1. برنامه ریزی استراتژيك و تدوین اولین برنامه راهبردي دانشگاه شیراز
باسمه تعالي
معاونت برنامه ریزی و توسعه
كارگاه آموزشي :
برنامه ریزی استراتژيك و تدوین اولین برنامه راهبردي دانشگاه شیراز
مجري:
دكتر علي نقي مصلح شيرازي
دانشيار بخش مديريت
دانشگاه شيراز
1385

2. خوش آمديد
WELCOME

3. اهداف اين كارگاه آموزشي:
درباره اين كارگاه
اهداف اين كارگاه آموزشي:
فراگيري مفاهيم مرتبط با برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك
فراگيري مهارت هاي لازم
Learning by doing
هم اندیشی برای تدوین برنامه راهبردی دانشگاه

4. درباره اين كارگاه فعاليت‌ها: ارائه مطالب بحث و گفتگوي دو طرفه
كار گروهي
* تشكيل گروه‌هاي كاري
(مديران سايه اي)

5. درباره اين كارگاه فعالیت‌ها: .... تكميل كاربرگ‌ها و ارايه آن‌ها
جمع‌بندی نظرات توسط دفتر و مشاور
دستاوردها ؟

6. Change and Uncertainty ?
مقدمه:
انتظارات فزاينده و تغييرات سريع
* در نظر گرفتن نيازهاي مخاطبان و ارضاي آنها (مشتري مداري)
* افزايش رقابت (ملي و بين‌المللي)
* افزایش کمی
* افزايش كيفيت
* التزام به حل علمی مسایل جامعه
* رهبری نهضت نرم افزاری
* نقش بیشتر در تولید علم
* بومی‌سازی الگو ها و نظریه‌های علمی
* سرعت گرفتن تغييرات فرهنگي، اجتماعي، سياسي، اقتصادي
مديران چگونه با چالش‌هاي موجود و آينده روبرو مي‌شوند ؟
Change and Uncertainty ?

7. دانشگاه و محيط آن محيط عمومي محيط وظيفه‌اي دانشگاه فرهنگ جهاني
تكنولوژي جهاني
محيط وظيفه‌اي
ارگان‌هاي دولتي
دانشگاه
مديران
كاركنان اساتید
عرضه كنندگان
دانشجویان
رقبا
موسسات خیریه
اقتصاد جهاني
سياست جهاني

8. مفاهيم كليدي استراتژي (راهبرد) چيست ؟ برنامه‌ريزي استراتژيك (راهبردي)
يك برنامه فراگير سازماني است شامل اقداماتي كه بايد صورت پذيرد تا سازمان به اهداف كوتاه‌مدت خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به اهداف اساسي و بلندمدت خود نايل مي‌شود.
برنامه‌ريزي استراتژيك (راهبردي)
به فرايندي از تفكر و عمل گفته مي‌شود كه به تدوين يك استراتژي موثر .مي‌انجامد

9. مفاهيم كليدي مديريت استراتژيك (راهبردي)
فرايندي است كه طي آن سازمان‌ها محيط‌هاي داخلي و خارجي خود را تحليل كرده و از آنها می‌آموزند، و بر اين اساس سمت و سوي راهبردي خود را بر قرار كرده و به خلق استراتژي‌هايي كه رسيدن به اهداف مشخص شده را ياري مي‌دهد مبادرت مي‌كنند، و با اجراي آن استراتژي‌ها به ارضاي نيازهاي علاقه‌مندان اصلي سازمان مي‌پردازند.
در واقع، مديريت استراتژيك فرآيند برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل استراتژيك است.

10. فرايند برنامه‌ريزي راهبردي
كنترل و ارزيابي
راهبرد اجراء شده
تعيين رسالت

11. ويژگي هاي فرآيند برنامه‌ريزي و مديريت استراتژيك
رويكردي پويا و دائمي دارد (On Going Process)
قابليت انعطاف براي سازگاري سازمان با تغييرات شديد را دارد
براي محيط‌هايي با شرايط عدم اطمينان مناسب است .
باعث تبديل شدن سازمان و مديران آن به يك مجموعه
”فراگيرنده“ مي‌شود (Learning Organization)

12. فواید اجرای فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی
ارتباطات و مشارکت را تسهیل می‌کند
علایق و ارزش‌های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند
تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق می‌کند
به در نظر گرفتن تاثیرات آینده تصمیم‌هایی که امروز اتخاذ می‌شود تاکید دارد

13. It Is a Journey
اجراي فرآيند برنامه‌ريزي راهبردی شبيه رفتن به يك سفر دور و دراز است !!
رفتن به هر سفر بزرگ با بررسي‌هاي اوليه‌اي همراه است
(تحليل محيط‌هاي داخلي و خارجي)
هر سفر بزرگ با يك ”چشم انداز“ شروع مي‌شود.
* مثل كريستف كلمب كه مي‌خواست از سمت غرب به هند برود (روياي اين كه سفر
مي‌خواهد تا كجا باشد و آرزوي رسيدن به چه چيزي‌هايي دارد )
همه سفرهاي بزرگ يك رسالت دارند كه منظور و قصد سفر را مشخص مي‌كند .
*كريستف كلمب مي‌خواست نشان بدهد زمين گرد است

