1. دوره دانش افزایی 4 روزه مدیریت ورزشی فدراسیون قایقرانی و اسکی روی آب مدیریت آموزش 1388

2. ارزیابی عملکرد راهبردی در فدراسیون قایقرانی جمهوری اسلامی ایران

3. برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
تعريف برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
برنامه‎ريزي استراتژيك
به‎دنبال "ساختن آينده دلخواه" است. آينده را مي‎توان بوجود آورد و آن را به شكل دلخواه ساخت. مهم آن است كه بدانيد، آينده مطلوب چيست و راه رسيدن به آن چگونه است؟
بديهيات را آشكار كرده و آنها را سازمان مي‌دهد.
به ما امكان مي‌دهد با ”آنچه كه هستيم“ كار كنيم تا به ”آنچه كه بايد باشيم“ برسيم.
Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques.
Let’s take a little time to address each……...
“Planning is the organization of hope.”
Stephen Blum

4. برنامه ريزي استراتژيك چيست؟
تعريف ...
برنامه ريزي استراتژيك، فرآيندپيچيده ومداوم تغييرات سازماني است.
به آينده نشانه مي رود و بر آينده مطلوب متمركز است.
بر پايه آناليز پيش بيني هاست.
انعطاف پذير و مبتني بر تصوير كلي است.
چهارچوبي براي كسب مزيت رقابتي أيجاد مي كند.
فرآيند كيفي تفكر گراست.
يك فرآيند يادگيري مداوم است.
Successful teams require more than the attributes and basics presented so far. A good team requires a good leader and a grasp on problem solving techniques.
Let’s take a little time to address each……...

5. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
منطق مدل
اكنون كجا هستيم A
Awareness
آگاهي
در كجا مي‌خواهيم قرار بگيريم B
Baseline C
Clear…
Vision
Mission
Goals
چگونه به آنجا مي‌رسيم
وضعيت‌پايه D
Down to
Action E
Evaluation
This brief will provide overview of CLS
Why does the Army need the CLS initiative
What is CLS and what components make up CLS
How is IMA developing the components needed for CLS
What are the Army’s goal and objectives for implementing CLS G
Get Better
اقدام
بهبود
... شفاف
ارزيابي F
Feedback (continuous)
بازخورد

6. مدل برنامه‌ريزي استراتژيك
منطق مدل A
Awareness
برنامه‌ريزي براي برنامه
تعهد رهبري
استراتژي درگيري
آموزش
اكنون كجا هستيم B
Baseline
مجدوديتها/
خطوط راهنماي برنامه
نيازها/انتظارات ذي‌نفعان
نيمرخ سازماني
اسناد و قوانين محدودكننده C
Clear…
چشم‌انداز
ماموريت
ارزشها/ اصول راهنما
اهداف/
استراتژي‌ها
در كجا مي‌خواهيم قرار بگيريم
تحليل فاصله
BSC D
Down to
Action
اهداف كلان و معيارها
اهداف خرد و اقدامات استراتژيك
تدوين برنامه اقدامات
برنامه پياده‌سازي G
Get Better
This brief will provide overview of CLS
Why does the Army need the CLS initiative
What is CLS and what components make up CLS
How is IMA developing the components needed for CLS
What are the Army’s goal and objectives for implementing CLS
چگونه به آنجا مي‌رسيم E
Evaluation F
Feedback (continuous)

7. سيستمي براي مديريت برسياستها و استراتژيهاي سازمان
روش ارزيابي متوازن
سيستمي براي مديريت برسياستها و استراتژيهاي سازمان
BALANCED SCORECARD
(BSC)

8. از هر 10 شركت، 9 شركت در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است
موانع اجراي استراتژي
تنها 5% از كاركنان از استراتژي سازمان خود مطلع هستند
موانع مربوط به چشم انداز
تنها 25% از مديران سيستم‌هاي انگيزشي خود را به استراتژي‌هاي سازمان مرتبط ساخته‌اند
موانع مربوط به كاركنان
85% از مديران كمتر از يك ساعت در ماه در مورد استراتژي بحث و گفتگو مي‌كنند
موانع مديريتي
60% از سازمانها بودجه‌ها و منابع خود را به استراتژي‌ها مرتبط نكرده‌اند
موانع مربوط به منابع
از هر 10 شركت، 9 شركت در اجراي استراتژي‌هاي خود ناموفق است
شما نمي‌توانيد استراتژي را با سيستم‌هايي كه براي تاكتيك‌ها ساخته‌ شده‌اند، مديريت كنيد

9. ايده اوليه كارت امتيازي متوازن (BSC)
Balanced Scorecard in 1992
به منظور رفع نارسائي‌ سيستم‌هاي سنجش عملكرد مبتني بر سنجه‌هاي صرفاً مالي، رابرت کاپلان (Robert S. Kaplan) و ديويد نورتون (David P. Norton) در سال 1992، ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند.

