Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
2
متعالی بیاندیشیم، متعالی عمل کنیم...
3
آشنایی با مدل تعالی EFQM
مدرس: امیرحسین فرجادنسب تابستان 1393
4
تاریخچه توسعه مديريت كيفيت
مدیریت کیفیت بازرسي TQM راهبري، مشتري مداري، مشاركت با تأمين‌كننده، توسعه منابع انساني، بهبود فرآيندها، اندازه‌گيري عملكرد QA سيستم تضمين كيفيت QC كنترل كيفيت 1980 -Date
5
شما مجبور به اجراء (مديريت كيفيت جامع) نيستيد. زيرا بقاء اجباري نيست!
تعاريف ارايه شده در زمينه مديريت كيفيت جامع در آينده دو نوع سازمان وجود خواهد داشت آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اند و آنهائي كه از دور خارج شده‌اند. شما مجبور به اجراء (مديريت كيفيت جامع) نيستيد. زيرا بقاء اجباري نيست! ادوارد دمينگ
6
نیاز به مدل مدیریت کیفیت
صرفنظر از صنعتی یا خدماتی یا تجاری بودن، اندازه و وسعت سازمان، ساختار یا بلوغ سازمانی، همه سازمان ها برای دستیابی به موفقیت ، به ایجاد یک چهارچوب مدیریتی کارآمد و مناسب نیاز دارند. مدلهای تعالی یک ابزارکاربردی است که میتواند بوسیله سازمانها در موارد زیر مورد استفاده قرارگیرد: به عنوان یک ابزار برای ارزیابی به عنوان یک چهارچوب برای سیستم مدیریت سازمان به عنوان مبنایی برای ایجاد یک واژه نامه عمومی و تخصصی یکپارچه در سازمان و درک و شناخت سازمان در تمام سطوح
7
تعاريف ارايه شده در زمينه مديريت كيفيت فراگير
TQM عبارتست از يك رويكرد براي افزايش مؤثر بودن و انعطاف‌پذيري همه جانبه سازمان. اين رويكرد يك طريقي براي سازماندهي و مشاركت همه سازمان اعم از بخش‌ها، فعاليت‌ها، افراد در هر سطح سازماني مي‌باشد. Oakland (1991) TQM يك فلسفه مديريتي است كه هدف آن بكارگيري مناسب منابع سازمان در مؤثرترين حالت خود براي دستيابي به اهداف سازمان مي‌باشد. BS 7850 (1992) TQM هنر مديريت تمام اجزاء براي رسيدن به تعالي است. قاعده طلايي در آن چنين است: كاري را براي ديگران انجام بده كه دوست داري برايت انجام دهند. Besterfield et al (1999)
8
روش‌هاي شناخته شده در زمینه مدیریت کیفیت
I- استفاده از اجزاء TQM II- بكارگيري نظرات خبرگان III- الگو برداري از تجارب موفق IV- استفاده از مدل های سرآمدی و تعالی سازمانی
9
تاريخچه مدل‌هاي تعالی سازمانی
Japan Deming Prize 1951 The Malcolm Baldrige National Quality Award 1987 The European Quality Award 1991
10
جایزه دِمینگ جایزه دمینگ در سال 1951 به وسیله اتحادیه دانشوران و مهندسان ژاپن پایه ریزی شد این جایزه در چند دسته شامل جوایزی برای افراد، کارخانجات، شرکت های کوچک و جایزه کاربردی دمینگ اعطا می شود
11
معیارهای جایزه دِمینگ • خط مشی • سازمان و عملیات
• جمع آوری و استفاده از اطلاعات • تحلیل • برنامه ریزی برای آینده • آموزش و یادگیری • تضمین کیفیت • اثرات کیفیت • استاندارد سازی • کنترل
12
سیستم امتیازدهی جایزه بالدریج
• سه بعد ارزیابی : رویکرد، پیاده سازی و نتایچ امتیازدهی به میزان اهمیت برای کسب و کار درخواست کننده پیوند خورده است
13
آشنايي با روند توسعه مدل EFQM
تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800 شركت بالغ مي‌گردد. ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ سرآمدي در اروپا“ و چشم‌انداز آن ” درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان “ است. معرفي مدل تعالي EFQM در سال 1991 ارائه ويرايش بخش خدمات عمومي در سال 1995 ارائه مدل مخصوص صنايع كوچك و متوسط (SMEs) در سال 1996 آغاز اهداي جوايز ويژه واحدهاي عملياتي از شركت‌ها در سال 1996 بازنگري اساسي در مدل در سال 1999 ارائه ويرايش مربوط به صنايع كوچك و متوسط در سال 2001 انجام تغييراتي محدود در سال 2003 بازنگری جزئی بر مدل در سال 2010 اکنون آخرین نسخه از مدل EFQM ویرایش 2013
14
سطوح تعالی EFQM EQA اشتهار به سرآمدي Recognized for Excellence
