2. آشنايي با مدل تعالی سازمانی
عنوان درس: مدیریت تولید استاد راهنما: جناب آقای دکتر سید حسینی ارائه کننده:مهسا رضائیان، مریم نظری

3. مروري بر مدلهاي سرآمدي سازماني
بخش اول:
مروري بر مدلهاي سرآمدي سازماني
بخش دوم:
ارزشها و مفاهيم سرآمدي و معيارهاي مدلEFQM/
بخش سوم:
مرورسيستم امتيازدهي و معرفي منطق RADAR
بخش چهارم:
خود ازریابی
بخش پنجم:
ياداشت :
معرفی جوایز و فرایند جوایز ملی در ایران

4. مروري بـر مدلهاي سرآمـدي سازماني جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟
بخش اول:
مروري بـر مدلهاي سرآمـدي سازماني
بخش اول:
جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟

5. توسعه تاريخي مديريت كيفيت
Inspection QC QA
TQM
Business Excellence Models

6. مديريت كيفيت جامع (TQM)
مديريت كيفيت جامع (TQM) را ميتوان بعنوان يك فرهنگ مديريتي كه بطور مداوم در حال تكامل است تعريف نمود. اين رويكرد شامل ارزشها (Values)، تكنيك‌ها (Techniques)، متدولوژي‌ها (Methodologies) و ابزارهائي (Tools) است كه هدف آنها افزايش بهره‌وری، رضايت مشتريان و بهبود مستمر ازطريق مشاركت عمومي كاركنان و كاهش منابع مورد نياز است.

7. در آينده دو نوع شركت وجود خواهد داشت
آنهائي كه كيفيت فراگير را اجراء كرده‌اند
.و آنهائي كه از دور خارج شده‌اند
شما مجبور به اجراء مديريت كيفيت فراگير نيستيد زيرا
بقاء اجباري نيست.
ادوارد دمينگ

8. مدل تعالی سازمانی Business Excellence Models
عبارت است از يك قالب يـا چارچوب كه از طرف شخص ، گروه ، موسسه، كشور، سازمانـي محلي يـا بين‌المللي براي مقايسه، انتخاب و ارتقاي عملكرد سازمانها و شركت‌ها طراحي وتعميق مي يابد.

10. تاريخچة مدلهاي تعالي سازماني
Japan
Deming Prize
1951
The Malcolm
Baldrige National
Quality Award
1987
The European
Quality Award
1991

11. جايزه كيفيت دمينگ
جايــزه دمينـگ در سـال1951 بـه پيشنهـاد آقـاي كنچـي كويـاناگـي (Kenchi Koyanagi)، تـــوسـط اتحاديه مهندسين و دانشمندان ژاپني (JUSE) به يادبـود خدمات بـرجسته
دكتر دمينگ ايجاد شده است. 3

12. انواع جايزه دمينگ 1- جايزه دمينگ براي افراد حقيقي (Individuals)
بـه افرادي اهدا ميشود كه مطالعات جامـع و نقش مهمـي در گستـرش و
پياده سازي موفق TQM با استفاده از روشهاي آماري داشته اند.
2- جايزه كاربردي دمينگ (Application)
بـه شركتهايي اهـدا ميشود كـه در پياده سازي و استفاده از TQM بـه
نتايج درخشاني رسيده اند و از اين طريق بهبود هاي مهم و قابل توجهي
در عملكرد خود ايجاد كرده اند. 3

13. انواع جايزه دمينگ
3- جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات (Quality Control)
بـه كارخانجاتـي اهـدا ميشود كه بـا بكارگيـري مفاهيـم و تكنيكهـاي
كنترل كيفيت به موفقيتهاي برجسته اي دست يافته اند.

14. جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا
اين جايـزه به عنـوان موتـورمحركـه شركتهاي آمريكايي بـا بـررسي نقاط قوت و ضعف جايـزه كيفيت در ژاپـن توسط گروهـي از كارشناسـان آمريكايي شكل گرفت. آغاز بكار در سال 1987 بـا امضاي قانون شماره توسط رونالد ريگان و اعطاي جايزه همه ساله در كاخ سفيـد توسط ريـاست جمهور وقت آمريكا مي باشد. 3

15. جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا (MBNQA)

16. European Foundation for Quality Management

17. مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت
يك استاندارد
مديريت كيفيت نيست
يك ابزار
مميزي نيست
مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت
جامع (TQM) است.

