1. .

2. فمن يعمل مثقال ذره خيرا يره و من يعمل مثقال ذره شرا يره
ارزيابي عملكرد
فمن يعمل مثقال ذره خيرا يره و من يعمل مثقال ذره شرا يره

3. فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري
ماده 81: دستگاههاي اجرايي مكلفند بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ، با استقرار نظام مديريت عملكرد مشتمل بر ارزيابي عملكرد سازمان، مديريت و كارمندان ، برنامه هاي سنجش و ارزيابي عملكرد و ميزان بهره وري را درواحد هاي خود به مورد اجرا گذاشته و ضمن تهيه گزارش هاي نوبه اي و منظم نتايج را به سازمان گزارش نمايند

4. فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري
ماده 82: سازمان موظف است استقرار نظام مديريت عملكرد را در سطح كليه دستگاههاي اجرايي پيگيري و نظارت نموده و هر سال گزارشي از عملكرد دستگاههاي اجرايي و ارزشيابي آنها در در ابعاد شاخص هاي اختصاصي و عمومي و نحوه اجراي احكام اين قانون را بر اساس آئين نامه اي كه با پيشنهاد سازمان به تصويب هيات وزيران مي رسد ، تهيه و به رئيس جمهور و مجلس شوراي اسلامي ازائه نمايد.

5. فصل يازدهم قانون مديريت خدمات كشوري
ماده 83: سازمان موظف است هر ساله بر اساس شاخص هاي بين المللي و گزارش هاي دريافتي از دستگاههاي ذيربط ، پس از انطباق با چشم انداز ابلاغي ، جايگاه و ميزان پيشرفت كشور را در مقايسه با ساير كشورهاي جهان تعيين و گزارش لازم را به رئيس جمهور و مجلس ارائه نمايد و از نتايج آن در تدوين راهبردهاي برنامه هاي توسعه استفاده نمايد

6. اهداف يادگيري اين فصل
تعريف ، مفهوم و ارتباط واژه هاي نظارت ، سنجش ، عملكرد ، ارزيابي عملكرد و مديريت عملكرد
پيشينه و تاريخچه ارزيابي عملكرد
رويكردهاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد
فرايند و گام هاي ارزيابي عملكرد

7. نظارت چيست؟
سنجش و اصلاح عملكرد يك سازمان براي به دست آوردن اين اطمينان كه اهداف سازمان و طرح هاي اجرايي آن با كاميابي به انجام رسيده است

8. سنجش چيست؟
سنجش عملكرد ابزاري براي كمي كردن كارايي و اثر بخشي فعاليت هاست وتلاشي روشمند است براي دانشتن اين كه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوي نيازهاي مردم بوده و توانايي سازمان در برآوردن آنها تا چه اندازه است

9. عملكرد چيست؟
عملكرد يك ساختار چند بعدي است كه ارزيابي آن بسته به انواع عوامل متفاوت است
حاصل ضرب دو عامل انگيزه و توانايي است
چيزي است كه فرد يا سازمان به جا مي گذارد وغير از هدف است

10. ارزيابي عملكرد
فرايندي است كه در طي آن با ايجاد شاخص هايي ميزان دستيابي سيستم را به خروجي هاي مورد انتظار مي سنجد و فرايند تصميم گيري راپشتيباني مي كند

11. مديريت عملكرد
فرايندي راهبردي و يكپارچه است كه با بهبود عملكرد افرادي كه در سازمانها كار مي كنند و با توسعه قابليت هاي فردي و گروهي موفقيت پايدار سازمان را فراهم مي نمايد

12. برنامه ريزي بهبود عملكرد
چرخه مديريت عملكرد
چرخه
اجراي عملكرد
بهبود عملكرد
ارزيابي عملكرد
برنامه ريزي بهبود عملكرد

13. بهبود عملكرد
بهبود عملكرد مستلزم ارتقاي توامان سطوح انگيزه و توانايي است و هيچ كدام به تنهايي به بهبود عملكرد منجر نمي شود

14. ارزش يك ارزيابي به كاربرد آن است
اهميت ارزيابي عملكرد
نظارت مستمر ، روشمند و علمي بر عملكرد افراد در همه سطوح مبتني بر الگوها و استاندارد هاي تعريف شده و بدون سوگيري هاي غير فني يكي از علل پيشرفت در كشورهاي توسعه يافته است
علاوه بر آن براي برخورداري از يك سازمان كارا و اثربخش كاركنان بايد در راستاي تحقق اهداف آن سازمان كار كننذ
ارزش يك ارزيابي به كاربرد آن است