4 ربيع الأول 1440 سطوح تعالی EFQM بر اساس مدل EFQM اظهارنامه حداكثر 75 صفحه ارزيابي بين‌المللي 4-8 نفره اجماع و ارزيابي در محل امتياز بيشتر از 550 امتياز بر اساس 9 معيار اصلي مدل 15صفحه گزارش از برنامه‌هاي اجرايي فرايند دو مرحله‌اي ارزيابي و بازديد از محل پشتيباني از طرف يك صحه‌گذار به رسميت شناختن اجراي برنامه‌هاي اجرايي اظهارنامه حداكثر 51 صفحه تيم ارزيابي 3-5 نفره امتياز بيشتر از 400 امتياز EQA اشتهار به سرآمدي Recognized for Excellence اهتمام به سرآمدي Committed to
15
كليات مدل‌هاي تعالي معيارهاي سنجش و زير معيارها (Criteria)
ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي (Core values and Concepts) مدل امتيازدهي (Scoring Model) چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework)
16
مفاهیم بنیادین مدل سرآمدي EFQM
ارزش افزایی برای مشتریان پایداری نتایج برجسته پ خلق آینده پایدار موفقیت از طریق استعداد کارکنان توسعه قابلیت های سازمانی مدیریت با چابکی بهره برداری از خلاقیت و نوآوری رهبری با چشم انداز، الهام بخشی و دوراندیشی
17
مدل سرآمدي EFQM
18
توانمندسازها توانمندسازها حوزه هایی که می توان رویکرد را انتخاب نمود
فرايندها كاركنان رهبري استراتژی حوزه هایی که می توان رویکرد را انتخاب نمود اثربخشی و کارایی در ارائه نتایج جاری شدن تمام توان های بالقوه دستیابی به بهبود مداوم شراكت‌ها و منابع
19
نتايج نتايج نتايج جامعه نتايج كليدي عملكرد نتايج مشتری نتايج کارکنان
حوزه هایی که می توان شاخص ها را انتخاب نمود: شاخص های خلاصه که برای مشتری و سایر دریافت کنندگان خدمات مهم هستند دستیابی به بهبود مداوم در راستای اهداف و نتایج حاصل از رویکردها تعیین حوزه هایی برای بهینه کاوی با جهت گیری به سمت بهترین نتايج کارکنان
20
تخصيص درصدها توانمندسازها 50% نتايج 50% رهبري 10% كاركنان 10% فرايندها
4 ربيع الأول 1440 تخصيص درصدها توانمندسازها 50% نتايج 50% رهبري 10% كاركنان 10% فرايندها 10% نتايج كاركنان 10% نتايج كليدي عملكرد 15% خط‌مشي و استراتژي 10% نتايج مشتري 15% شراكت‌ها و منابع 10% نتايج جامعه 10%
21
تعريف معيار رهبري سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را شکل می دهند، آن را محقق می سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی ایفای نقش می کنند، و در همه زمان ها اعتماد را به دیگران القا می کنند. آن ها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر می سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان، آینده را به موقع پیش بینی کند و واکنش نشان دهد.
22
معيار 1: رهبري آنچه انتظار مي‌رود چگونه به انتظارات برسيم شراكت خارجي
ايجاد تغيير تقويت اخلاق .c1تعامل با ذی نفعان بیرونی .d1تقویت فرهنگ تعالی با همراهی کارکنان سازمان .b1توسعه و اجراي سيستم مديريت عملکرد .a1توسعه ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات e1. مدیریت اثربخش تغییرات
23
تعريف معيار استراتژي سازمان های متعالی مأموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان به اجرا در می آورند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیند ها برای تحقق استراتژی توسعه می یابند و جاری می شوند.
24
معيار 2: استراتژی جاري‌سازي خط‌مشي دروندادها توسعه خط‌مشي
2a- نيازمندي‌هاي حال/ آيندة ذينفعان 2b- عملكرد، اندازه‌گيري، تحقيقات و يادگيري دروندادها 2c- توسعه، بازنگري و به‌روزآوري 2d- انتقال اطلاعات وجاري‌سازي آنها از طريق فرآيندهاي كليدي توسعه خط‌مشي جاري‌سازي خط‌مشي
25
تعريف معيار کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگی را ایجاد می کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین میسر شود. آن ها قابلیت های کارکنان خود را توسعه، و عدالت و برابری را ترویج می دهند. این سازمان ها با کارکنان خود به گونه ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق، قدردانی و مراقبت قرار می دهند که آن ها را برانگیزانند در آن ها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند.