18. آغاز بكار در سال 1991 توسط 14 بنيان گذار بنياد مديريت كيفيت اروپا
جايـزه كيـفيت اروپـا
آغاز بكار در سال 1991 توسط 14 بنيان گذار بنياد مديريت كيفيت اروپا 3

19. كاربردها و مزایای مدل تعالي سازماني EFQM
ابزاري براي خود ارزيابي به منظور تعيين موقعيت سازمان‌ها در مسير تعالي
كمك به درك فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب (هدف) و برنامه‌ريزی برای رسيدن به اهداف
مبنايي براي ايجاد زبان و تفكر مشترك در تمامي ابعاد سازمان و در همه حوزه‌هاي عملكرد و چارچوبي برای اندازه گيری عملکرد سازمان .
شناسايی نقاط قوت و نواحی بهبود سازمان
امکان و انجام مقايسه با بيرون از سازمان ( Benchmarking )
توجه به اهداف درون سازمانی و نتايج کسب شده در سازمان
امکان شرکت و برنده شدن در فرايند جايزه
توجه به نيازهای همه ذی نفعان سازمان

20. دلايل استفاده سازمان ها از مدل EFQM
به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان
به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود
به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد
به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي
به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند
به منظور ايجاد زبان مشترك
به منظور گذر از « يا » به « و » در دستبابي به نتايج
به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف
Recognition of incrasing global competition.
Response to Deming in Japan and Baldridge in US

21. EFQM درچه سازمانهاي بكار گرفته شده است؟
در بيش از سازمان صنعتي، اقتصادي و خدماتي اروپا
دربيش از 15 شركت از 25 شركت بزرگ اروپايي
در9 شركت از 13 شركت اروپايـي كـه در ليست 50 شركت بـر جسته فايشنال تايمز سال 2001 معرفي شده‌اند
استفاده درحداقل بنگاه كوچك و متوسط اروپا (SME)
Recognition of incrasing global competition.
Response to Deming in Japan and Baldridge in US

22. كليات مدلهاي تعالي سازماني
معيارهاي سنجش
و زير معيارها(Criteria)
ارزش‌ها و مفاهيم محوري يا پايه‌اي
(Core values and Concepts)
مدل امتيازدهي
(Scoring Model)
چارچوب خود ارزيابي
(Self-Assessment System)
كليات مدلهاي تعالي سازماني

23. جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟
بخش دوم
ارزشها و مفاهيم سرآمـدي و معيارهاي ارزيابي مدل EFQM
بخش اول:
جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟

24. ارزشها و مفاهيم بنيادين سرآمدي EFQM
نتيجه گرايي
Results Orientation
مشتري مداري
Customer Focus
مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات
Management by
Processes and Facts
مشاركت و توسعه كاركنان
People Development &
Involvement
توسعه شراكت‌ها
Partnership Development
مسئوليت‌هاي اجتماعي
Public Responsibility
رهبري و ثبات در مقاصد
Leadership &
Constancy of Purpose
يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم
Continuous Learning,
Improvement & Innovation

25. (RESULTS ORIENTATION)
نتـيجه گرايي
(RESULTS ORIENTATION)
سرآمدي به ايجاد توازن و جلب رضايت تمامي ذينفعان سازمان بستگي دارد. اين ذينفعان عموما عبارتند از: كاركنان، مشتريان، تأمين‌كنندگان، جامعه، سهامداران و ساير كساني كه در سازمان منافع مالي دارند. 3

26. مشتـري مداري
(Customer Focus)
داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است. ايجاد وفاداري در مشتري و حفظ آن و بدست آوردن سهم بازار، در بهترين شكل ممكن از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي و بالقوه امكان پذير است. 3

27. (Leadership & Constancy of Purpose)
رهبري و ثبات در مقاصد
(Leadership & Constancy of Purpose)
رفتار رهبران سازمان ايجاد كننده شفافيت و ثبات در مقاصد سازمان است و محيطي را فراهم مي‌سازد كه در آن سازمان و كاركنان مي‌توانند به سرآمدي دست يابند. 3

28. مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات (Management by Processes and Facts)
يك سازمان هنگامي مؤثرتر عمل خواهد كرد كه تمامي فعاليتهاي مرتبط با هم در آن درك شده و بطور نظام‌مند مديريت شوند و تصميمات مرتبط با عمليات جاري سازمان و بهبودهاي طرح‌ريزي شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادي كه در برگيرنده برداشتهاي ذينفعان است، اتخاذ شوند. 3

29. (People Development & Involvement)
مشاركت و توسعه كاركنان
(People Development & Involvement)
تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان وقتي به درستي بكار گرفته خواهد شد كه يك سري ارزشهاي مشترك و فرهنگ اعتماد متقابل و توانمندسازي در سازمان حاكم باشد. 3

30. يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم
(Continuous Learning , Improvement & Innovation)
عملكرد سازمان هنگامي ‌به بيشترين ميزان خود خواهد رسيد كه مبتني بر مديريت دانش و به اشتراك گذاشتن آن همراه با فرهنگ يادگيري، نوآوري و بهبود مداوم باشد. 3

31. (Partnership Development)
توسـعه شراكت‌ها
(Partnership Development)
يك سازمان هنگامي مؤثرتر كار خواهد كرد كه يك رابطه سودمند متقابل با شركاي تجاري خود براساس اعتماد، مشاركت دانش و يكپارچگي داشته باشد. 3

32. (Public Responsibility)
مسئوليت‌هاي اجتماعي
(Public Responsibility)
منافع بلند مدت سازمان و كاركنان آن هنگامي تأمين خواهد شد كه رويكردهاي اخلاقي رعايت شده و سازمان فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نمايد. 3