14. It Is a Journey همه سفرهاي بزرگ هدف يا اهداف مشخصي دارند .
* كريستف كلمب مي‌خواست راه دريايي نزديكتري به شرق را نشان دهد و از اين راه ثروتمند و مشهور شود .
هر سفر بزرگ ”يك نقشه راه“ و ”وسيله مناسب“ مي‌خواهد استراتژي‌ها مسيرها را مشخص و وسيله رسيدن به اهداف را مشخص مي‌كند هر سفر طولاني براي موفقيت، برنامه
مي‌خواهد. برنامه‌ها كارهايي را كه
در طول سفر بايد انجام شود مشخص
مي‌كند

15. سطوح مديريت استراتژيك 1 - سطح كل مؤسسه دانشگاه شیراز
1 - سطح كل مؤسسه دانشگاه شیراز
2 - سطح كسب و كار دانشکده
3 - سطح وظيفه‌ای معاونت

16. نتيجه و خلاصه:
فرآيند برنامه‌ریزی استراتژيك بر اين باور قرار دارد كه سازمان‌ها ناگزيرند به طور دائم بر رويدادهاي داخل و خارج و روندها نظارت كنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت خود را با تغييرات وفق دهند .

17. فعاليت: بحث پيرامون برنامه‌ریزی استراتژيک و ایجاد تحول کنترل شده در دانشگاه

18. توافق اولیه توافق بدنه مدیریت سازمان بر سر:
1- ورود به بحث برنامه‌ریزی و مدیریت راهبردی
2- تعیین عناصر مدیریت راهبردی سازمان
بند 1 بالا در دانشگاه شیراز تحقق یافته است

19. استراتژيست‌ها چه كساني هستند ؟ تصميم‌هاي استراتژيك كدامند ؟
عناصر مديريت استراتژيك
استراتژيست‌ها چه كساني هستند ؟
تصميم‌هاي استراتژيك كدامند ؟

20. عناصر مديريت استراتژيك
استراتژيست‌ها افرادي از سازمان هستند كه واقعا تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ و نيروي محركه اجراي آنها هستند
ممكن است افرادي غير از مديران ارشد باشند
بهتر است مدير ارشد يا گروهي شامل بعضي اعضاي هيات مديره، مدير عامل و بعضي مديران مياني سازمان باشند

21. در دانشگاه شیراز: ستاد برنامه‌ریزی راهبردی تعدادی کمیته‌های تخصصی
در حوزه معاونت برنامه‌ریزی دانشگاه هدایت امور
راهبردی را به عهده دارد

22. ابعاد يا ويژگي‌هاي مسايل و تصميم‌هاي استراتژيك 1
ابعاد يا ويژگي‌هاي مسايل و تصميم‌هاي استراتژيك به تصميم و اقدام مديريت عالي سازمان نياز دارد مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع سازمان است اثرات عمده اي بر رونق آينده مؤسسه دارند آينده نگر هستند معمولا پيامدهاي عمده چند وظيفه اي يا چند بخشي دارند در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي و مؤسسه را ضروري مي‌سازند ويژگي ّّ قفل شوندگي ّّ دارند

23. ويژگي قفل شوندگي (Lock-in, Lock-out)

24. مثال ها : Lock-in: 5/1 برابر کردن ظرفیت پذیرش دانشجوی کارشناسی
Lock-out : عدم ایجاد شعبه بین المللی دانشگاه شیراز
در کیش

25. مقايسه ي تصميم هاي راهبردي و عملياتي
تصميم هاي استراتژيك: تصميم هاي عملياتي:
تأثير فراگير: به بسياري از بخش ها و ابعاد سازمان تأثير مي گذارد
تأثير عميق- بطوريكه زدودن آثار آن بسيار است
بطور خلاصه :
به بقا و تداوم موفق فعاليت مؤسسه مربوط مي‌شود
تأثير بخشي و محدود دارد
تأثير كوتاه مدت و زود گذر
تأثير سطحي: آثار آنرا با ديگر تصميمات‌‌به‌راحتي بيشتري مي‌توان زدود
به كيفيت عملكرد روزمره مؤسسه مربوط مي‌شود

26. فعاليت : کاربرگ 1-1 کاربرگ 1
فعاليت : کاربرگ کاربرگ 1

27. دو تصميم مهم راهبردي هر سازمان:
1- چشم انداز (Vision)
2- رسالت (Mission)

28. تعريف چشم انداز Vision
چشم انداز، يك تصوير ذهني است از اينكه دانشگاه به چه شكلي در آينده توسط علاقه مندان آن ديده خواهد شد و با آنان چگونه رفتار خواهد كرد .
مربوط مي شود به اينكه: چه مي تواند باشد؟
بهتر است چه چيزي باشد؟
چشم انداز وضعيت و موقعيت دانشگاه را در محيط آينده آن تعريف مي كند.

29. مدير
استاد
قاضي
چشم انداز شما چه بوده است ؟ …...