15. اهداف ارزيابي عملكرد شناسايي نيازهاي آموزشي مشاغل و شاغلين
پاداش دهي و ايجاد انگيزه در افراد
تعيين بازده ، كارايي و اثر بخشي فعاليت ها
تمهيدي براي آموزش و بهسازي منابع انساني
از الزامات برنامه ريزي منابع انساني به منظور كارمند يابي ،انتخاب و انتصاب كاركنان و طبقه بندي عادلانه آنان
كنترل در وظايف و كاركردهاي مدير
ايجاد استمرار، پويايي، كيفيت و مشاركت جويي در رفتار كاركنان

16. 6 مزيت ارزيابي براي مديران
كمك به تصميم گيري براي تخصيص منابع
كمك به بازانديشي در مورد علل يك مشكل
كمك به شناسايي مشكلات نوظهور
كمك به رسيدن به بهترين راه حل ها
كمك به نشان دادن موفقيت برنامه هاي ابتكاري
كمك به رسيدن به وحدت نظر در مورد علل يك مشكل و راه حل موثر آن

17. تلقي از ارزيابي عملكرد كنترل وظايف و كاركردهاي مدير
فرايندي مشاركت جويانه در جهت ارتقاي عملكرد سيستم
عملكرد يك سازمان يك نظام ارگانيك است كه ارتقاي اين نظام در گرو ايفاي بهتر نقش هاست.

18. تعريف
به كارگيري سيستم يا روشي مناسب براي سنجش ميزان عملكرد نيروي انساني بر اساس معيارهاي از پيش تعيين شده
سنجش هدفمند و روشمند عملكرد كاركنان به منظور شناخت ، تقويت و توسعه توان مندي هاي افراد در جهت توسعه سازمان به انجام مي رسد

19. روش هاي ارزيابي عملكرد
تمركز بر نتايج و بازده حاصل از آن كه اغلب در صورتحساب هاي مالي و تراز نامه انعكاس پيدا مي كند
تمركز بر رفتار هاي كاركنان از قبيل نوشته ها ، اقدامات مهم و ابتكاري آنان ،آزمون هاي ارزيابي و مديريت بر مبناي هدف
خود ارزيابي كه بر اساس خود اظهاري صورت مي گيرد

20. انواع نظام هاي ارزيابي عملكرد-بر اساس انواع عملكرد
ارزيابي ميتني بر ويژگي هاي فردي به منظور ارزيابي خصوصيات شخصيتي كاركنان
ارزيابي مبتني بر رفتار كه برخي از رفتار ها را مورد ارزيابي قرار مي دهد
ارزيابي نتيجه گرا يافتن شاخص براي ارزطايب اين عملكرد واجد پيچيدگي است
در نظام هاي جديد ارزيابي عملكرد بر مبناي تقويت رفتار مد نظر است

21. ارزيابي بر مبناي تقويت رفتار
(reinforcement theory ) تقويت تئوري بر مبناي رفتاركارمند تابعي از پيامدهاي احتمالي آن رفتار است هر چيزي كه موجب دوام و تكرار يك رفتار شود يك تقويت كننده است

22. ويژگي هاي يك نظام ارزيابي عملكرد كارا و مطلوب
تاكيد بر مشاركت كاركنان در فرايند ارزيابي
ايجاد امكان مقايسه عملكرد فرد با ساير افراد و كاركنان
تاكيد بر جنبه هاي رفتاري كمي و قابل اندازه گيري كه در كارايي فرد و بهره وري سازمان موثر است
سمت گيري ارزيابي به جنبه هاي انگيزشي ، ارتقاي فرد در مدارج سازماني و همسو سازي اهداف فرد و سازمان
تاكيد بر آگاهي فرد از نتايج ارزيابي
تاكيد بر ارزيابي عناصر رفتاري نتيجه گرا در جهت تقويت جنبه هاي مثبت رفتار
اعمال انتروپي منفي از طريق اعمال بازخورد نتايج ارزيابي در سيستم
تداوم ارزيابي و اعمال نتيجه در انتصاب ارتقا
در افزايش خلاقيت موثر بوده و بازرسي تلقي نشده و تهديدي براي امنيت شغلي به شمار نرود