33. مدل جايزه كيفيت اروپا EFQM
نتـايج
توانمندسازها
رهبري
كاركنان
خط‌مشي و
استراتژي
شراكت‌ها
و منابع
فرآيندها
نتايج كاركنان
نتايج مشتري
نتايج جامعه
نتايج كليدي
عملكرد
يادگيري و نوآوري

34. ارتباط توانمندسازها و نتايج
Enablers
Results
TIME

36. توزيع امتيازات در مدل EFQM
معيارها
100 80 90
140
200 60
150
1- رهبري
2- خط ‌مشي و استراتژي
3- كاركنان
4- شراكت‌ها و منابع
5- فرآيندها
6- نتايج مشتري
7- نتايج كاركنان
8- نتايج جامعه
9- نتايج كليدي عملكرد 3

37. نتايج Results توانمندسازها Enablers
پويايي مدل EFQM
نتايج
Results
توانمندسازها
Enablers
اتخاذ تصميم ...
علل ...
تلاش سازماني ...
... پيامد و نتايج
... آثار
... تاثير بر كاركنان و عملكرد
فاصله زماني

38. توانمندسازها ) (Enablers
رهبري
كاركنان
فرآيندها
خط‌مشي و
استراتژي
شراكت‌ها و منابع
توانمندسازها
توانمندسازها ، علت و بوجود آورنده نتايج هستند.
رهبري محرك ساير توانمندسازها مي‌باشد.

39. (خطوط راهنماي غير تجويزي)
ساختار توانمندسازها
نكات
(خطوط راهنماي غير تجويزي)
شراكت‌ها
و منابع
كاركنان
فرآيندها
زيرمعيارها
خط‌مشي و
استراتژي
معيارهاي اصلي
رهبري 1e 1a 1d 1c 1b

40. معيـار 1: رهبـري
a1- رهبران، مأموريت، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقي سازمان را ايجاد و خود الگوي فرهنگ برتري هستند.
b1- رهبران شخصاٌ جهت حصول اطمينان از ايجاد و توسعه و بكارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مي‌نمايند.
c1- رهبران با مشتريان و شركا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.
d1- رهبران به پرسنل سازمان انگيزه داده و از ايشان حمايت و قدرداني مي‌نمايند.
e1 – رهبران تعيين كننده و پشتيبان تحولات سازماني هستند.

41. معيـار 2 : خط‌ مشي و راهبـرد
معيـار 2 : خط‌ مشي و راهبـرد
a2-خط مشي و راهبرد سازمان براساس نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان ايجاد شده است.
b2- خط مشي و راهبرد براساس اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت‌هاي مرتبط خلاقانه و فعاليت هاي خارجي مرتبط ايجاد شده است.
c2-خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روزآوري قرار مي‌گيرد.
d2- خط مشي و راهبرد مرتبط بوده و از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي درسازمان استقرار مي‌يابند.

42. معيـار3: كاركنان
a3- منابع انساني برنامه‌ريزي‌، مديريت و بهبود مي‌يابند.
b3-دانش و شايستگي هاي پرسنل شناسايي، توسعه و حفظ مي‌شود.
c3-پرسنل مورد مشاركت و توان‌افزايي قرار مي‌گيرند.
d3-كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند.
e3-كاركنان ساعي شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي‌گيرند.

43. معيار 4 : شراكتها و منابع a4- مشاركت‌هاي خارجي مديريت مي‌شوند.
معيار 4 : شراكتها و منابع
a4- مشاركت‌هاي خارجي مديريت مي‌شوند.
b4-منابع مالي مديريت مي‌شود.
c4-ساختمانها، تجهيزات و مواد مديريت مي‌شوند.
d4-تكنولوژي مديريت مي‌شود.
e4-اطلاعات و دانش مديريت مي‌شوند.

44. معيـار 5 : فرآيندهـا
a5- فرآيندها به صورت ساختاريافته طراحي و مديريت مي‌شوند.
b5- فرآيندها با توجه به ضرورت‌ها بهبود يافته و نوآوري براي رضايت كامل و ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعان بكار گرفته مي‌شود.
c5- محصولات و خدمات براساس نيازها و توقعات مشتري طراحي و توسعه مي‌يابند.
d5- محصولات و خدمات توليد، تحويل و پشتيباني مي‌شوند.
e5- ارتباط با مشتري مديريت و بهبود مي‌يابد.

45. نتـايـج ) (Results نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.
كليدي
عملكرد
نتايج كاركنان
نتايج مشتري
نتايج جامعه
نتايج ، نتيجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند.
نتايج كليدي عملكرد ، حاصل ساير نتايج مي‌باشد.

