1. Kapitulli 4 Analiza e brendshme
Strategic Management: Concepts & Cases
10th Edition
Fred David

2. Natyra e analizës së brendshme
Caktimi i objektivave dhe strategjive
Forcat/dobësitë e brendshme
Mundësitë/rreziqet e jashtme
Caktimi i qartë i misionit

3. Analiza e brendshme Informatat për: Menaxhment Marketing
Financa/Llogaritje
Prodhim/operacione
Hulumtim/Zhvillim
Sistem informatik të menaxhmentit

4. Pikëpamje e bazuar në resurse
Resurset fizike
Resurset njerëzore
Resurset financiare

5. Resurset e organizatës
Resurset fizike. Ka të bëjnë me përcaktimin e paisjeve dhe makinerive në dispozicion.
Resurset njerëzore. Kanë lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre resurseve me vendet e punës.
Resurset financiare. Përfshin burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, manaxhimin e parave, kontrollin e debitorëve dhe kreditorëve dhe manaxhimin e relacioneve me furnitorët e parave.
Resurset e paprekshme. Emri i markës, kontakteve të mira, imazhi i kompanisë.

6. Pikëpamje e bazuar në resurse
Të rralla(të cilat firmat konkurruese nuk i posedojnë)
Vështirë imitohen
Vështirë zëvendësohen

7. Integrimi i strategjisë dhe kulturës
Vlerat
Besimet
Legjendat
Heronjtë
Ritet
Produktet kulturore
Simbolet
Ritualet
Mitet

8. Kultura e organizatës
Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Kjo krijon normat që përcaktojnë sjelljen e punonjësve të firmës. Kultura përfshin orientimin kryesor të kompanisë,disa kompani orientohen drejt tregut,disa kompani janë të orientuara drejt teknologjisë.
Vlerat shpesh janë të shkruara në formën e deklarimeve, misionit, ojektivave apo strategjive.
Besimet janë më specifike. p.sh. një besim që kompania nuk do të bëjë tregti me Vendet Arabe.
Supozimet (shpresat) e kulturës së organizatës. Ato janë aspekte të cilat anëtarët e organizatës i kanë përfituar nga mjedisi dhe i trashëgojnë nga një brez punonjësish në tjetrin. Kompania Delta Airlines ka krijuar një frymë familjare midis punonjësve. Punonjësit zëvendësojnë njëri tjetrin me kënaqësi.

9. Mënyrat rutinë si anëtarët e organizatës sillen kundrejt njëri tjetrit, shpesh sigurojnë një kompetencë dalluese për organizatën.
Ritualet e jetës organizacionale, si programet e trainimit, vlerësimi dhe promovimi i punonjësve, negociatat me sindikatat përcaktojnë mënyrën e vlerësimit të punëve në organizatë.
Historitë që kanë të bëjnë me jetën e organizatës, që anëtarët i tregojnë njëri tjetrit, punonjësve të rinj, personave jashtë organizatës, krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe nxjerrin në pah ngjarje apo personalitete të rëndësishme të organizatës.
Aspekte simbolike të organizatës, lloji i gjuhës dhe terminologjia e përdorur, japin një prezantim të natyrës së organizatës.
Sistemet e kontrollit, p.sh. organizatat e shërbimit publik përgjithësisht i janë nënshtruar kontrollit të përdorimit të fondeve sesa cilësisë së shërbimeve.
Njohja e kulturës së organizatës ka rëndësi për drejtimin efektiv strategjik të saj. Në rast se kultura përputhet me ndryshimet e strategjisë, ajo është një fuqi për organizatën. Në të kundërtën ajo është një dobësi.

10. Menaxhmenti Faza më e rëndësishme Funksionet Planifikimi Organizimi
Formulimi i strategjisë
Organizimi
Zbatimi i strategjisë
Udhëheqja
Zbatimi i strategjisë
Personeli
Zbatimi i strategjisë
Kontrolli
Kontrolli i strategjisë

11. Marketingu Nevojat/dëshirat e konsumatorëve për produkte ose shërbime
Definimi
Parashikimi
Krijimi
Plotësimi

12. Marketingu Funksionet e marketingut Analiza e konsumatoreve
Produktet/shërbimet e shitura
Planifikimi i produkteve dhe shërbimeve
Çmimi
Shpërndarja
Hulumtimet e marketingut
Analiza e shanseve

13. Financat/Kontabiliteti
Vendimet për investime (buxhetimi i kapitalit – për projekte, produkte, asete të një organizate)
Vendimet për financime (përcaktojnë strukturën e kapitalit të firmës)
Vendimet për dividendë (pagesa e përqindjes të fitimit

14. Treguesit financiarë
Treguesit e likuiditetit (vlerësojnë aftësinë e firmës në kryerjen e obligimeve)
Treguesit e huas/borxhit (vlerësojnë në të cilën firma ka qenë e financuar nga huat)
Treguesit e aktiviteteve (vlerësojnë efektivitetin e firmës dhe mënyrën e shfrytëzimit të resurseve)
Treguesit e rritjes (vlerësojnë aftësitë e firmës dhe pozitën e saj në rritjen ekonomike brenda degës)