30. مثال هايي از چشم انداز 1- مثال واقعي:
2- چشم اندازهايي براي دانشگاه شيراز (مثال هاي فرضي):
الف - مهمترين مركز تربيت كننده اعضاي هيات علمي مورد نياز دانشگاه هاي ديگر
ب - بزرگترين دانشگاه جامع كشور

31. چرا داشتن يک چشم انداز براي دانشگاه مهم است؟
يك چشم انداز تعريف شده مشترك (A Shared Vision ) در بين مديران و كاركنان دانشگاه كمك بزرگي است به :
الف: تعيين و تعريف رسالت هاي دانشگاه
ب: برنامه ريزان راهبردي دانشگاه در برنامه ريزي بهتر
پ: تصميم گيرندگان (مديران) دانشگاه در انجام وظايف محوله

32. فلسفه سازماني و مقصود سازماني
رسالت Mission
رسالت دانشگاه، منظور اساسي و منحصر به فردي است كه دانشگاه را از مؤسسات مشابه متمايز مي سازد و دامنه عمليات آن را بر حسب خدمات/ منطقه تعيين مي كند .
رسالت دانشگاه جهت گيري آن را در آينده براي تحقق چشم انداز تعريف
شده مشخص مي كند .
دستورالعملي كلي براي اينكه در بيانيه رسالت چه موضوع هايي گنجانده شود، يا اينكه مختصر باشد يا مشروح، وجود ندارد .
درعمل سازمان ها بيانيه رسالت خود را با شكل و محتواي گوناگون تهيه مي كنند. بيشتر بيانيه هاي رسالت دست كم شامل دو جزء مهم زير مي باشند :
فلسفه سازماني و مقصود سازماني

33. فلسفه و مقصود سازماني
فلسفه سازماني: بيانگر ديدگاه و باور هاي اساسي، ارزشها،
آرزوها و اولويت هاي مديران راهبردي سازمان است.
مثال : در سازمان ما شايسته سالاري يك اصل است
مقصود سازماني : شامل نوع فعاليت هايي است كه سازمان انجام مي دهد يا تمايل به انجام آن ها دارد و نوع سازماني كه هست يا تصميم دارد كه باشد .
مثال : دانشگاه شيراز يك دانشگاه جامع باقي خواهد ماند

34. بيانيه رسالت Mission Statement
بيانيه رسالت سندي است رسمي شامل گزاره هايي روشن درباره باور هاي اساسي، ارزش ها، اولويت هاي هدف گذاري و جهت گيري فعاليت هاي جاري و آينده دانشگاه كه براي رسيدن به و تحقق يافتن چشم انداز مورد نظر‌ دانشگاه ‌و ‌علاقه مندان به آن تنظيم مي شود.

35. بخش هايي از يك نمونه بيانيه رسالت واقعي

38. روش تدوين چشم انداز و رسالت
ذهن انگيزي
بحث و تبادل نظر
سازش و توافق

39. فعاليت : کار گروهی کاربرگ تدوین چشم انداز ...... کاربرگ تدوین رسالت......

40. ارزيابي محيط خارجي Environmental Scanning and Appraisal
مقدمه : براي انجام برنامه ريزي هاي موثر در محيط نامطمئن و متغير، مديريت هاي سازمانها بايد بتوانند تغييرات جديد را كه روي سازمان و فعاليت هاي آن اثر مي گذارند پيش بيني كنند. در واقع، برنامه ريزي راهبردي به دنبال يافتن بهترين سازگاري بين سازمان و محيط خارجي در جهت عملكرد مطمئن و بهبود دائمي برنامه هاي سازمان است.

41. هدف از تحليل محيط خارجي
هدف اين مرحله از فرآيند برنامه ريزي راهبردي، يافتن اطلاعات و تنظيم شمايي از فرصت ها و تهديدهاي روياروي سازمان است.

42. تعريف :
عوامل محيطي به آن دسته از رخداد ها و روند ها و ويژگي هاي محيط خارجي سازمان گفته مي شود كه به شكلي روي عملكرد آن تاثير گذاشته و بهتر است مديران آنها را در نظر بگيرند .
اين عوامل از دسترس مستقيم مديران ”خارج“ هستند و آنان نمي توانند در ”رخداد“ آنها چندان موثر باشند .

43. يك تقسيم بندي كلي عوامل محيطي
عوامل محيط عمومي و وسيع
Broad Environment
عوامل محيط وظيفه اي
Task Environment

44. محيط هاي داخل و خارج محيط عمومي محيط وظيفه اي سازمان فرهنگ جهاني
تكنولوژي جهاني
محيط وظيفه اي
ارگان هاي دولتي
سازمان
مديران
كاركنان اساتید
عرضه كنندگان
مخاطبان
رقبا
موسسات مالي
اقتصاد جهاني
سياست جهاني

45. مفاهيم گروه علاقه مندان: Stakeholders
افرادي كه به نحوي در ارتباط با سازمان قرار مي گيرند و هرگونه تغيير در نگرش، سياست، راهبرد و رفتار آنها موجب تغيير در نحوه ي اداره ي آن مي گردد.
گروه علاقه مندان به دو دسته داخلي و خارجي تقسيم مي گردند.

46. مفاهيم
فرصت:
شرايط يا موقعيتي كه حركت در راستاي آن تحقق اهداف سازمان را تسهيل و تسريع خواهد كرد..
تهديد:
هرگونه موقعيت و شرايط خارجي كه مانع يا بازدارنده تحقق اهداف سازمان خواهد شد. .