46. ساختار نتايج نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج جامعه نتايج كليدي عملكرد
شاخص‌هاي برداشتي
زيرمعيارها b a
معيارهاي اصلي
شاخص‌هاي كليدي عملكرد
شاخص‌هاي عملكردي
دستاوردهاي كليدي عملكرد

47. ارتباط دروني معيارهاي نتايج6b
فاصله زماني
Lagging indicators
Leading indicators 6a 7b 7a 8b 9b 8a 9a
شاخص‌هاي
عملكردي
برداشت
ذينفعان
نتايج و دستاوردهاي عملكردي

48. معيار6 : نتايج مشتري a6 - مقياسهاي استنباطي
محصولات و خدمات
کیفیت
قیمت
زمان تحویل
قابلیت اطمینان
رعایت جنبه های زیست محیطی
نوآوری در طراحی
برداشتهای کلی
قابلیت دسترسی
کانال ارتباطی
انعطاف پذیری ورفتار فعالانه
پاسخگو بودن

49. معيار6 : نتايج مشتري a6- شاخصهاي عملكردي
وفاداری مشتریان
تمایل به خرید مجدد
تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات
تمایل به معرفی سازمان به
دیگران
پشتیبانی حین و بعد از فروش
قابلیتها و رفتار کارکنان فروش
پشتیبانی فنی
زمان پاسخگویی
آموزش ویژگیهای محصول
تامین ضمانت وگارانتی

50. معيار6 : نتايج مشتري b6- شاخصهاي عملكردي
برداشت کلی
تعداد تشکرات و تقدیرنامه ها
پوشش خبری یا مطبوعاتی
محصولات و خدمات
نرخ خرابی ومیزان برگشتی آنها
قابلیت رقابت
چرخه عمر محصول
شکایات
زمان ارایه محصول به بازار
شاخصهای لجستیکی
نوآوری در طراحی

51. معيار6 : نتايج مشتري b6- شاخصهاي عملكردي
پشتیبانی حین و بعد از فروش
تقاضای مشتریان برای
آموزش
رسیدگی به شکایات
میزان و سرعت پاسخگویی
وفاداری مشتریان
مدت زمان تداوم روابط
توصیه های موثر
تناوب و ارزش سفارشات مشتری
تعداد قدردانی ها
نگهداری و حفظ مشتری

52. معيار7: نتايج كاركنان a7- مقياسهاي استنباطي
توان افزایی
ارتباط سازمانی
ایجاد فرصتهای یکسان در سازمان
فرصت یادگیری و دستیابی به اهداف
مشارکت
عوامل مرتبط با انگیزش
تشویق و قدردانی
آموزش وتوسعه منبع انسانی
ارزشها، ماموریت، چشم انداز،خط مشی
و استراتژی سازمان
تو سعه شغلی

53. عوامل مرتبط با رضایت كاركنان
میزان رضایت از فعالیتهای اداری و
کارگزینی در سازمان
فرآیند جذب و استخدام
امنیت شغلی
امکانات و خدمات
حقوق و مزایا
وضعیت ایمنی و بهداشتی
ارتباط با همکاران
جایگاه عمومی و اجتماعی سازمان
مدیریت تغییر و تحول سازمان
خط مشی و اثرات زیست محیطی فعالیتهای سازمان

54. معيار7:نتايج كاركنان b7- شاخصهاي عملكرد
انگیزه و مشارکت
مشارکت در گروه های بهبود
مشارکت درنظام پیشنهادات
سطوح آموزش و توسعه
قدردانی از افراد و گروه ها
منافع قابل اندازه گیری کارهای تیمی
میزان پاسخگویی به نظرسنجی کارکنان
دستاوردها
قابلیت های مورد نیازدر کارکنان
در مقایسه با قابلیتهای موجود
بهره وری
میزان موفقیت در آموزشها
در راستای نیل به اهداف

55. رضایت مندی نرخ غیبت و بیماری نرخ وقوع حوادث روند استخدام اعتصابات
میزان شکایات و نارضایتی ها
روند استخدام
اعتصابات
میزان گردش(ترک کار،استخدام) و وفاداری کارکنان
میزان استفاده از تسهیلات و مزایای شغلی فراهم شده توسط سازمان ( امکانات رفاهی ، سرگرمی ، مهد کودک و...)

56. معيار8: نتايج جامعه a8- شاخص های برداشتی
عملکرد سازمان بعنوان یک شهروند مسئول
انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
ایجاد موقعیتهای برابر
تاثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی
ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط
انجام رفتارهای منطبق بر اخلاق

57. مشارکت با انجمن و گروههای محلی
مشارکت در آموزش ها و تحصیلات
کمک به امکانات رفاهی و پزشکی
انجام فعالیتهای داوطلبانه و بشردوستانه
کمک به فعالیتهای ورزشی و اوقات فراغت افراد جامعه
فعالیتهای اجرائی جهت کاهش صدمات ناشی از عملیات تولید
آلودگی ها وگازهای سمی
صدا و بوی نامطلوب
خطرات(ایمنی)

58. انجام فعالیتهایی که به نگهداری و پایداری منابع کمک میکند
انتخاب روش بهینه حمل و نقل
تاثیرات زیست محیطی
کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی
استفاده مناسب از تسهیلاتی چون : آب- برق- گازو...
استفاده از مواد قابل بازیافت

59. تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی
b8- شاخصهاي عملكردی
تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی
رفتار مناسب با مسئولین و سازمانهای ذیربط در خصوص :
دریافت گواهینامه / تاییدیه
اخذ مجوزها
واردات/ صادرات و ترخیص محصولات
برنامه ریزی
کنترل تغییرات در سطح استخدامی
پوشش خبری

60. معيار9: نتایج كليدي عملكرد
a 9- دستاوردهاي كليدي عملكرد
دستاوردهای مالی
اطلاعات عمومی و مرتبط با بازار(فروش ،قیمت سهام،سود تسهیم شده سهام و...)
سوددهی (سود ناخالص،درآمد هر سهم،EBIT،حاشیه درآمد و...)
دستیابی به ارقام بودجه
اطلاعات مرتبط با دارایی ها و سرمایه گذاری( برگشت سرمایه،بازگشت خالص داراییها)
عملکرد بودجه ای (عملکرد نسبت به بودجه های سازمان)
دستاوردهای غیرمالی
سهم بازار زمان عرضه محصولات به بازار
حجم محصولات انطباق با مقررات و قوانین
نرخ موفقیت نتایج ممیزی های قانونی و بازرسی

61. b 9- شاخصهاي كليدي عملكرد
فرآیندها (عملکرد ، اجرا ،ارزیابی، نوآوری،بهبود، نرخ خرابی، بهره وری، بلوغ و...)
منابع خارجی از جمله مشارکتها
عملکرد تامین کنندگان
قیمت تامین کنندگان
تعداد و ارزش افزوده حاصل از مشارکت ها
تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبود های ایجاد شده
مالی
نرخ اعتبارات
استهلاکها
هزینه نگهداری و تعمیرات
جریان نقدی
اقلام ترازنامه
هزینه های پروژه

62. ساختمانها، ماشین آلات و مواد
نرخ ضایعات
مصرف انرژی و . .
گردش موجودی ها
تکنولوژی
میزان نوآوری
ثبت اخراعات و امتیازات انحصاری
ارزش دارایی های فکری و معنوی
اطلاعات و دانش
صحت
یکپارچگی
در دسترس بودن
به روز بودن
مرتبط بودن
ارزش سرمایه های فکری

63. سيستم امتيـازدهي و معـرفي منطق RADAR جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟
بخش سوم
سيستم امتيـازدهي و معـرفي منطق RADAR
بخش اول:
جايزه ملي كيفيت ايران چيست ؟

64. منطقRADAR چيست ؟ منطق RADAR مي‌گويد هر سازمان نياز دارد كه :
نتايجي را كه بعنوان بخشي از فرآيند دستيابي به خط‌مشي و استراتژي‌هاي خود هدف گذاري نموده است، تعيين كند.
مجموعه‌اي از رويكردهاي با ثبات و يكپارچه را كه منجر به نتايج مي‌گردد را طرح‌ريزي و ايجاد نمايد.
ياداشت :

65. منطق RADAR مي‌گويد هر سازمان نياز دارد كه : (ادامه)
رويكردها را به طريقی نظام يافته (سيستماتيك) و بگونه‌اي كه از استقرار كامل آنها اطمينان حاصل شود، را جاري و اجرا نمايد.
نتايج حاصله از بكارگيري رويكردها را مورد ارزيابي و بازنگري قرار دهد، به گونه‌اي كه بهبودهاي مورد نياز شناسايي شود.

66. به ارزيابي و بازنگري رويكردها و نحوه بكارگيري آنها بپردازيد
دستيابي به نتايج چه الزاماتي در بر دارد
رويكرد‌ها را بكاربنديد
رويكرد ها را طراحي و توسعه دهيد

67. چرخه دمینگ و مقایسه آن با منطق رادار

68. ماتريس امتيازدهي RADAR
ماتريس امتيازدهي RADAR از تعدادي عنصر (Elements) و ويژگي (Attributes) تشكيل شده است :
نتايج، رويكردها، جاري سازي و ارزيابي و بازنگري عناصر ماتريس امتيازدهي مي‌باشند.
هر عنصر شامل تعدادي ويژگي مي‌باشد.
عناصر و ويژگي‌ها مي‌بايستي براي ارزيابي تمامي معيارهاي فرعي مدل جايزه ملي بهره وری و تعالی سازمانی مورد استفاده قرار گيرد.
ياداشت :

69. عناصر و ويژگي‌هاي منطق RADAR
روندها
اهداف و مقاصد
مقايسه‌ با ساير سازمانها
روابط علّي
نتايج (Results)
تناسب / منطقي بودن
يكپارچه بودن
رويكرد (Approach)
اجراي رويكرد
استقرار نظام يافته رويكرد
جاري سازي (Deployment)
اندازه‌گيري
يادگيري
بهبود
ارزيابي و بازنگري
(Assessment & Review)
ياداشت :

71. ارزيابي معيارهاي توانمندساز
در ماتريس امتياز دهي RADAR معيارهاي توانمند ساز بر اساس سه عنصر زير مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند :
1- رويكرد Approach
2- جاري سازي Deployment
3- ارزيابي و بازنگري Assessment & Review
ياداشت :