12. جايگاه سنجش عملكرد در فرآيند مديريت استراتژيك
از نظر ديويد، مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم تدوين, اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه (همه جانبه) كه سازمان را قادر مي‌سازد به اهداف بلند مدت خود دست يابد.
از نظر وي فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه مرحله ذيل است.
ايجاد استراتژي
Strategy Formulation
اجراي استراتژي
Strategy Implementation
ارزيابي استراتژي
Strategy Evaluation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003

13. اجزاي هريك از منظرهاي ارزيابي
اهداف استراتژيك (كلان) ما چيست؟
Objective
چه سنجه‌هاي (معيارهاي سنجشي) براي ارزيابي تحقق اين اهداف مناسب مي‌باشند؟
Measure
اهداف كمي (مقاصد) مورد نظر براي هريك از سنجه‌ها در دوره‌هاي ارزيابي بايد چقدر باشد؟
Target
چه برنامه‌ها، اقدامات و ابتكاراتي را براي تحقق اهداف فوق در نظر داريم؟
Initiative

14. استراتژي منظر مالي منظر فرايند‌هاي داخلي منظر يادگيري و رشد منظر مشتري
اهداف
سنجه‌ها
كميت
برنامه‌ها
منظر فرايند‌هاي داخلي
اهداف
سنجه‌ها
كميت
برنامه‌ها
منظر مشتري
اهداف
سنجه‌ها
كميت
برنامه‌ها
استراتژي
منظر يادگيري و رشد
اهداف
سنجه‌ها
كميت
برنامه‌ها

15. اهداف كلي و خواسته ها(Objectives)
چه كارهايي بايد انجام دهيم تا يك استراتژي خاص تحقق يابد؟
اهداف
استراتژي
ارتقاء رضايت مشتريان
پاسخگوئی مطلوب
جلب اعتماد

16. سنجه‌ها و شاخص ها (Measures)
چگونه موفقيت در يك استراتژي ( يا نيل به يك هدف)را مي‌سنجيم
سنجه‌ها
اهداف
پاسخگوئی مطلوب
جلب اعتماد
متوسط زمان معطلی
نرخ پاسخ متناسب بانیاز

17. اهداف كمي (Targets)
سطح عملكرد يا نرخ بهبودي كه براي نيل به يك هدف خاص در نظر داريم چقدر است؟
سنجه‌ها
اهداف كمي
متوسط زمان معطلی
30% کاهش زمان معطلی

18. برنامه‌‌ها و ابتكارات اجرائي (Initiatives)
برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي براي نيل به يك هدف كدام است؟
اهداف كمي
برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي
مهندسي مجدد فرآيندها
استفاده از سیستمهای رایانه ای
30% کاهش زمان معطلی

19. سلسله مراتب اهداف و برنامه ها
ماموریت
Mission
شاخص راهبردی
Measuers
چشم انداز
Vision
اهداف استراتژیک
Objectives
شاخص عملکردی
Indicators
اهداف عینی /فعالیتهای استراتژیک
Goals
برنامه ها
Initiatives/Plans

20. ارزیابی اهداف استراتژیک
اهداف راهبردی
کارآئی
از طریق سنجش میزان عملکرد برنامه ها
اثربخشی
از طریق سنجش میزان تاثیرگذاری برنامه ها

21. نحوه برقراري ارتباط بين مولفه‌ها و ساختار سازماني
استراتژي
اهداف
برنامه ها
سازمان
واحد
فرد / تيم كاري
چشم‌انداز

22. ارتباط برنامه ها با اهداف استراتژیک
اهداف راهبردی
اهداف اجرائی
برنامه ها

23. نحوه شكستن اهداف بخش های اجرائي برنامه ها objectives اهداف استراتژیک
اهداف اجرائي
Goals
برنامه ها
Plans/Initiatives
بخش های اجرائي

24. نحوه وزن دهي به اهداف 70% 75% 12% 30% 35% 25% 65% برنامه ها objectives
موارد كمي : جمع مقادير
موارد پروژه اي وكيفي : وزن دهي بر اساس اهميت راهبردي
اهداف استراتژیک
اهداف اجرائي
برنامه ها
12%
75%
70%
30%
25%
35%
65%
objectives
Goals
Plans/Initiatives