47. مفاهيم
رقابت:
هر گونه فعاليت مشابه با حوزه هاي فعاليت سازمان كه از طرف بخش خصوصي و يا ديگر بخش هاي دولتي در گستره ي فعاليت هاي سازمان عرضه گردد.

48. فرصت ها همچون ابر در گذرند ........
تعريف :
ارزيابي محيط خارجي
Environmental Scanning and Appraisal
فرآيندي است كه برنامه ريزان استراتژيك و استراتژيست هاي سازمان رخداد ها و عوامل محيط هاي كلي و وظيفه اي را به منظور تعيين فرصتها و تهديدات محيطي زير نظر مي گيرند .
Monitoring The Environment
مولاي متقيان علي (ع) :
فرصت ها همچون ابر در گذرند

49. روش انجام تحليل محيط خارجي
الف: شناسايي عوامل و رويدادهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و تكنولوژيكي در سطوح استاني، ملي، منطقه اي و بين المللي و پيش بيني روند تغييرات آنها.
ب: تعيين پيام و تاثيري كه هر يك از عوامل بند الف براي سازمان دارد و تعيين جهت و شدت آنها از نظر ميزان اهميت تاثيرگذاري.
ج: تدوین شماي (پروفايل) فرصت ها و تهديدات خارجي.

50. فعاليت : کار گروهی تدوین شمای فرصت ها و تهدیدات محیطی
فعاليت : کار گروهی تدوین شمای فرصت ها و تهدیدات محیطی

51. مفاهیم شناخت محیط داخلی
شناخت محيط داخلي
شناخت محیط داخلی فرايندي است كه برنامه‌ريزان راهبردي براي تشخيص، گردآوري، نظارت، تحليل و خلاصه كردن نقاط قوت و ضعف محيط داخلي بكار مي‌برند.
اهداف شناخت محيط داخلي
1- شناخت نقاط قوت و ضعف
2 – آگاهي از توانمندي‌هاي فعلي (بالفعل)
3 – آگاهي از توانمندي‌هاي آتي (بالقوه)
4 – حصول اطمينان از مزيت نسبي توانمندي‌ها

52. تعريف نقاط قوت (Strengths):
توانمنديهایي كه موجب مزيت نسبي دانشگاه نسبت به ساير ین شده است.
تعريف نقاط ضعف (Weaknesses):
كليه عوامل و فعاليتهاي محيط داخلي كه موجب كندي دستيابي به اهداف آموزشي، پژوهشي، خدمات علمي و مشاوره‌اي دانشگاه شده اند.

53. مفاهیم تحليل عوامل داخلي
شناسايي توانمنديهاي اساسي:
توانمندي‌هاي اساسي (core competencies) توانمندیهایی هستند كه موجب مزيت نسبي سازمان مي‌شوند.
ویژگیهای توانمندي‌هاي اساسي :
گرانبها
منحصربه فرد
تقلید آنها مشکل و یا گران
قابل تعمیم به بخش های دیگر سازمان هستند
هشدار: از آنجا كه همواره محيط بيروني متغير است مواظب باشيد توانمندي هاي اساسي پيشين را دائمي تلقي نكنيد

54. از منابع تا توانمندي هاي اساسي
مالي
از منابع تا توانمندي هاي اساسي
فيزيكي
ارزشمند است ؟
تقليد
آن مشكل
و يا
گران
است ؟
قابل تعميم
به بخش هاي
ديگر است ؟؟
انساني
بي همتا ست ؟
توانمندي
اساسي
مزيت رقابتي
پايدار
مزيت رقابتي
سازماني

55. ب – مفاهیم عوامل اساسي موفقيت (Critical Success Factors – CSFs)
آن دسته عوامل اساسي هستند كه عملكرد مطلوب آنها موجب موفقيتهای چشمگیر سازمانی میشود. اين عوامل در فرايند تحليل محيط داخلي به الزامات عيني سنجش پذير براي مدیران اجرايي تبديل مي‌شوند.

56. روش انجام تحليل محيط داخلی
الف: شناسايي عوامل و منابع داخلی دانشگاه نظیر نیروی انسانی مالی و بودجه ای فیزیکی و کالبدی – برنامه ها و توانمندی های آموزشی پژوهشی و خدمات علمی و مشاوره ای – عوامل سازمانی و مدیریت مثل ساختار تشکیلاتی نظام مدیریتی قوانین و دستورالعمل ها ...
ب: تعيين میزان برخورداری دانشگاه ازهر يك از عوامل بند الف بالا نسبت به سایر دانشگاهها و اهمیت نسبی تاثیرآنها در تحقق چشم انداز و رسالت دانشگاه
ج: تدوین شماي (پروفايل) نقاط قوت و ضعف دانشگاه شیراز

57. فعاليت : کاربرگ 3 تدوین چك ليست عوامل و منابع داخلي تدوین شمای نقاط قوت و ضعف دانشکده...