23. مراحل مدل شناختي تبديل سناريو به شاخص
تهيه فهرست عوامل موثر بر رفتار مديريت واحد
تهيه فهرستي از واحدها يا افرادي كه واحد مورد مطالعه پاسخگوي آنهاست
تهيه فهرست انتظارات براي هر يك از عوامل يا پاسخ خواهان از واحد مورد مطالعه
خلاصه سازي فهرست حاصله
ارزش گذاري و وزن دهي به انتظارات در هريك از فهرست ها
ارزش گذاري و وزن دهي به هر يك از عوامل يا پاسخ خواهان
تهيه فهرست جامع انتظارات از واحد مورد مطالعه
خلاصه سازي فهرست حاصل از مرحله قبل

24. مراحل مدل شناختي تبديل سناريو به شاخص-ادامه
تدوين استانداردها با استفاده از انتظارات
تدوين شاخص ها با استفاده از استانداردها
اولويت بندي و انتخاب شاخص ها براي هر يك از پاسخ خواهان
تهيه شناسنامه براي هر يك از شاخص ها
تهيه كتابچه راهنماي ارزيابي عملكرد واحد به همراه شاخص ها و تفسير شاخص ها و محل كاربرد شاخص ها

25. مراحل مدل
سناريو
اهداف
انتظارات
استانداردها
شاخص ها
معيارها
ملاك ها

26. منابع و مراجع استاندارد مدل
دانشمندان و خبرگان
دولت
كارگزاران يا صاحبان فرايند
مشتريان يا مصرف كنندگان

27. مدل كارت امتيازي متوازن
كاستي معيارهاي مالي ، محيط رقابتي و پيچيده ، فرو ريختن ارزش هاي كهن در در مورد بازار يابي و مشتريان مدل هاي جامع را ضروري مي كند
اين مدلي براي سنجش و مديريت عملكرد است كه حوزه هاي ضعيف را شناسايي كرده و نقاط بهبود را معين مي كند.
علاوه بر معيارهاي مالي معيارهاي تعامل با مشتري ، نوآوري در فرايندها و آموزش كاركنان نيز مد نظر قرار مي گيرد

28. مدل كارت امتيازي مبناي آن چشم انداز سازمان است.
رسالت و راهبردها را به اهداف و معيارها ترجمه مي كند
از چهار وجه مالي ، مشتري ، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد به اين كار مي پردازد
ابتكارات را در سطح افراد ، واحدها و كل سازمان هماهنگ مي كند
اهداف راهبردي سازمان را به تعدادي شاخص عملكردي ترجمه مي كند

29. مدل كارت امتيازي
با استفاده از آن سازمان قادر مي شود از عملكرد كنوني خود (مالي ، مشتري ، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد) و نيز از تلاش هاي خود براي بهبود فرايندها ، انگيزش ، آموزش كاركنان و بهبود سيستم هاي اطلاعاتي (توانايي سازمان براي بهبود و يادگيري) مطلع شود
بازتاب ذاتي هر جنبه از راهبرد و معيارهايي است كه ان را اررزيابي مي كند
بين جنبه هاي مالي با ساير جوانب تعادل و توازن برقرار مي كند

30. وجوه مدل وجه مالي وجه فرايندهاي داخلي چشم انداز و راهبرد وجه مشتري
وجه يادگيري و رشد

31. وجه مالي
با پيوند معيارهاي مالي تصوير مناسبي از نتايج فعاليت ها به مديران ارائه مي دهد
معيارهاي آن از جمله بازگشت سرمايه ، بازده سهام و درآمد عملياتي است
معيارهاي مالي نقش دو گانه دارنداز يكسو عملكرد مالي مورد انتظار از راهبرد را معين مي كنند و از سوي ديگر به عنوان اهداف نهايي براي اهداف و معيارهاي ساير وجوه عمل مي كنند

32. وجه مالي
انتخاب معيار مالي مناسب به به چرخه حيات فعاليت يا محصول مربوطه و راهبردهاي برگزيده براي وجه مالي بستگي داردبراي مثال معيارهاي مالي براي شركتي كه محصولاتش در يكي از سه مرحله رشد ، تثبيت يا برداشت در چرخه حيات خود قرار مي گيرد متفاوت است

33. وجه مشتري
منظور از اين وجه برگزيدن بخش هايي از بازار و مشتريان براي رقابت است
معيارهاي اصلي در اينجا رضايت مشتري ، حفظ مشتري ، درخواست هاي جديد مشتري ، قابليت سود آوري مشتري و سهم بازار و سود در هر يك از واحدهاي انتخاب شده است. اين معيارها مي توانند در يك زنجيره علي قرار گيرند