72. ارزيابي معيارهاي توانمند ساز (ادامه)
امتياز هر يك از معيارهاي فرعي توانمندساز با توجه به موارد زير تعيين مي‌گردد :
- نقاط قوت
- زمينه هاي قابل بهبود
- ماتريس امتياز دهي RADAR
ياداشت :

73. واژه‌هاي كليدي - توانمند سازها
ويژگي‌ها :
تناسب / منطقي بودن
يكپارچه بودن
اجراي رويكردها
استقرار نظامند
اندازه‌گيري
يادگيري
بهبود
دامنه امتياز :
0%- عدم وجود شواهد عيني
25%- وجود برخي شواهد عيني
50%- وجود شواهد عيني
75%- وجود شواهد عيني روشن
100%- وجود شواهد عيني كامل
ياداشت :

74. ماتريس امتيازدهي: توانمندسازها

75. ارزيابـي معيارهـاي نتايـج
نتايج (Results) نشان مي‌دهند كه سازمان به چه دستاوردهاي دست يافته است. امتياز مربوط به نتايج از طريق ويژگي‌هاي زير حاصل مي‌شود:
روندها Trends
اهداف/مقاصد Targets
مقايسه‌ها Comparisons
روابط علّي Causes
دامنه Scope
ياداشت :

76. ارزيابـي معيارهاي نتايـج (ادامه)
امتياز هريك از معيارهاي فرعي نتايج بـا توجه به مـوارد زير تعيين مي‌گردد :
نقاط قوت
زمينه هاي قابل بهبود
ماتريس امتياز دهي RADAR
ياداشت :

77. واژه‌هاي كليـدي – نتـايج
دامنـه امتيـاز:
ويـژگـي‌ها :
(براي هريك از ويژگي‌ها روش متفاوتي وجود دارد) 0%
25%
50%
75%
100%
روندها
اهداف
مقايسه‌ها
روابط علّي
دامنه
ياداشت :

78. ماتريس امتيازدهـي : نتايـج

79. خودارزيابي

80. خودارزيابي به زبان ساده
خودارزيابي =
چه كارهايي انجام مي دهيم؟
چگونه اين كارها را انجام مي دهيم؟
چه كارهايي را مي توانيم بهتر انجام دهيم؟
چگونه مي توانيم اين كارها را بهتر انجام دهيم؟

81. تعريف خود ارزيابي (Self-Assessment)
يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج  آن براساس يك مدل تعالي سازماني است.
خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

82. فرايند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها)
مدل
شواهد
خودارزيابي
اقدامات بهبود
نقاط قوت
زمينه هاي قابل بهبود
امتياز

83. فرآيند خودارزيابي (ادامه)
ايجاد تعهد نسبت به انجام خودارزيابي
طرحريزي خودارزيابي
تشكيل تيمهاي خودارزيابي و آموزش آنها
اطلاع رساني و ترويج برنامه خودارزيابي
انجام خودارزيابي
تهيه برنامه‌هاي اصلاحي
انجام اقدامات اصلاحي
بررسي روند پيشرفت و بازنگري

84. رويكردهاي خودارزيابي رويكرد پرسشنامه‌اي رويكرد كارگاهي
رويكرد استفاده از پروفرما
رويكرد شبيه سازي جايزه
تلفيقي از رويكردهاي فوق

85. رويكرد پرسشنامه‌اي (Questionnaire Approach)
ساده ترين و سريع ترين روش اجراي خودارزيابي
عدم نياز به آموزش تخصصي
مناسب براي شروع در شركت‌هايي كه براي اولين بار با اين مدلها آشنا مي شوند
امكان بكارگيري پرسشنامه ساده بلي/ خير
امكان بكارگيري پرسشنامه 50 يا 90 سؤالي
در اين رويكرد معيارهاي مدل تعالي سازماني بصورت سوالاتي مطرح شده و پاسخ دهندگان بايستي با توجه به شواهد موجود به تكميل آن اقدام نمايند.

86. رويكرد پرسشنامه‌اي- فرآيند انجام كار
انتخاب پرسشنامه و گروه نمونه
آگاه نمودن افراد جهت تكميل پرسشنامه
جمع‌آوري و تحليل اطلاعات
ارائه يافته‌ها و ايجاد برنامه‌ اقدامات جهت بهبود

87. رويكرد پرسشنامه‌اي- راهنماي امتيازدهي
توضيح
موقعيت
امتياز
اتفاق خاصي رخ نداده است، شايد ايده‌هاي خاصي وجود داشته باشد اما بيش از يك آرزو پيشرفتي نداشته است.
شروع نشده است D
بعضي شواهد مبني بر اينكه كاري مفيد اتفاق افتاده است وجود دارد.
بازنگري‌هاي تصادفي و اتفاقي منجر به بهبود شده‌اند.
فعاليتهاي پراكنده‌اي به اجرا در امده و نتايج پراكنده‌اي نيز وجود دارد.
تا حدودي پيشرفت كرده است C
شواهد روشني براي توجه به موضوع مورد نظر وجود دارد.
بازنگري و بهبودهاي دوره‌اي و منظم.
احساس مي‌شود كه به موضوع به طور كانل نگاه نشده است.
پيشرفت چشمگيري داشته است B
يك رويكرد يا نتيجه عالي براي تمامي حوزه‌ها و جنبه‌هاي مرتبط وجود دارد.
يك راه حل يا دستاورد الگو كه تصور بهبودي قابل ملاحظه براي آن دشوار است.
بطور دقيق و كامل پياده شده است A

