, účtovníci,
- tvrdé siete - ich základom je zmluvný vzťah. Existuje značný stupeň právnej záväznosti a firmy sú často pevne prepojené napr. formou joint-ventures, alebo strategickej aliancie,
- mäkké siete - ich účastníkmi sú subjekty so širokou škálou záujmov. Umožňujú svojím účastníkom výmenou skúseností z oblasti inovácií, manažmentu, marketingu. Spravidla sú početnejšie ako tvrdé sieťové zoskupenia, nakoľko na členov siete sú kladené minimálne požiadavky ( často ide len o úhradu členského poplatku),

52. Podnikateľské siete
Horizontálna homogénna sieť – spojenie firiem s rovnakým alebo podobným predmetom činnosti a rovnaká veľkosť
( Western Hotels)
Prínos: ekonomické výhody pri marketingu, nákupe surovín
2. Vertikálne heterogénne siete – spojenie firiem s rozdielnym predmetom podnikateľskej činnosti, ktoré na seba nadväzujú a vytvoria nový produkt alebo službu, predstavujú dodávateľské reťazce alebo zastrešujú spoločné aktivity dodávateľov. Výsledkom ich spolupráce je spoločný kontrakt
3. Kombinované siete – spojenie veľkej firmy s niekoľkými malými, ktoré sú spojené subdodávateľskými vzťahmi

53. Progresívne formy podnikania
Regionálne priemyselné zhluky – klustre
Medzifiremná spolupráca v špecifickej priemyselnej oblasti využívajúca koncentráciu priemyslu, existujúce výrobné procesy a kde je prevaha MSP
Spojenie textilných výrobcov na severe Grécka, zhluk vinárov v Taliansku a IT Silicon Valley, USA