15. Prodhimi/operacionet
Funksionet e prodhimit
Procesi
Kapaciteti
Resurset njerëzore
Cilësia

16. Hulumtimi dhe zhvillimi
Funksionet e hulumtimit dhe zhvillimit
Zhvillimi i produkteve të reja para konkurrentëve
Përmirësimi i kualitetit të produktit
Përmirësimi i procesit të prodhimit me qëllim të zvogëlimit të shpenzimeve

17. Sistemi informatik i menaxhmentit
Sistemet informatike
Sigurimi
Përdorim të lehtë
Tregtia elektronike (E-commerce)

18. Analiza e zinxhirit të vlerës
Hapi i parë është gjetja e rrugës së lidhjes së profilit të resurseve të organizatës me rezultatin strategjik.
Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e jashtme, marketingu dhe shitjet, dhe shërbimi.
Në logjistikën e brendshme përfshihen aktivitet që kanë të bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve
Logjistika e jashtme magazinon dhe shpërndan produktin tek klientët
Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e të cilave konsumatorët njohin produktin apo shërbimin.
Shërbimi mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë vlerën e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet, trajnimi, rezervat etj.

19. Secili prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet ndihmëse
Secili prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet ndihmëse. Këto të fundit ndahen në katër lloje:
Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për aktivitetet primare.
Zhvillimi i teknologjisë.
Manaxhimi i resurseve njerëzore. Rekrutimin, trajnimin, zhvillimin dhe shpërblimin e punonjësve të organizatës.
Infrastruktura.
Përdorimi i resurseve
Analiza e resurseve nuk duhet të mjaftohet me studimin e resurseve por të shkojë më tej, të vlerësojë si janë përdorur këto resurse.
Kontrolli i resurseve

20. Analiza krahasuese Analiza historike
Analiza historike studion shfrytëzimin e resurseve të një organizate në krahasim me vitet paraardhëse. Për këtë analizë mund të përdoren raportet financiare shitje/kapital, ose shitje/punonjës.
Krahasimi me normat e industrisë
Në rast se bëhet krahasimi i treguesve të shfrytëzimit të resurseve të kompanisë me ato të industrisë, duhet patjetër të krahasohen edhe sasia edhe cilësia e këtyre resurseve
Analiza e praktikës më të mirë
Është të përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarte të rezultatit që kanë lidhje me praktikën më të mirë.
Profili i konkurrentit
Standartet, objektiva që duhen arritur gjatë zbatimit të aktiviteteve kyçe të vlerës.

21. Identifikimi i faktorëve kyç
Aspekti i fundit i analizës së resurseve është identifikimi i faktorëve kyç.
Vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore të organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre.
Kërcënimet dhe shanset e mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e mjedisit të brendshëm të firmës.
Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve shpesh emërohet analiza SWOT.

22. Analiza SWOT
Shanset: Është një situatë e favorshme në mjedisin e jashtëm të një firme. Identifikimi i një segmenti të ri tregu, ndryshimet teknologjike, përmirësimi i marrëdhënieve furnitor-blerës,
Kërcënimet: Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e jashtëm të një firme.Hyrja e konkurrentëve të rinj, rritja e ngadalshme e tregut si dhe ndryshimet teknologjike
Fuqitë: Një fuqi është një resurs, mjeshtëri ose një tjetër avantazh kundrejt kopnkurrentëve. Fuqitë, imazhin e firmës, udhëheqjen e tregut, relacionet blerës-furnitor.
Dobësitë: Një dobësi është një kufizim apo mungesë në resurse, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës. Resurse të dobësive mund të jenë mjetet e prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshtëritë e marketingut dhe imazhi i markës.

23. Mjedisi i jashtëm: Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në kutizën T, ndërsa shanset në kutizën O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset mund të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike, demografike, teknologjike dhe të tregut.
Mjedisi i brendshëm: Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen përkatësisht në kutizat S dhe W.
Kutiza WT (mini-mini). Firmave u duhet të luftojnë për mbijetesë ose të zgjedhin likuidimin. p.sh. disa firma preferojnë shkrirjen, disa të tjera mund të reduktojnë operacionet e tyre

24. Kutiza WO (mini-max). p. sh
Kutiza WO (mini-max). p.sh. në treg rritet kërkesa për paisje elektronike, por kompanisë i mungon teknologjia e përparuar e prodhimit. Egzistojnë dy alternativa, ose kompania të blejë teknologjinë e re, duke kooperuar me një firmë që ka kompetenca në këtë fushë, ose tja lërë këtë shans konkurrentëve.
Kutiza ST (maxi-min). Kjo strategji ka për qëllim që të maksimizojë fuqië dhe të minimizojë kërcënimet.
Kutiza SO (maxi-maxi). Cdo kompanie i pëlqen të jetë në një pozicion ku ajo të mund të maksimizojë fuqitë dhe shanset.