58. تعيين موضوع ها و مسايل راهبردي
Identifying Strategic Issues

59. فرايند برنامه ريزي راهبردي
كنترل و ارزيابي
راهبرد اجراء شده
تعيين رسالت

60. Issues
موضوع ها
مسايل
مباحث

61. مقدمه
مشخص كردن موضوع هاي راهبردي يكي از گام هاي مهم در فرآيند برنامه ريزي راهبردي است.
بعد از ارزيابي و تحليل محيط هاي داخلي و خارجي به آن مي پردازيم. گام هاي قبلي در واقع اطلاعات لازم را براي اين مرحله فراهم مي نمايند.
در تعيين موضوع هاي راهبردي بايد به موضوع ها و مسايل مهمي بپردازيم كه يا فرصتي هستند كه بايد از آنها استفاده كنيم، يا تهديدي هستند كه بايد از آنها اجتناب كنيم، يا نقاط قوتي كه بر آنها بناسازي كنيم و يا نقاط ضعفي كه آنها را به قوت تبديل كنيم.

62. مثالهايي از موضوع هاي راهبردي
دانشگاه شيراز چگونه مي تواند از فنآوري هاي نوين استفاده كند؟
دانشگاه شيراز چگونه با مساله ي جهاني شدن برخورد خواهد كرد؟
نقش دانشگاه شيراز در حل بحرانهاي فرهنگي و اجتماعي جامعه چيست؟

63. چرا تعیین موضوع هاي راهبردی مهم است؟
اولویت ها و جهت حرکت ما را تعیین می کند
وقت و انرژی و منابع ما را متمرکز می سازد
در تصمیم گیری ها به ما کمک می کند
در تدوين و انتخاب راهبردها به ما ياری
می دهد

64. فوايد تعيين موضوع هاي راهبردي
توجه مديران به مسايل واقعا مهم معطوف مي شود (با توجه به قانون 20-80)
توجه معطوف به موضوع ها مي شود و نه پاسخ ها (خيلي وقت ها بحث ها و تنش هايي بين مديران بر سر راه حل ها بوجود مي آيد بدون اينكه خود موضوع و مساله كاملا روشن باشد).
تعيين موضوع ها و مسايل منجر به نوعي تنش مفيد
مي شود كه لازمه ي ايجاد تغيير مي باشد.

65. خروجي اين مرحله
تعيين فهرستي از موضوع ها و مسايل راهبردي فراروي دانشگاه
ايجاد نوعي ترتيب بين موضوع ها بر اساس اولويت، منطق ويا زمان
انجام اين دو كار بايد به مديران دانشگاه كمك كند كه طبيعت، اهميت و برداشت از هر موضوع را مورد توجه قرار دهند.

66. ارتباط اين مرحله با مراحل بعدي
طرح و بيان موضوع ها يا مسايل
ارائه ي راهبردها يا حل مسايل
اجرایی کردن راهبرد ها

67. ...... 1 2 3 ...... n راهبردها 3 2 1 3 2 1 موضوع يا مساله
طرح ها و اقدامات 3 2 1

68. عدم توجه به موضوع هاي راهبردي
سازماني كه به موضوع هاي راهبردي توجه نكند بايد منتظر عواقب ناخوشايندي باشد كه يا از يك تهديد و يا از يك فرصت از دست داده شده و يا هر دوي آنها ناشي مي شود.

69. نحوه ي بيان موضوع راهبردي
بيان هر موضوع راهبردي بايد شامل سه عنصر باشد:
موضوع بايد باختصار (حداكثر در چند جمله) بيان شود و بصورت سوالي باشد كه سازمان (دانشگاه) پاسخي براي آن دارد
دلايل و عواملي كه موضوع را راهبردي مي نمايد بايد ذكر شود. بخصوص در ارتباط با وظايف، رسالت، چشم انداز، فرصت ها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف
عواقب نپرداختن به موضوع بايد ذكر شود

70. موضوع هاي راهبردي به سه دسته تقسيم مي شوند:
موضوع هاي جاري كه احتمالا نيازمند اقدام فوري هستند
موضوع هاي در افق نزديك كه احتمالا نيازمند اقدام در آينده ي نزديك هستند
موضوع هائيكه مشخص نيست آيا اقدامي در زمان حال يا آينده نياز دارند يا نه، اما بايد آنها را زير نظر داشت

71. روش تعيين موضوع هاي راهبردي
هر عضو گروه كاربرگ 1-7 را بصورت فردي انجام مي دهد
اعضاي گروه كاربرگ هاي كامل شده را به بحث مي گذارند و در پايان فهرست موضوع هاي توافق شده را تهيه مي كنند (کاربرگ 2-7)

72. فعاليت : کاربرگ 7 تهیه فهرست موضوع های راهبردی دانشکده ....
فعاليت : کاربرگ 7 تهیه فهرست موضوع های راهبردی دانشکده ....

73. شناخت و تدوين راهبرد ها مطالب : 1 - تعاريف و مفاهيم
2 - معرفي راهبرد هاي معروف
3 - روش تدوين راهبرد

74. راهبرد چيست ؟ تعاريف و مفاهيم
راهبرد چيست ؟
يك برنامه فراگير سازماني است شامل اقداماتي كه بايد صورت پذيرد تا سازمان به اهداف اساسي خود دست يافته و مطمئن شود كه نهايتا به چشم انداز و رسالت هاي خود نايل مي شود .