88. رويكرد پرسشنامه‌اي- مزايا
سرعت و سهولت در استفاده
فراگيري
امكان طراحي سوال بصورت اختصاصي
امكان دريافت بازخورد به تفكيك بخش ها و سطوح مختلف سازمان

89. رويكرد پرسشنامه‌اي- ريسک ها
فهرستي از نقاط قوت و حوزه هاي نيازمند بهبود تهيه نمي‌شود.
دقت پاسخ ها به كيفيت سوالات بستگي دارد.
امكان عدم استقبال
امكان ايجاد انتظارات
عدم امكان تشريح دلايل

90. روش كارگاهي (Workshop Approach)
اين روش عموماً در سطح تيم مديران شركت برگزار مي‌شود
اعضاي اين تيم بايستي نسبت به جمع آوري اطلاعات موجود در رابطه با معيارهاي مدل تعالي سازماني اقدام نمايند
به منظور اتفاق نظر در رابطه با اطلاعات جمع آوري شده، جلسه‌اي تحت عنوان ” جلسه اتفاق نظر“ (Consensus meeting)برگزار مي‌شود
ميزان موفقيت اين روش به مشاركت فعال تيم مديريت سازماني كه خودارزيابي در آن انجام مي‌شود، بستگي دارد

91. روش كارگاهي- فرايند انجام كار
آموزش
جمع‌آوري اطلاعات
كارگاه خودارزيابي
اولويت بندي اقدامات
اجراي اقدامات
2-1 روز
6-4 هفته
2-1روز
1 روز
مستمر

92. روش كارگاهي- فاكتورهاي بحراني موفقيت
قبل از كارگاه
هنگام كارگاه
بعد از كارگاه
شفاف سازي مسئوليتها
آماده سازي مناسب
مديريت پروژه
تهيه(فراهم آوري)ابزارها و فرمت هاي جمع آوري اطلاعات
درك مدل EFQM
تعهد به انجام خود ارزيابي
درك كل فرآيند خود ارزيابي
گردش اطلاعات قبل از كارگاه
واقعيت گرايي
دستورات برنامه ريزي شده
شروع كار با معيار آسانتر
رعايت قواعد جلسات
گوش فرادادن
عدم سرزنش ديگران
برگزاري خارج از سازمان
عدم تلاش براي حل مشكلات در اين مقطع
تجهيزات مناسب
تدوين مناسب مباحث و نتايج كار تيمي
توافق براي قدمهاي بعدي
مسئوليت پذيري
توافق بر اولويتها
فرآيند بازبيني خو دارزيابي
پيگيري پيشرفت در برنامه اقدامات

93. روش كارگاهي- مزايا
روشي عالي براي معرفي مدل به تيم مديريت و جلب مشاركت آنها
امكان بحث و توافق ميان قوتها و زمينه هاي بهبود و اولويت بندي آنها
حمايت تيم مديريت از نتايج بخاطر حضورشان
ايجاد فضاي كار تيمي در تيم مديريت

94. روش كارگاهي- ريسک ها
داراي ريسك اجرا مي‌باشد و نياز به آمادگي و هماهنگي زياد دارد.
عدم امكان بررسي پياده سازي رويكردها
عدم وجود امتياز دقيق

95. روش پروفرما (Pro-Forma Approach)
اين روش نسبت به روش شبيه سازي جايزه ساده تر مي باشد
با توجه به اينكه براي هر زير معيار يك پروفرما تهيه مي شود، كلاً يك گزارش حداقل 32 صفحه اي آماده خواهد شد
مصاحبه كنندگان بايستي صرفاً به جمع آوري اطلاعات مرتبط با زيرمعيار و حوزه مربوط به خود پرداخته و از تبديل جلسه به بررسي مشكلات فردي اجتناب نمايند
ميزان موفقيت اين روش به كيفيت جمع آوري اطلاعات، بستگي دارد

96. روش پروفرما- فرآيند انجام كار
انتخاب و آموزش تيم خودارزيابي
جمع‌آوري اطلاعات و انجام مصاحبه جهت تكميل پرفورما
ارزيابي پرفورما توسط افراد و توزيع در تيم
ايجاد و اجراي برنامه‌ اقدامات
اجماع ارزيابان و ايجاد يك گزارش با استفاده از پرفورما
ارائه به تيم مديريت

97. روش پروفرما- فرم نام معيار و تعريف آن زيرمعيار زمينه هاي قابل بهبود
شواهد
موارد قابل بررسي:
زمينه هاي قابل بهبود
نقاط قوت
امتياز

98. روش پروفرما- ريسک ها
تهیه پروفرما تصوير كاملي از سازمان را بدست نمي‌دهد.
ضعف در جمع آوري اطلاعات ارزش نتايج را تحت تاثير قرار مي‌دهد.