26
معيار 3: كاركنان 3d- ارتباط اثربخش
3a- برنامه‌ريزي منابع در راستای تحقق اهداف استراتژیک 3e- تشويق، قدرداني و مراقبت 3b- توسعه دانش و قابلیت های کارکنان 3c- مشاركت و توانمندسازي 3d- ارتباط اثربخش محيط مثبت تمركز بر قابليت‌ها با توجه به اهداف اقدام
27
معيار شراكت‌ها و منابع سازمان های متعالی شراکت های بیرونی، تأمین کنندگان و منابع درونی را به منظور پشتیبانی از استراتژی شان و اجرای اثربخش فرآیندهایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند. این سازمان ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی توسط آن ها (شرکای بیرونی، تأمین کنندگان و منابع درونی) اطمینان می یابند.
28
معيار 4: شراكت‌ها و منابع
همسو سازي 4a- مدیریت شرکاء و تامین کنندگان 4b- مدیریت منابع مالي معيار 2 خط مشي و استراتژي 4c- مدیریت ساختمان ها، تجهیزات، مواد و منابع طبیعی 4d- مدیریت فن‌آوري 4e- اطلاعات و دانش
29
تعريف معيار فرآيندها سازمان های متعالی فرآیندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
30
معيار 5: فرآيندها مشتري گرائي 5a- طراحي و مديريت فرآیندها
5b- توسعه محصولات و خدمات مديريت فرآيندهاي عمومي 5c- بازاریابی و ترویج محصولات و خدمات محصولات و خدمات 5d- توليد، تحويل و مدیریت محصولات و خدمات 5e- ارتباطات با مشتري معيار 6 نتايج مشتري مديريت و توسعه مشتري گرائي
31
دستاوردهاي كليدي عملكرد
ساختار معيار نتايج 7 نتايج كاركنان 9 نتايج کسب و کار 6 نتايج مشتري 6a (75%) شاخص‌هاي برداشتي 7a 8a (50%) 8b شاخص‌هاي عملكردي 6b (25%) 7b 8 نتايج جامعه 9a دستاوردهاي كليدي عملكرد 9b شاخص‌هاي كليدي عملكرد معيار معيارهاي فرعي
32
تعريف معيار نتايج مشتريان
سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات مشتریان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.
33
معيار 6: نتايج مشتري 6b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي
6a- معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان عملكرد بازخورد
34
4 ربيع الأول 1440 6a . معيارهاي برداشتي بسته به هدف سازمان، مثال‌هايي از معيارهايي كه مي‌توان به كار گرفت عبارتند از: شهرت و تصویر سازمان ارزش محصولات و خدمات تحویل محصولات و خدمات خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با آن ها وفاداری مشتریان و تعامل فعال با آن ها
35
6b . شاخص‌هاي عملكردي تحویل محصولات و خدمات
4 ربيع الأول 1440 6b . شاخص‌هاي عملكردي تحویل محصولات و خدمات خدمات و پشتیبانی مشتریان و روابط با مشتریان رسیدگی به شکایات مشارکت مشتریان و شرکا در طراحی محصولات، فرآیندها و غیره
36
نتايج كاركنان سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات کارکنانشان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.
37
معيار 7 : نتايج كاركنان 7b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي
معيار 7 : نتايج كاركنان 7b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي 7a- معيارهاي برداشتي ديدگاه مشتريان عملكرد بازخورد
38
7a . معيارهاي برداشتي رضایت، مشارکت و تعامل فعال انگیزش و توانمندسازی
4 ربيع الأول 1440 7a . معيارهاي برداشتي رضایت، مشارکت و تعامل فعال انگیزش و توانمندسازی رهبری و مدیریت مدیریت شایستگی ها و عملکرد آموزش و توسعه راهکارها ارتباطات اثربخش شرایط کاری
39
7b . شاخص‌هاي عملكردي فعالیت های مشارکت و تعامل فعال
4 ربيع الأول 1440 7b . شاخص‌هاي عملكردي فعالیت های مشارکت و تعامل فعال فعالیت های مدیریت شایستگی ها و عملکرد عملکرد رهبری فعالیت های آموزش و توسعه کارراهه ارتباطات درونی
40
تعريف معيار نتايج جامعه
سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات جامعه را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.