75. تعاريف و مفاهيم راهبرد هاي فعال يا تهاجمي
Active or Offensive Strategies
راهبردي است كه استراتژيست هاي سازمان آن را قبل از اينكه مجبور به نشان دادن عكس العمل به تهديدات و فرصت هاي محيطي شود به پيش برند.
راهبردهاي واكنشي يا تدافعي
Passive or Defensive Strategies
راهبردي است كه مهمترين ويژگي آن نشان دادن واكنش به فشار هاي محيطي تنها پس از آن كه شرايط اقتضا كند .

76. راهبرد هاي مهم و متداول معرفي راهبردهاي معروف
گرچه از ديدگاه نظری تعداد راهبردهايی كه سازمانها مي‌توانند انتخاب كنند بسيار زياد است، اما در ادبيات مديريت راهبردی چند راهبرد به دليل انتخاب مكرر از شهرت بيشتری برخوردارند.
در حوزه ی آموزش عالی راهبردهای معروف تر عبارتند از:
راهبرد تداوم و ثبات Stability Strategy
راهبرد های رشد و توسعه Growth Strategies ‌
راهبرد هاي تنوع Diversification
راهبرد ممتاز و متفاوت شدن Differentiation Strategy
راهبرد ائتلاف Alliance Strategy
راهبرد مشاركت Joint Venture Strategy

77. راهبرد تداوم و ثبات Stability Strategy
معرفي راهبردهاي معروف
راهبرد تداوم و ثبات Stability Strategy
ادامه فعاليت های سازمان در سطحي از اهداف و عملكرد بسيار نزديك و شبيه به آنچه كه در گذشته انجام داده و يا به آن رسيده است.
ويژگی های اصلی:
1- خدمت رسانی به علاقه مندان در همان سطح و از همان راه هايی كه سازمان در گذشته انجام داده است .
2- تعيين و دنبال كردن اهداف در همان سطحی كه از فرافكنی اهداف
در گذشته بدست می آيد.
3- توجه به بخش ها و محورهای فعاليت به صورت دوره ای و يكی
پس از ديگری.
عملكرد
دوره هاي زماني

78. چه سازمان هایی راهبرد تداوم و ثبات را بر می گزینند؟
چه سازمان هایی راهبرد تداوم و ثبات را بر می گزینند؟
معمولا سازمان هايي راهبرد تداوم و ثبات را بر می گزينند كه خود را در حال حاضر موفق دانسته و يا محيط تغييرات آرام و كندي داشته باشد .
راهبرد تداوم و ثبات متضمن خطر كردن اندكی است و نشان دهنده ی محافظه كاری‌ مديران است.

79. راهبرد های رشد Growth Strategies ‌
تلاش و كوشش در رسيدن به سطحی از اهداف و عملكرد‌،
بسيار فراتر از آنچه كه سازمان در گذشته انجام داده و
يا به آن رسيده است.
ويژگی های اصلی:
توليد و خدمت رسانی به گروه های جديد و فزاينده ای‌از مخاطبان از راه هاي جديد
ارايه خدمات جديد به مخاطبان فعلي و جديد
مثال ها: ارايه دوره های جديد آموزشی، ايجاد و راه اندازی دانشكده ها و واحد های اقماری جديد (توسعه جغرافيايی)‌ راه اندازی دانشگاه مجازی

80. شاخص های عملكردی سازمان درطول زمان يك منحنی نمايی (رشد) را نشان می دهد.
شاخص عملكرد
زمان
در بين مديران رشد محبوبيت خاصي دارد و بيشترين زير راهبرد ها را دارد.
راهبرد های رشد توام با خطر كردن است و نشان دهنده بر خورداری مديران
شركت از نظام ارزشی خاصی شامل، خطر پذيری، توفيق طلبی، قدرت
طلبی، ميل به شاخص شدن و به ياد ماندن و نظایر آن است.
معمولا بيشترين فشار كاری انتخاب و اجرای راهبردهای رشد بر دوش
مديران ارشد سازمان است.

81. معرفي راهبردهاي معروف راهبرد تنوع Diversification
تنوع مي تواند در حوزه هاي مخاطبان ، خطوط خدمت رساني ، و منطقه جغرافيايي صورت پذيرد .
مثال ها :
1 - ارايه دوره هاي آموزش حرفه اي به شاغلين بزرگ سال
2 - ارائه آموزش هاي از راه دور
3 - احداث واحد هاي آموزشي اقماري در منطقه جنوب

82. راهبرد ممتاز و متفاوت شدن ِDifferentiation Strategy
معرفي راهبردهاي معروف
راهبرد ممتاز و متفاوت شدن ِDifferentiation Strategy
دانشگاه هايي که بيشترين تاكيد خود را بر روی زمينه های خاصی از فعاليت خود به منظور شاخص و يكه تاز شدن در آن زمینه ها بگذارند، راهبرد ممتاز و متفاوت شدن را بر گزيده اند.
مثال زمينه ها : قطب علمي شدن و يا سرآمد شدن در پژوهش
اجرای اين راهبرد شامل:
تلاش برای ايجاد و توسعه ی عواملی كه سازمان در آن مزيت نسبی
داشته و می تواند آن ها را به توان مندیهای ممتاز و اصلی
(Core Competencies ) تبديل كند .
دنبال كردن الگويی خاص در تخصيص منابع دانشگاه .
مثال : تدريس به زبان انگليسي ، تربيت مدرس براي
دانشگاه هاي ديگر

