1. برون‌سپاری ساختاریافته برای ایجاد مزیت رقابتی
محمدعلی فائضی راد
دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی (ره)
آذرماه 1392

2. اجزای مورد مطالعه ماهیت برون‌سپاری برون‌سپاری استراتژیک
ساختاردهی برون‌سپاری
استراتژی اقیانوس آبی
راهکارهای ایجاد مزیت رقابتی
معرفی الگوی ساختاردهی شده
مطالعه موردی در صنعت ساختمان
ابعاد گسترش مدل

3. مروری بر مفاهیم برون‌سپاری
گریاور
انتقال بعضي از فعاليت‌هاي داخلي يك سازمان و واگذاري حق تصميم گيري به عرضه‌كننده بيرون از سازمان بر اساس قرارداد.
انتقال عوامل تولید و حق تصمیم‌گیری علاوه بر فعالیت‌ها
کوئیلن و دوهامل (2003)
واگذاری عملیاتی داخلی به فروشنده خارجی
پیتر دراکر
تمرکز شرکت‌ها تنها بر فعاليت هايی بر اساس مأموريت آنها
انجام كارهايي منطبق با اهداف سازمانی شرکت‌‌ها

4. مروری بر مفاهیم برون‌سپاری
لیستون و همکاران (2007)
اگرچه خواستگاه برون‌سپاری به بیش از دو قرن پیش بازمی‌گردد اما طی سال‌های اخیر به دلیل رویکردهای هزینه‌ای و همچنین راهبردی به مبحثی قابل تأمل در حوزه مدیریتی تبدیل گشته است
ویمر و سیورینگ (2009)
برجستگی از دهه 1990 با آشکار شدن جنبه‌های مختلف آن در مطالعات پژوهشی و دانشگاهی و فعالیت‌های اجرایی

5. مروری بر مفاهیم برون‌سپاری
1- چرا برون‌سپاري؟ (Why?)
آيا سازمان شما اساساً بايد استراتژي برون‌سپاري را انتخاب كند يا نه؟
منافع و ريسك هاي آن چيست ؟
2- كدام فعاليت‌ها؟ (What?)
سازمان شما چه فعاليت‌هايي را بايد برون‌سپاري نمايد؟
3- به چه كسي؟ (Whom?)
سازمان شما فعاليت‌هاي انتخاب شده براي برون سپاري را بايد به چه ارائه دهندگان خدمتي واگذار نمايد؟
4- چگونه؟(How)
سازمان شما پس از برون‌سپاري فعاليت‌ها چگونه بايد اداره شود ؟

6. برون‌سپاری استراتژیک
نگاهی استراتژيك به برون سپاري كه بتواند فرايندهاي مسأله‌دار را در يك نگاه بلند مدت حل كند. بر اين اساس اقدام برون سپاري زماني استراتژيك خواهد شد، كه با استراتژي‌هاي بلندمدت سازمان هم‌راستا شود، منافع برون سپاري بعد از گذشت چندين سال پديدار گردد و نتايج مثبت يا منفي آن براي سازمان از اهميت ويژه اي برخوردار باشد.
نقاط کلیدی
چشم انداز آينده
قابليت هاي كليدي فعلي و آينده
ساختار فعلي و آينده
هزينه هاي فعلي و آينده
عملكرد فعلي و آينده
مزيت رقابتي فعلي و آينده

7. برون‌سپاری استراتژیک سیدجوادین و همکاران (1391)
برون‌سپاری‌هایی که با انگیزه استراتژیک صورت می‌گیرد، بر قابلیت و شایستگی تاکید می‌ورزند. اگر برون‌سپاری استراتژیک به درستی انجام گیرد، نه تنها به عملیات کمک می‌کند بلکه در برتری‌های رقابتی و استراتژیکی سازمان نیز سهیم خواهد بود.

8. انتخاب ارائه دهندگان خدمت
برون‌سپاری استراتژیک
فرآیند برون‌سپاری استراتژیک
فاز سه: پايش عملكرد
فاز دو: اجرا
فاز يک: طرح ريزي
اقدامات آغازين
برنامه ريزي
انتخاب فعاليت ها
انتخاب ارائه دهندگان خدمت
عقد قرارداد
انتقال
مديريت روابط
حل مسائل

9. استراتژی اقیانوس آبی مفهوم ابزارها مسیرها
با آنکه اصطلاح «اقیانوس آبی» نسبتاً تازه است، اما مفهوم و موجودیت آن چندان جدید نیست چرا که از گذشته جزء ويژگی‌های محیط کسب و کار بوده است. «استراتژی اقیانوس آبی» از فضای بدون رقابت سخن می‌گوید و مسیر رسیدن به اقیانوس‌های آبی بدون رقیب را در برابر اقیانوس‌های قرمز پر رقیب و خسته‌کننده ترسیم می‌کند. در اقیانوس‌های سرخ، مرزهای صنعت پذیرفته شده‌اند و قواعد بازی مشخص است اما در اقیانوس آبی مرزهای صنعت گسترش یافته‌اند و خلق تقاضاهای جدیدی اتفاق می‌افتد.
ابزارها
مسیرها