99. روش شبيه سازي اخذ جايزه (Award simulation Approach)
اين روش رونوشتي از فرآيند اخذ جايزه است كه مي‌تواند براي ارزيابي سازمان استفاده شود
در اين روش سازمان گزارش و مداركي را تهيه مي‌نمايد
تيمي متشكل از ارزيابان آموزش ديده اين گزارش را ارزيابي مي‌نمايند
توصيه مي‌شود در اين فرآيند از تعدادي ارزياب خارجي نيز استفاده گردد.

100. روش شبيه سازي اخذ جايزه- فرايند انجام كار
انتخاب و آموزش تيم‌هاي گزارش نويسي و خودارزيابي (به ترتيب1 و3روز)
جمع‌آوري اطلاعات و انجام مصاحبه جهت گزارش نويسي (6تا9هفته)
تاييد و امضاء گزارش (تا يکروز)
دريافت گزارش توسط ارزيابان و ارزيابي/ امتيازدهي انفرادي(هر کدام تا 25ساعت)
اجماع ارزيابان و ايجاد يك گزارش بازخورد (به ترتيب يک تا يک و نيم روز و دو روز)
ارائه به تيم مديريت
ايجاد و اجراي برنامه‌ اقدامات

101. روش شبيه سازي اخذ جايزه-مزايا
يك خلاصه مناسبي از فرهنگ و عمكلرد سازمان ارائه مي‌نمايد.
ليستي از نقاط قوت و زمينه هاي بهبود ارائه مي‌نمايد.
يك امكان عالي براي درگير نمودن افراد و تبادل نظر ايجاد مي‌نمايد.
امكان به اشتراك گذاشتن اطلاعات و مقايسه (داخلي و خارجي)
بازديد از محل و ارائه مطالب دو كار ارزشمند محسوب مي‌شوند.
آماده سازي سازمان براي شركت در فرآيند اخذ جايزه.

102. روش شبيه سازي اخذ جايزه- ريسک ها
نياز به صرف منابع زياد
امكان عدم مشاركت كامل از طرف تيم مديريت و سپردن كارها به ديگران
امكان سرپوش گذاشتن روي حقايق به كمك مهارتهاي نوشتاري

103. روش تلفيقي كارگاه ـ پرسشنامه روش تلفيقي كارگاه ـ پروفرما
روش هاي تلفيقي
تلفيق روشهاي خودارزيابي مي‌تواند منجر به بهره‌گيري از مزاياي آن روشها و كاهش ريسك‌هاي احتمالي شود.
روش تلفيقي كارگاه ـ پرسشنامه
روش تلفيقي كارگاه ـ پروفرما

104. خصوصيات رويكردهاي خودارزيابي
پرسشنامه
پروفرما
كارگاه
ماتريس
شبيه سازي جايزه
دقت و نظام مندي زياد
دقت و نظام مندي كم
برپايه نظرات
برپايه شواهد

105. انتخاب رويكرد خودارزيابي
بستگي دارد به:
منافع خاصي كه سازمان به دنبال آن است
منابعي كه در دسترس مي‌باشد
ساختار سازماني و محدوده خودارزيابي
بلوغ سازماني از نظر پياده سازي TQM
ارتباطي كه خودارزيابي با برنامه تجاري سازمان مي‌تواند داشته باشد
ميزان دقت و صحت مورد نياز

106. مقايسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سرآمدی EFQM
عوامل مقايسه
منابع مورد نياز
نياز به ارزياب آموزش ديده
نياز به بازديد محل
دانش مورد نياز مدل EFQM
دقت امتياز دهي
تعيين نقاط قوت و حوزه هاي بهبود
پايين -متوسط
خير
پايين
پرسشنامه اي
متوسط
تسهيل كننده
بله
كارگاهي
متوسط- بالا
اختياري
پروفرما
بالا
شبيه سازي جايزه
رويكرد

107. جوایز کیفیت در ایران
جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی ( INPE )

108. سطوح جايـزه ملي بهره وری و تعالی سازمانی
COMMITTED TO EXCELLENCE
EQA FINALIST
RECOGNISED FOR EXCELLENCE
EQA PRIZE WINNER
EQA
WINNER
650
550 POINTS
450 POINTS
300 POINTS
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
(اشتهاربه سرامدی)
گواهينامه
(اهتمام به
سرامدی)
200 POINTS

109. مراحل کلی پیاده سازی مدل
5-تهیه اظهار نامه و حضوردرجایزه(اختیاری)
4- استخراج و اجرای پروژه های بهبود
3- شناسایی نقاط قوت و نواحی بهبود
2- انجام خودارزیابی
1- آموزرش و تیم سازی

110. بدنبال مقصر نگردید، سیستمهای مدیریتی خود را بهبود دهید.
سخن آخر :
بدنبال مقصر نگردید، سیستمهای مدیریتی خود را بهبود دهید.
( دکتر دمینگ )

111. پرسش و پاسخ با سپاس از توجه شما پایان پایان پایان پایان پایان پایان