83. ائتلاف راهبردی Strategic Alliance
معرفي راهبردهاي معروف
ائتلاف راهبردی Strategic Alliance
هر گاه چند سازمان براي پيشبرد مقاصد خود وارد نوعی تفاهم نامه
همكاری شوند يك ائتلاف راهبردی شكل گرفته است.
در سالهای اخير، ائتلاف با علاقه مندان داخلي و خارجي متداول تر
از گذشته شده است.
مثالهايی از ائتلاف راهبردی:
1- ائتلاف دانشگاه شيراز با يك دانشگاه دیگر برای ارايه دوره های آموزشی خاص
2- ائتلاف دانشگاه شيراز با سازمان گسترش و نوسازی صنايع ايران برای تربيت مديران و متخصصان مورد نياز در رشته های ويژه(مثال فرضی)
3- ائتلاف دانشگاه شيراز با اساتيد خود برای بهبود كيفی آموزش و پژوهش (شبيه طرح كارآيی)
لازمه موفقيت در ائتلاف راهبردي توانايي و مديريت در برقراري روابط حسنه دراز مدت است

84. مشاركت راهبردی Joint Venture
معرفي راهبردهاي معروف
مشاركت راهبردی Joint Venture
هر گاه سازمان های ائتلاف كننده وارد قراردادی جهت ايجاد واحدی مستقل (شخص حقوقي جديد) بشوند تا انجام پروژه يا طرحی كه اجرای آن از توان هر يك به تنهايی خارج است را به عهده گيرد يك مشاركت راهبردی صورت گرفته است.
مثال : مشاركت دانشگاه شيراز و یک دانشگاه دیگر برای ايجاد يك شركت خدمات علمی-مشاوره ای
مشاركت مي تواند بين واحدهای داخلی يك سازمان بزرگ نيز صورت گيرد كه به آن مشاركت داخلی(Internal Venturing) گويند.
مثال : مشاركت دانشكده های مهندسی، ادبيات وعلوم انسانی، كشاورزی، هنر و معماری برای راه اندازی واحدی مستقل كه دوره های مديريت ومهندسی بسته بندی ارايه دهد.
مشاركت(J.V) معمولا برای مدتی محدود و انجام فعاليتی خاص شكل می گيرد و دارای مديريتی مستقل از شركت های بوجودآورنده آن بوده و در پايان يا منحل می شود و يا به يكی از طرفین واگذار می شود.

85. تدوين راهبرد
براي تدوين راهبرد بايد اسناد حاوي تصميم هاي گذشته مثل چشم انداز ، رسالت ، شماي فرصت ها و تهديدات ، شماي نقاط قوت و ضعف ، موضوعات و مسايل راهبردي .... را در نظر گرفت .
تعيين راهبرد اصلي :
نقاط قوت داخلي اساسي
نقاط ضعف داخلي با اهميت
فرصت هاي متعدد محيطي
خانه يكم : راهبرد تهاجمي را توجيه مي كند (رشد و توسعه)
خانه سوم : راهبرد هاي متمركز با گرايش تغيير جهت را حمايت مي كند . Concentric Stability st. Cutback and Turnaround
تهديدات محيطي شديد
خانه دوم : راهبرد تنوع را توجيه مي كند .
خانه چهارم : راهبرد تدافعي را توجيه مي كند
Captive Org. , Affiliation

86. تدوين راهبرد
يك سازمان بزرگ می تواند بيش از يك راهبرد را برای اجرای همزمان يا به ترتيب در طول دوره های زمانی مشخص انتخاب كند. در اين صورت راهبرد را آميخته (مختلط) گويند.
تدوين راهبرد هاي فرعي مي تواند از طريق گسترش ماتريس هايي نظير كاربرگ اين نشست صورت گيرد .
فرآيند انتخاب راهبرد نظير فرآيند انتخاب در ديگر مباحث راهبردی است يعني فرآيند:
مباحثه و گفتگوی سازمان يافته ، سازش وتوافق

87. يك مثال تدوين راهبرد
موضوع راهبردي : دانشگاه شيراز چگونه با تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات (ICT) و دانشگاه مجازي برخورد كند ؟
الف - انتخاب راهبرد اصلي در اين زمينه :
با توجه به وجود فرصت هاي متعدد محيطي و نقاط قوت داخلي اساسي در اين زمينه در دانشگاه شيراز (نتيجه حاصله از تحليل SWOT) استراتژي اصلي دانشگاه از نوع تهاجمي است (خانه يكم ماتريس)
در ضمن اين استراتژي تامين كننده چشم انداز دانشگاه (پيشرفته ترين در كشور) نيز هست .

88. ب - توسعه راهبرد هاي فرعي براي موضوع ICT
مخاطبان
خدمت رساني
منطقه جغرافيايي
رشد و توسعه
دانشجويان و دانش پژوهان مسلمان
كارشناسي و كارشناسي ارشد در رشته هاي ادبيات علوم انساني و اجتماعي
كشور هاي اسلامي
تنوع (دانشگاه مجازي)
تمركز گرايش تغيير جهت
-----
------
ممتاز و متفاوت شدن
تداوم و ثبات
ائتلاف
شركت مخابرات ايران
استفاده از شبكه ...
ايران و خاورميانه
مشاركت
تدافعي

89. فعاليت : تدوین راهبرد های اصلی و فرعی دانشکده ....