34. وجه مشتري- روابط علي معيارهاي اصلي
سهم بازار
درخواست مشتري
قابليت سود آوري مشتري
نگهداري مشتري
رضايتمندي مشتري

35. مشخصه هاي ارزش ارائه شده به مشتري
خدمت يا محصول عرضه شده
رابطه با مشتريان
ذهنيت ايجاد شده در مورد سازمان

36. ارزش ايجاد شده براي مشتريان
مدل
ارزش
مشخصه هاي خدمت/ محصول
شهرت
رابطه با مشتري = + +
كيفيت
قيمت
زمان
كاركرد

37. وجه فرايندهاي داخلي
اين فرايندها دو كاركرد عمده دارند 1- تحويل ارزش عالي به مشتري 2- تحقق اهداف مالي
اين وجه طبق نظر كاپلان نبايد فقط فرايندهاي عملياتي را تعريف كند بلكه بايد فرايندهاي نوآورانه را نيز مديريت كند
بر اساس فرايندهاي نوآورانه امكان دستيابي به اهداف بلند مدت هم فراهم مي شود

38. دو الگوي تعيين فرايند هاي داخلي-1
سازمان داراي سه فرايند اساسي است:
1- فرايند نوآوري: در اين فرايند نيازهاي پنهان يا جديد مشتريان شناسايي مي شود و محصول يا خدمتي كه اين نياز را برآورده مي كند طراحي و توليد مي شود
2- فرايند عمليات: در اين فرايند محصولات و خدمات موجود توليد و به مشتري تحويل مي شود
3- فرايند خدمات پس از فروش

39. زنجيره ارزشي مطابق الگوي اول
فرايند نوآوري
فرايند عمليات
زنجيره ارزشي مطابق الگوي اول
شناسايي
بازار و
طراحي
توسعه
خدمت
محصول
توليد
تحويل
خدمات
پس از
فروش
تبيين
نيازهاي
مشتري
تامين
نيازهاي
مشتري
محصول

40. دو الگوي تعيين فرايند هاي داخلي-2
در اين الگو دو دسته فرايندهاي اصلي و پشتيباني وجوددارد
فرايندهاي اصلي: لجستيك داخلي ، توليد ، لجستيك خارجي ، بازار يابي و فروش و خدمات پس از فروش
فرايندهاي پشتيباني: ساختار و زير بناهاي سازماني، مديريت نيروي انساني،توسعه تكنولوژي و خريد

41. وجه يادگيري و رشد
فراهم آوردن زيرساخت ها و منابعي كه تحقق هدف هاي سازمان در وجوه ديگر را ممكن مي كند
سه وجه ديگر معين مي كنند كه اكنون سازمان در چه وضعي است و براي موفقيت بايد در چه موقعيتي قرار گيرد و اين وجه روش رسيدن به آن را مهيا مي كند.
سازمان ها بايد علاوه بر تجهيزات و تحقيق و توسعه درزيرساخت هاي ديگر نظير نيروي انساني ، نظام ها و روش ها نيز سرمايه گذاري كنند تا به هدف هاي مالي بلند مدت دست يابند.

42. زمينه هاي سرمايه گذاري غير سنتي
قابليت هاي نيروي كار
نظام ها
انگيزش ، قدرت دادن به كاركنان و هم جهتي نيروها

43. نتايج شايسته سنجش
رضايت كاركنان
نگهداري كاركنان
بهره وري كاركنان

44. عوامل ايجاد كننده نتايج بيان شده
بهبود مهارت كاركنان
زيرساخت ها و نظام هاي اطلاعاتي
انگيزش اختيارات و هم جهتي

45. چارچوب سنجش رشد و يادگيري كاركنان
عملكرد سازمان
نگهداري كاركنان
بهره وري كاركنان
رضايت كاركنان
انگيزه ، اختيار وهم جهتي
قابليت كاركنان
زيرساخت هاي اطلاعاتي

46. گام هاي انجام ارزيابي متوازن-1
تعيين اندازه سازمان
مفيد ترين حالت وقتي است كه ارزيابي متوازن در محدوده واحد راهبردي كسب و كار انجام شود و استفاده از آن براي كل يك سازمان فاقد دقت لازم است

47. تجزيه و تحليل موقعيت سازمان2
تجزيه و تحليل موقعيت سازمان
درك عميق از جايگاه سازمان در كسب و كار مربوطه، رقبا و ساير عوامل خارجي، بررسي نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهديدات، ارزيابي نيروهاي رقابت كننده مانند سازمانهاي ديگر، پتانسيل نيروهاي وارد شونده به ميدان رقابت،توان بستن قرارداد با تامين كنندگان و خريداران.