41
8a- معيارهاي برداشتي ديدگاه جامعه
معيار 8: نتايج جامعه عملكرد بازخورد معيار 4 شراكت‌ها و منافع معيار 5 فرآيندها 8b- شاخص‌هاي عملكردي معيارهاي داخلي 8a- معيارهاي برداشتي ديدگاه جامعه
42
تعريف معيار نتايج كليدي عملكرد
سازمان های متعالی به نتایج برجسته ای که نیازها و انتظارات ذی نفعان کسب و کارشان را برآورده کرده یا از آن فراتر می رود، دست می یابند و پایدار می مانند.
43
معيار 2 خط‌مشي و استراتژي 9b- شاخص‌هاي كليدي عملكردي
معيار 9: نتايج كليدي عملكرد معيار 2 خط‌مشي و استراتژي 9b- شاخص‌هاي كليدي عملكردي معيارهاي داخلي 9a- نتايج كليدي عملكرد معيارهاي نتيجه معيار 4 شراكت‌ها و منابع معيار 5 فرآيندها پيش‌بيني‌ها دستيابي به برنامه
44
9a . دستاوردهای کسب و کار دستاوردهای مالی
4 ربيع الأول 1440 9a . دستاوردهای کسب و کار دستاوردهای مالی برداشت های ذی نفعان کسب و کار عملکرد در مقایسه با بودجه حجم محصولات یا خدمات کلیدی تحویلی دستاوردهای کلیدی فرآیندها
45
9b . شاخص‌هاي كليدي عملكردي
4 ربيع الأول 1440 9b . شاخص‌هاي كليدي عملكردي مالي جريان پول نقد استهلاك هزينه‌هاي نگهداري هزينه‌هاي پروژه‌اي نرخ اعتبارات
46
9b . شاخص‌هاي كليدي عملكردي
4 ربيع الأول 1440 9b . شاخص‌هاي كليدي عملكردي غير مالي فرايندها (عملكرد، ارزيابي‌ها، نوآوري‌ها، زمان چرخه) منابع برون سازماني شامل شراكت‌ها (عملكرد تأمين‌كننده: قيمت تأمين‌كننده، تعداد و ارزش افزوده شراكت‌ها، تعداد و ارزش افزوده بهبودهاي مشترك با شركاء) ابنيه، تجهيزات ومواد (گردش موجودي مواد، ميزان كاربرد) فن‌آوري (نرخ نوآوري، ارزش دارائي معنوي، ثبت اختراع، حق امتياز) اطلاعات و دانش (دسترس‌پذيري، يكپارچگي، ارزش سرمايه معنوي)
47
فرآيند ارزيابي دريافت مدارك ارائه شده توسط ارزيابان
در نظر گرفتن نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود: امتيازدهي جمع‌بندي آراء توسط ارزياب ارشد بازديد از محل؟ خير بلي برنامه‌ريزي بازديد ازمحل تهيه بازخورد انجام بازديد گزارش بازخوردي به سازمان بازنگري امتياز
48
روش امتيازدهي: رويكرد عمومي
كل مدارك ارائه شده را خوانده و دورنماي كلي از سازمان براي خود ايجاد كنيد بر اساس شواهد مكتوب مدارك ارائه شده را ارزيابي كنيد و در دفترچه امتيازدهي نقاط قوت، حوزه‌هاي قابل بهبود و موارد حاصل از بازديد از محل را ثبت نمائيد اطمينان حاصل كنيد كه نقاط قوت، حوزه‌هاي قابل بهبود و موارد حاصل از بازديد از محل با جملات كامل، شفاف و قابل درك براي خودتان وكسان ديگري‌كه ممكن است آن‌را بخوانند نوشته شده‌است با درنظرگرفتن موارد زير امتيازدهي براي هرمعيار فرعي تعيين كنيد: نقاط قوت حوزه‌هاي قابل بهبود ماتريس RADAR
49
R A D Result Approach Deployment Assessment Review
50
ماتريس امتيازدهي RADAR
عنصر ويژگي‌ها نتايج روندها اهداف مقايسات علت‌ها دامنه كاربرد رويكرد منطقي يكپارچه جاري‌سازي اجرا شده سيستماتيك ارزيابي و بازنگري اندازه‌گيري يادگيري بهبود
51
انطباق منطق RADAR در توانمندسازها و چرخه PDCA
PLAN= Approach DO= Deployment CHECK= Assessment ACT= Review
52
عنصر ويژگي‌ها 0% 25% 50% 75% 100% رويكرد جاري سازي ارزيابي و بازنگري