25. خروجي قابل اندازه گيري عملکردی
درصد پيش بيني
ميزان پيش بيني شده جهت نيل به اهداف در تاريخي مشخص
درصد عملكرد
ميزان عملكرد در همان تاريخ
انحراف از برنامه (شاخص عملکردی)
درصد عقب بودن يا جلوافتادگي از برنامه
پيش بيني - عملكرد
پيش بيني
X 100

26. شاخصهای راهبردی/اثربخشی
دوره های اندازه گیری
فصلی
شش ماهه
سالیانه
وحتی پنج ساله
شاخصهای راهبردی/اثربخشی
Measers

27. شاخصهای راهبردی/اثربخشی
دوره های اندازه گیری
فصلی
شش ماهه
سالیانه
وحتی پنج ساله
شاخصهای راهبردی/اثربخشی
Measers
ماهیانه
هفتگی
روزانه
لحظه ای
شاخصهای عملکردی
Indicators

28. سلسله مراتب اهداف و برنامه ها
ماموریت
Mission
شاخص راهبردی
Measuers
چشم انداز
Vision
اهداف استراتژیک
Objectives
شاخص عملکردی
Indicators
اهداف عینی /فعالیتهای استراتژیک
Goals
برنامه ها
Initiatives/Plans

29. بیانیه چشم انداز
« با اتكال به قدرت لايزال الهي در راستاي تحقق سند چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران و نظام جامع توسعه تربيت بدني و ورزش كشور فدراسيون قايقراني و اسكي روي آب جمهوري اسلامي ايران فدراسيوني است با جايگاه اول توسعه كمي و كيفي و مدال‌آوري در سطح آسيا و ممتاز و معتبر در سطح جهاني و فراگير در گستره سرزمين در چارچوب ارزش‌هاي اسلامي »

30. اهداف استراتژیک
1- مشاركت جامعه در ورزش قايقراني با نرخ رشد متوسط سالانه 50% در 5 سال اول
برنامه و نرخ رشد متوسط 20 % در 5 سال دوم برنامه.
2- ارتقاء جايگاه قايقراني در بازي هاي آسيايي تا رتبه 3 و در المپيك تا رتبه 9 و
كمك به ارتقاء جايگاه ايران در بازي هاي آسيايي و المپيك.
3- حمايت از ايجاد باشگاه و پایگاه قهرمانی به ازاء هر 500 هزار نفر جميعت كشور.
4- ايجاد پيست هاي جديد و تبديل فضا هاي آبي بالقوه، قابل دسترس و قابل استفاده به
پيست هاي قايقراني.

31. فعالیتهای استراتژیک توسعه و ارتقاء نیروی انسانی
ایجاد انگیزه و زمینه مناسب برای حضور فعال بخش خصوصی، نهادها و سازمانها
کسب کرسی های مناسب در مجامع معتبر
توسعه و ارتقاء نیروی انسانی
نرم افزاری
دست یابی به سکوی قهرمانی
برگزاری اردوها و مسابقات داخلی و خارجی
توسعه ساختار، سیستم ها و روش ها و توسعه امکانات نرم افزاری
مبتنی بر فن آوری اطلاعات
فعالیتهای استراتژیک
طراحی،ایجاد، تجهیز و تکمیل پیستهای قایقرانی
سخت افزاری
طراحی،ایجاد، تجهیز و تکمیل 39 پایگاه قهرمانی
توسعه امکانات پیشرفته سخت افزاری مرتبط با ورزش قایقرانی
ایجاد باشگاه های قایقرانی خصوصی و دولتی

32. نیاز به يك پانل براي هدايت در جهت‌هاي استراتژيك
مديران ، مانند خلبان‌ها ، نياز به اندازه‌گيري بسياري از عوامل محيطي و عملكردي دارند تا سفر خود به سوي آينده‌ي موفق را پايش نمايند.

33. نحوه محاسبه شاخص عملکردی
پیشرفت برنامه ای : 20%
عملکرد واقعی : 10%
انحراف از برنامه : 50% -
- 50%

34. 5 تا بسیار خوب
5- تا درحال بهبود
15- تا نامناسب
5 تا مطلوب
15 تا عالی
کوچکتر از توجه ویژه
بزرگتر از توجه ویژه

35. آینده در تسخیر آینده اندیشان است
از توجه شما متشکرم
آینده در تسخیر آینده اندیشان است