48. 3
تثبيت چشم انداز
چشم انداز را بايد ايجاد كرد تثبيت كرد و گسترش داد، چشم انداز بايد اعتماد لازم را در مورد آنچه شدني است ايجاد كند در اين راه منابع شايستگي هاي سازمان و ساير دارايي هاي آن نيز بايد ارزيابي شود

49. تعيين راهبردهاي سازمان4
تعيين راهبردهاي سازمان
قبل از ارزيابي متوازن بايد راهبردها بر مبناي ماموريت و چشم انداز تدوين شده باشد
اين راهبردها بايد تامين كننده منافع مشتريان و تضمين كننده منافع دراز مدت مالي باشند

50. تعيين وجوه مناسب براي سازمان5
تعيين وجوه مناسب براي سازمان
در اين مدل چهار وجه مالي ، مشتري ، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد پيشنهاد مي شود

51. تعيين اهداف راهبردي براي وجوه معين شده6
تعيين اهداف راهبردي براي وجوه معين شده
فهرستي از اهداف براي وجوه تهيه مي شود. توالي آنها مهم است ، در مدل كاپلان عملكرد مالي در قاعده است و هدف آن رضايت سهامداران است. در وجه مشتري بايد اهداف راهبردي جهت برآورده سازي نياز مشتريان در جهت دستيابي به اهداف وجه مالي تعيين شود.در فرايندهاي داخلي اهداف بايد به نحوي باشد كه اهداف مشتري و مالي را تضمين كندو در وجه رشد و يادگيري اهداف بايد در راستاي دستيابي به اهداف فرايندها ، مشتري و مالي تعيين گردند

52. تعيين عوامل سرنوشت ساز موفقيت7
تعيين عوامل سرنوشت ساز موفقيت
اهداف مرحله قبل در اين مرحله رتبه بندي مي شوند و در هريك از وجوه پنج هدف مهم معين مي گردند اين فهرست ها زيربناي معيارهايي است كه در هر يك از وجه ها براي ارزيابي بايد به كار روند

53. ايجاد مجموعه اي از معيارهاي متوازن براي دستيابي به اهداف8
ايجاد مجموعه اي از معيارهاي متوازن براي دستيابي به اهداف
با روش هايي نظير مصاحبه ، پرسش نامه ، كارگاه طوفان ذهني و ... مي توان معيارهاي مرتبط با اهداف راهبردي را از كاركنان به دست آورد و بر سر آنها توافق حاصل كرد. معيارها بايد به دقت برگزيده شوند تا توازني ميان ارزيابي هاي كوتاه مدت و بلند مدت برقرار شود

54. تعيين روابط علي و معلولي بين معيارها9
تعيين روابط علي و معلولي بين معيارها
روابط مابين معيارها مشخص مي شود تا بتوان از آن طريق در دسته بندي معيارها تعيين معيارهاي كليدي و اولويت گذاري آنها استفاده كرد

55. هدف(حد نصاب )گذاري براي معيارها10
هدف(حد نصاب )گذاري براي معيارها
براي تهيه گزارش هاي ادواري بايد هدف گذاري معيارها انجام شود . در شروع مراحل اجرا هدف ها از دقت برخوردار نيستند اما به تدريج دقيق مي شوند

56. 11
گردآوري و تحليل داده ها
داده هاي حاصل از سنجش جمع آوري و تحليل مي گردد براي محاسبه معيارها مي توان از روش هاي محاسباتي مختلفي مانند ايجاد روابط رياضي يا روش هاي مختلف امتياز دهي كمي و كيفي استفاده كرد

57. 12
بازنگري معيارها
ممكن است معيارها ناكارآمد بوده و داده هاي نامربوط را جمع آوري كنند يا رفتارهايي را برانگيزند كه خلاف راهبرد سازمان باشند لذا پس از كسب داده هاي كافي براي قضاوت بايد در معيارها بازنگري صورت گيرد .
از طرفي چون نتايج ارزيابي متوازن مي تواند در تغيير راهبرد هاي سازمان موثر واقع شود معياره نيز با تغيير راهبرد بايد تغيير كنند