مناسب بودن رويكرد منطق و پايه صحيحي است رويكرد فرآيندهاي تعريف شده دارد رويكرد برخواسته‌هاي ذينفعان تمركز دارد. عدم وجود شواهد يا اطلاعات گفتاري وجود شواهد اندك وجود شواهد مناسب وجود شواهد روشن وجود شواهد كامل و جامع يكپارچگي رويكرد خط‌مشي و استراتژي را حمايت مي‌كنند. رويكرد به گونه‌اي مناسب با ديگر رويكردها در ارتباط است مجموع 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 جاري سازي استقرار رويكرد استقرار يافته است عدم استقرار مشهود استقرار يافته در 1/4 نواحي مرتبط استقرار يافته در 1/2 نواحي مرتبط استقرار يافته در 4/3 نواحي مرتبط استقرار يافته در كليه نواحي مرتبط نظام‌مندي رويكرد به شيوه‌اي ساخت يافته جاري مي‌گردد (با استفاده از روشي كه باعث مي‌شود رويكرد به دقت برنامه‌ريزي و اجرا شود.) عدم وجود شواهد يا اطلاعات ارزيابي و بازنگري اندازه‌گيري اندازه‌گيري منظم اثربخشي رويكرد و اجراي آن انجام مي‌شود. يادگيري شناسايي بهترين تجارب و فرصت‌هاي بهبود بهبود خروجي اندازه‌گيري و يادگيري، تحليل شده و براي شناسايي، اولويت‌بندي، برنامه‌ريزي و اجراي بهبودها استفاده مي‌شود. مجموع كل
53
ويژگي‌ها 0% 25% 50% 75% 100% نتايج دامنه كاربرد
عنصر ويژگي‌ها 0% 25% 50% 75% 100% نتايج روندها رويكرد مثبت هستند و با عملكرد خوب پايدار وجود دارد. عدم وجود نتايج يا اطلاعات گفتاري روند مثبت و يا عملكرد رضايتبخش در مورد حدود 4/1 نتايج براي حداقل يك دوره سه ساله روند مثبت و يا عملكرد خوب پايدار در مورد حدود 2/1 نتايج براي حداقل يك دوره سه ساله روند مثبت و يا عملكرد خوب پايدار در مورد حدود 4/3 نتايج براي حداقل يك دوره سه ساله روند مثبت و يا عملكرد خوب پايدار در كليه نتايج براي حداقل يك دوره سه ساله اهداف اهداف تحقق يافته‌اند. اهداف مناسب هستند. تخقق اهداف و مناسب بودن آنها در مورد در حدود 4/1 نتايج تخقق اهداف و مناسب بودن آنها در مورد در حدود 2/1 نتايج تخقق اهداف و مناسب بودن آنها در مورد در حدود 4/3 نتايج تخقق اهداف و مناسب بودن آنها در تمامي موارد مقايسه‌ها نتايج به خوبي با ديگر سازمانها و يا با بهترين در صنعت، مقايسه مي‌شود. مقايسه مطلوب در حدود 4/1 نتايج مقايسه مطلوب در حدود 2/1 نتايج مقايسه مطلوب در حدود 4/3 نتايج مقايسه مطلوب در كليه نتايج علت نتايج از رويكردها حاصل شده‌اند. رابطه علت و معلولي مشهود در مورد 4/1 نتايج رابطه علت و معلولي مشهود در مورد 2/1 نتايج رابطه علت و معلولي مشهود در مورد 4/3 نتايج رابطه علت و معلولي مشهود در كليه نتايج مجموع 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 دامنه كاربرد محدوده نتايج به نواحي مرتبط اشاره دارند. نتايج به صورت مناسبي تفكيك شده‌اند، (به عنوان مثال بر مبناي مشتريان، نوع كسب و كار و ...) نتايج به حدود 4/1 نواحي و فعاليت‌هاي مرتبط اشاره دارند. نتايج به حدود 2/1 نواحي و فعاليت‌هاي مرتبط اشاره دارند. نتايج به حدود 4/3 نواحي و فعاليت‌هاي مرتبط اشاره دارند. نتايج به كليه و فعاليت‌هاي مرتبط اشاره دارند.
54
مخاطب شناسی صحیح انجام دهیم
به ياد داشته باشيم که : خلاقانه رفتار کنیم مخاطب شناسی صحیح انجام دهیم تعالی تعالی تعالی
55
مشتری مداری
57
می توان با الفت دریادلان گشتن بزرگ قطره باران چو بر دریا رسد دریا شود
سینه را خواهم که بردارم زپیش روی دل از قفس دیوار چون برداشتی صحرا شود
Similar presentations