90. اجراي استراتژي Strategy Implementation
فرآيندي است كه طي آن مديريت ارشد اطمينان حاصل مي كند كه استراتژي انتخاب شده به خوبي به كاركنان تفهيم شده ، سازمان دهي مناسب براي اجرا انتخاب شده ، تغييرات لازم در سياست هاي تخصيص منابع بدرستي صورت گرفته و استراتژي هاي وظيفه اي مناسب انتخاب گرديده اند .
لازمه هاي اجراي استراتژي عبارتند از :
- تعهد و پشتيباني مديريت ارشد
- نهادينه كردن استراتژي و ايجاد فرهنگ سازماني مناسب
- تدوين استراتژي هاي وظيفه اي مناسب
Functional Strategies
- سازگار نمودن ساختار سازماني با استراتژي
- تدوين طرح ها ، برنامه ها و پروژه هاي مناسب

91. چكيده يافته هاي تحقيقاتي :
مهمترين استراتژي ها هم بدون تعهد ، اشتياق و پشتيباني مديريت ارشد سازمان در اجرا عقيم مي مانند .
استراتژي انتخاب شده بايد به انحاء گوناگون از قبيل برگزاري جلسات توجيهي ، همايش ، نصب تابلو (بيل بورد) و غيره ... براي كاركنان آموزش و توضيح داده شود تا كاملا نهادينه شود
عدم سازگاري ساختار سازماني با استراتژي انتخاب شده موجب عدم موفقيت در اجرا مي شود .

92. تدوين برنامه ها و طرح ها
لازمه اجراي هر استراتژي مجموعه كارهايي است كه بايد انجام شود . انجام اين كارها به مقداري پول و زمان نياز دارد .
براي اينكه صرف وقت و هزينه بدرستي و در راستاي اهداف صورت پذيرد ، لازم است مجموعه كارهاي ضروري به شكل طرح ها و برنامه هاي زمان بندي شده مدون شوند .
در تدوين هر طرح و برنامه بايد جمله پر سئوال زير را همواره مد نظر قرار داد :
1 - چه كاري ؟ توسط كدام واحد يا فرد ؟
3 - با چه روشي ؟ با استفاده از چه منابعي ؟
5 - در چه مدتي؟ براي چه نتيجه اي ؟
بايد انجام پذيرد .

93. مفاهيم
معمولا در اجراي هر استراتژي تعدادي برنامه (Tactical Plans) و براي اجراي هر برنامه چندين پروژه (طرح) و براي اجراي هر طرح چندين برنامه اجرايي (Action Plans) بايد تعريف شوند .
رسالت
برنامه اجرايي
استراتژي
برنامه
طرح
برنامه اجرايي

94. برنامه ها Tactical Plans
مفاهيم
برنامه ها Tactical Plans
در اين برنامه ها نتايج قابل اندازه گيري ، مسئوليت ها ، تاريخ پايان برنامه و فعاليت هاي كلي لازم براي موفقيت در يك دوره ميان مدت (مثلا يك تا دو سال) شرح داده مي شود

95. طرح ها Project Plans مفاهيم
فعاليت هاي جزئي ، مسئوليت ها و تاريخ تكميل مورد انتظار انجام يك طرح (پروژه) را شرح مي دهد .

96. برنامه اجرايي Action Plans
مفاهيم
برنامه اجرايي Action Plans
برنامه هاي عملياتي و اجرايي كوتاه مدت كه به منظور مشخص كردن فعاليت ها ، نتايج ، افراد مسئول اجرا و تاريخ هدف (مهلت) براي اجرا و هر نوع اقدامي كه بايد صورت پذيرد ، تدوين مي شود .

97. چگونه يك برنامه اجرايي درست كنيم ؟
- طرح را بدرستي تشريح كنيد .
- هدف (اهداف) طرح را تعريف كنيد .
- يك تاريخ اتمام طرح را تعيين يا تخمين بزنيد .
- نتايج مطلوب و مورد نظر (مراحل رسيدن به هدف طرح) را به ترتيب برشمريد .
- شخص مسئول رسيدن به هريك از نتايج مراحل را مشخص كنيد .
- زمان هاي خاتمه هر مرحله (رسيدن به هر نتيجه) را مشخص كنيد .
- فعاليت لازم براي رسيدن به هر نتيجه را مشخص كنيد .

98. شكل يك برنامه اجرايي (Action Plan)
تاريخ تنظيم : پروژه : كد برنامه اجرايي :
فعاليت
Activity
تاريخ هدف (مهلت)
Target Date
توسط : شخص مسئول
By Whom
نتايج (مراحل)
Outcomes كد

99. برنامه اجرايي را براي تمامي سطوح (از طرح هاي بزرگ و پيچيده تا كارهاي ساده) مي توان درست كرد و با كد گذاري مناسب مي توان سطح هر برنامه اجرايي و رابطه آن با ديگر برنامه هاي اجرايي و كل طرح رامشخص نموده :

100. فعاليت : تدوین برنامه های اصلی و طرح ها و برنامه های اجرائی دانشکده
فعاليت : تدوین برنامه های اصلی و طرح ها و برنامه های اجرائی دانشکده کاربرگ 9 و 10