10. استراتژی اقیانوس آبی
به نظر می‌رسد تقلید از استراتژی اقیانوس آبی کار آسانی نیست. فعالیت‌های سازمان که اثر مطلوبی بر ساختار هزینه‌های آن و ارزش فراهم شده توسط آن دارد، برای خریداران ایجادکننده ارزش نوآوری است. ارزش بزرگ نوآوری، به طور موثر مانع از ورود مقلدان به بازار می‌شود، و با کاهش و یا از بین بردن عوامل که در آن صنعت رقابت می‌کند، صرفه‌جویی در هزینه رخ می‌دهد (چانگ، 2010)

11. استراتژی اقیانوس آبی مسیرهای تجدید مرزهای بازار
جستجو و بررسي در ميان صنايع جايگزين
جستجو و بررسي گروه‌هاي استراتژيك در صنايع
جستجو و بررسي در ميان زنجيره‌ مشتريان
جستجو و بررسی در میان محصولات یا خدمات مکمل
جستجو در میان خصیصه‌های کارکردی یا احساس مشتریان
جستجو و بررسی در سراسر زمان

12. استراتژی اقیانوس آبی → مسیرهای تجدید مرزهای بازار خلق اقیانوس آبی
رقابت رودررو
به صنایع جایگزین نگاه می‌کند →
روی رقبا در داخل صنعت خود تمرکز می‌کند
صنعت
به گروه‌های استراتژیک در داخل صنعت نگاه می‌کند
روی جایگاه رقابتی در داخل گروه استراتژیک تمرکز می‌کند
گروه استراتژیک
گروه خریداران را بازتعریف می‌کند
روی خدمات بهتر به خریدار تمرکز می‌کند
گروه خریداران
به محصولات یا خدمات مکمل نگاه می‌کند
روی بیشینه‌سازی ارزش عرضه محصول و خدمت در محدوده صنعت خود تمرکز می‌کند
محدوده عرضه محصول یا خدمات
تمایل کارکردی ـ احساسی در صنعت خود را بازبینی می‌کند
روی بهبود قیمت در داخل بازه تمایل کارکردی ـ احساسی صنعت خود تمرکز می‌کند
تمایل کارکردی ـ احساسی
در طول زمان، برای شکل دادن به روندهای بیرونی وارد عمل می‌شود
روی سازگاری با روندهای بیرونی به همان صورتی که رخ می‌دهد، تمرکز می‌کند
زمان

13. مدل ساختار یافته برون سپاری
با توجه به مسیرهای نیل به بازار غیررقابتی که پیش‌تر ذکر شد و با عنایت به ماهیت برون‌سپاری می‌توان ارزش‌آفرینی تلفیق این دو را تشریح کرد. این ارزش‌آفرینی، ریشه در مسیرهای تجدید ساختار مرزهای بازار توأمان با ماهیت برون‌سپاری دارد.
بر اساس آنچه کیم و مابورن (2005) نشان داده‌اند این شش مسیر می‌توانند یک شرکت یا بنگاه را به سمت بی‌رقیب شدن یا دست کم ایجاد مزیت رقابتی غیر انحصاری حرکت دهند.
مهمترین مزایایی که مدل فوق ایجاد می‌کند، کاهش ریسک به وسیله برون‌سپاری در بازارهای رقابتی است و علاوه بر آن مدیریت هزینه و بهبود ارزش ‌آفرینی توسط شش مسیر ذکر شده با برون‌سپاری به شیوه بهتری صورت خواهد گرفت.

14. مدل ساختار یافته برون سپاری
خلق اقیانوس آبی
رقابت رودررو
مزیت رقابتی
رقابت رو در رو
صنعت
گروه استراتژیک
گروه خریداران
محدوده عرضه محصول یا خدمات
تمایل کارکردی ـ احساسی
زمان
برون سپاری

15. منابع فارسی
سیدجوادین، س. ر.، حسنقلی‌پور، ط.، ولی‌پور، ب. (1390)." فرآیند برون‌سپاری". تهران: نگاه دانش نوین.
فائضی راد، م.ع.، ابن‌الرضا، س.ع.ر. (1392). ایجاد مزیت رقابتی با استفاده از برون‌سپاری ساختاریافته بر اساس مؤلفه‌های استراتژی اقیانوس آبی. اولین کنفرانس بین‌المللی مدیریت چالشها و راهکارها، شیراز.
کیم، چ.، مابورن، ر. (1390). "استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازاری بدون مدعی خلق کنیم که رقابت در آن معنایی ندارد" (ترجمه علی‌رضا پورممتاز). تهران: آریاناقلم.
معصومي، م.، شاه محمدي، ف.، فيض آبادي، ب. برون‌سپاری استراتژیک (ارائه). سازمان مدیریت صنعتی.

16. منابع انگلیسی
Gandellinia, G., Venanzib, D. (2011). “Purple Ocean Strategy: How To Support SMEs’ Recovery”. Procedia Social and Behavioral Sciences, 24, 1–15.
Kim, W.C., and Mauborgne, R. (2005). “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant”. Boston: Harvard Business School Press.
Liston, P., Byrne, J., Byrne, P.J., and Heavey, C. (2007). “Contract costing in outsourcing enterprises: Exploring the benefits of discrete-event simulation”. International Journal of Production Economics, 110(1-2),
Weimer, G., and Seuring, S. (2009). “Performance measurement in business process outsourcing decisions: Insights from four case studies”. Strategic Outsourcing: An International Journal, 2(3),

17. پایان
برای کسب اطلاعات بیشتر در حوزه استراتژی اقیانوس آبی، می‌توانید به وب‌سایت آکادمی ایرانی این استراتژی مراجعه نمایید: