2. شركت مهندسين مشاور كاين
آشنايي با مدل تعالي
ويرايش سال 2010
شركت مهندسين مشاور كاين

3. توجه مهم
محتواي اين جزوه، كارگاه‌هاي آموزشي، فرم‌ها و پيوست‌هاي مربوطه، متعلق به شركت مهندسين مشاور کاين مي‌باشد.
كلية حقوق چاپ و تكثير محفوظ است و هرگونه تكثير غير مجاز، ممنوع مي‌باشد.

4. خداوندا مردم شكر نعمت هاي تو مي كنند و من شكر بودن تو، چرا كه نعمت بودن توست.
دكتر علي شريعتي

5. فهرست مطالب تاريخچه معرفي بنياد EFQM ضرورت مدل مفاهيم اصول تعالي
ابزارهاي ارزيابي (RADAR LOGIC)
خودارزيابي (SELF-ASSESSMENT) 5

6. سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟
به نظر شما :
سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟
معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند، چيستند؟

7. MEASUREMENT ,ANALYSIS &IMPROVEMENT
تحليل سيستمي سازمان
LEADER
KPI
Requirements
PROCESS 7
Customer
RESOURCES
PRODUCT
/SERVICE
PROCESS 1
PROCESS 2
PROCESS 3
PROCESS 4
SUPPLIER
MEASUREMENT ,ANALYSIS &IMPROVEMENT

8. تعريف يك سازمان سرآمد:
سازمانهايي كه فرايندها، مصرف منابع و به طور كلي تمام توان خويش را در راستاي تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند.
سازمانهايي كه تلاش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناشي از عملكرد خويش، رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند.

9. ضرورت مدل
افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي .
امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد.
امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها.
امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري . 9

10. ضرورت مدل
ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصولات و خدمات توليدي .
شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها.
افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي .
افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي . 10

11. از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد:
مدل دمينگ (ژاپن)
مدل مالكوم بالدريج (امريكا)
مدل EFQM (اروپا)

12. مشهورترين جوايز كيفيت:
جايزه كيفيت اروپا
جايزه دمينگ
(ژاپن)
جايزه ملي كيفيت
مالكوم بالدريج
(آمريكا)
ياداشت :

13. جايزه دمينگ Deming Prize
جايزه دمينگ: در سال 1951 به پيشنهاد آقاي كنچي كوياناگي (Kenchi Koyanagi) ، توسط اتحاديه مهندسين و دانشمندان ژاپني (JUSE) به يادبود خدمات برجسته دكتر دمينگ ايجاد شده است. 3

14. جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا
آغاز بكار در سال 1987 با امضاي قانون شماره توسط رونالد ريگان. 4
اطلاعات و تجزيه و تحليل آن 5
تمركز بر
منابع
انساني 3
مشتري و بازار 7
نتايج
كسب وكار 2
طرح ريزي
استراتژيك 1
رهبري 6
مديريت
فرآيند
نماي سازماني : محيط ، روابط و چالشها 3

15. جايزه كيفيت اروپا EFQM -
آغاز بكار در سال 1991 توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا 3

16. کشورهاي مشاركت كننده در EFQM
Network of 25 NPOs
Austrian Association for Quality
Bbest (Belgium)
Center for Ledelse (Denmark)
Center for Excellence Finland
Mouvement Français pour la Qualité
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany)
Hellenic Management Association (Greece)
Associazione Italiana per la Qualità
Excellence Norway
Associaçao Portuguesa para a Qualidade
Club Géstion de Calidad (Spain)
Swedish Institute for Quality
Swiss Association for Promotion of Quality
Turkish Society for Quality
British Quality Foundation
Centre for Competitiveness (Northern Excellence)
Quality Scotland Foundation
Wales Quality Centre
Excellence Ireland
Czech Society for Quality (New!)
Hungarian Quality Development Centre (New!)
Polish Centre for Testing and Certification (New!)
Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!)
Ukrainian Association for Quality (New!)
We have National Partners in various countries across Europe. These are quality organisations that are partnered with EFQM to deliver our products and services as well as their own services to their national membership. Many organisations choose to become members of both EFQM and their local quality organisation -- especially those businesses who have the need for local and global networking opportunities.

17. مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.
يك استاندارد
مديريت كيفيت نيست
يك ابزار
مميزي نيست
توجه داشته باشيد EFQM
مدل EFQM يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (TQM) است.

18. دلايل استفاده سازمانها از مدل EFQM
به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان
به منظور شناسايي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود
به منظور ساماندهي طرح‌هاي بهبود در چارچوبي واحد
به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي
به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند
به منظور ايجاد زبان مشترك
به منظور گذر از « يا » به « و » در دستيابي به نتايج
به منظور ايجاد تعادل بين ذينفعان مختلف
Recognition of incrasing global competition.
Response to Deming in Japan and Baldridge in US

19. ضرورت جايزه ملي کيفيت ايران
بيش از 70 كشور داراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستند !
ياداشت :
كشورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيت
كشورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت

20. جايزه ملي كيفيت ايران
جايزه ملي كيفيت ايران، جايزه‌اي است ملي كه در يكصد و دومين جلسه شوراي عالي استاندارد به تصويب رسيد.
تاريخ اعطاء جايزه: در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملي كيفيت
توسط رياست محترم جمهوري اسلامي ايران به برترين و سرآمد‌ترين سازمانهاي ايراني حائز شرايط در بخش‌هاي مختلف كشور كه در زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار فعاليت‌هاي چشمگيري را انجام داده‌اند، اعطاء مي‌گردد.
ياداشت :

21. جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني
نخستين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني از طرف وزارت صنايع و معادن وبا هماهنگي سازمان ملي بهره وري ايران در سال 1382 به اجرا در آمد.
اهداف :
به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها
استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت
افزايش بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني
ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها
ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها

22. مدل تعالي
EFQM 22

23. مولفه هاي اصلي تعالي سازماني
عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته است.
منطق رادار
(RADAR Logic)
ارزيابي بيروني
(External Assessment)
خود ارزيابي سازماني
(Organizational Self-Assessment)
معيارهاي مدل تعالي
(The EAQM Excellence Model)
مفاهيم بنيادين تعالي
(Fundamental Concepts) 23

24. ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا
کسب نتايج متوازن
Achieving balanced results
ارزش افزايي براي مشتريان
Adding Value for Customers
رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و يکپارچگي
Leading with Vision, Inspiration & Integrity
مديريت به وسیله فرايندها
Managing by Processes
موفقیت از طریق کارکنان
Succeeding through People
مسئوليت پذير براي آينده پايدار
Taking Responsibility for
a Sustainable Future
پرورش خلاقيت و نوآوري
Nurturing, Creativity & Innovation
ايجاد شراکت ها
Building Partnerships 24

25. مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید
برای اولین باری است که ارتباطی مستقیم و پایدار بین هر یک از 8 مفهوم و هرکدام از 32 معیار ایجاد شده است
آنچه تغییر نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روشی منحصر بفرد و کارآمد برای تبیین وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد. همچنین این 8 مفهوم بدون ترتیب خاصی هستند و از نظر وزن و اهمیت، ترتیب خاصی را دنبال نمی کنند. اینکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارد، بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اینکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد.

26. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
1. دستیابی به نتایج متوازن سازمانهاي متعالي از طريق برنامه‌ريزي و دستيابي به مجموعه‌اي متوازن از نتايج که نيازهاي کوتاه مدت ذينفعان را برآورده کرده و يا در مواردی فراتر مي‌رود، مأموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند.

27. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
2. ارزش افزائی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نمایند.

28. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
3. رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی سازمان های متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی، ایفای نقش می کنند.

29. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
4. مدیریت از طریق فرآیندها سازمان های متعالی از طریق فرآیندهای ساخت یافته و همسو با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت ها مدیریت می شوند تا نتایجی متوازن و پایدار را خلق کنند.

30. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
5. موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند.

31. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
6. پرورش خلاقیت و نوآوری سازمانهای متعالی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خلاقیت ذینفعان حاصل می‌گردد، نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود اقدام می نمایند.

32. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
7. ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت دوجانبه، با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو، ایجاد و حفظ می کنند. این شراکت ها می تواند به طور مثال با مشتریان، جامعه، تامین کنندگان کلیدی، نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد.

33. معرفي مفاهيم بنيادين تعالي
8. مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار سازمان های متعالی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق، ارزش های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی، درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را قادر می سازد تا برای پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی تلاش کنند.

34. EFQM مدل تعالي
اين مـدل غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه:
نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و جامعه، از طريق تحقق رهبري، استراتژي، پرسنل، شراكتها و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است. 34

35. EFQM مدل برتري 35

36. ساختار مدل 1e 1d 1c 1b 1
رهبري 1a 9b 9
نتايج كليدي 9a 36

37. EFQM مدل برتري 37

38. نگاهی به تغییرات اعمال شده در 9 معیار:
نامگذاری بهتر
پایداری درونی بیشتر
همپوشانی کمتر
محتوای به روز شده
وزن دهی متعادل تر

39. 1- رهبري
تعريف
سازمان‌هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي‌سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي‌كنند و الهم بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. 39

40. معيارهاي رهبري
 1a-رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي‌كنند.
1b- رهبران، سيستم مديريت سازمان وعملكرد آن را تعريف،  پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي‌دهند.
1c- رهبران با ذي‌نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند.
1d- رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند.
1e- رهبران اطمينان مي‌يابند كه سازمان منعطف است و تحول در آن به صورت اثربخش مديريت مي‌شود. 40

41. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
1-1
مقصد، جهت‌گيري و
فرهنگ سرآمدي
1-2
ايجاد و اجراي
سيستم‌هاي
مديريت سازمان
1-3
تعامل با مشتريان،
شركا و جامعه
1-4
همراهي كاركنان و
تقويت فرهنگ تعالي
1-5
اطمينان از اثربخش
بودن تحولات سازماني
تقويت رفتار
ايجاد تغييرات و تحولات 41

42. 2- استراتژي
تعريف
سازمان‌هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند. خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي‌شوند. 42

43. معيارهاي استراتژي
 2a-استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي‌نفعان و محيط بيروني است.
2b- استراتژي مبتني بر درك قابليت‌ها و عملكرد دروني است.
2c- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي‌شود.
2d- استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي‌شوند. 43

44. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
2-1
نيازها و انتظارات
ذينفعان و محيط بيروني
2-3
ايجاد ، بازنگري و به
روز كردن استراتژي
2-4
اجرا و پايش
استراتژي
2-2
درك قابليت‌ها و
عملكرد دروني
جاري كردن
استراتژي
درونداد
‌ايجاداستراتژي 44

45. 3- کارکنان
تعريف
سازمان‌هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي‌‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت‌هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي‌‌دهند. اين سازمان‌ها با كاركنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي‌دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. 45

46. معيارهاي کارکنان
3a-برنامه‌هاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند.
3b- دانش و قابليت‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد.
3c- كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.
3d- كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي‌كنند.
3e- كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي‌شوند. 46

47. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
3-1 برنامه‌ريزي
منابع انساني
3-2 دانش و
قابليت هاي كاركنان
3-3 مشاركت و
توان افزايي
3-5 تشويق ، قدرداني
و مراقبت
تمركز بر توانايي‌ها
با توجه به اهداف
اقدام
محيط مناسب
3-4 ارتباط دو سويه ( متقابل ) 47

48. 4- شراكتها و منابع
تعريف
سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي‌يابند. 48

49. معيارهاي شراکت ها و منابع
4a-شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي‌شوند.
4b- منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند.
4c- ساختمان‌ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي‌شوند.
4d- تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شوند.
4e- اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند. 49

50. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي2
استراتژي
همسوسازي
4-1 شرکا و تامين کنندگان
همسوسازي
4-2 منابع مالي
همسوسازي
4-3 ساختمانها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي
همسوسازي
4-4 تکنولوژي
همسوسازي
4-5 اطلاعات و دانش 50

51. 5- فرايند‌ها، محصولات و خدمات
تعريف
سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. 51

52. معيارهاي فرايند‌ها، محصولات و خدمات
 5a-فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي‌ نفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند.
5b- محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند.
5c- محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي‌شوند.
5d- محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند.
5e- روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد. 52

53. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي6
نتايج
مشتريان
5-1طراحي
و مديريت
فرايندها
5-2توسعه
محصولات
و خدمات
5-3ترويج
وبازاريابي
5-4توليد،
تحويل و
خدمات پس
از فروش
5-5روابط با
مشتريان
مديريت فرايندها
محصولات و خدمات
مديريت و توسعه 53

54. 6- نتايج مشتري تعريف سازمان‌هاي متعالي:
مجموعه‌‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط‌‌مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.
اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
عملكرد و نتايج آينده  را پيش بيني مي‌كنند.
درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.
نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي‌كنند. 54

55. نتايج مشتري .. شاخصهاي برداشتي6a .. شاخصهاي عملكردي6b
  شهرت و تصوير سازمان
ارزش محصولات و خدمات
تحويل محصولات و خدمات
خدمات و پشتيباني  مشتريان و روابط با آنها
وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها
.. شاخصهاي عملكردي6b
تحويل محصولات و خدمات
خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها
شكايات و تشكرها
قدرداني‌هاي بيروني 55

56. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
6-2 شاخص‌هاي
عملكرد
سنجش‌هاي داخلي
6-1 شاخص‌هاي
برداشتي
ديدگاه مشتريان
عملكرد
بازخور 56

57. 7- نتايج کارکنان سازمان‌هاي متعالي:
مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي‌كنند.
اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
و.... 57

58. نتايج کارکنان .. شاخصهاي استنباطي7a .. شاخصهاي عملكردي7b
رضايت، مشاركت و تعامل فعال
احساس افتخار و ارضا
رهبري و مديريت
هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد
توسعه شايستگي‌ها، كارراهه شغلي و آموزش
ارتباطات اثربخش و ...
.. شاخصهاي عملكردي7b
مشاركت و تعامل فعال
هدف‌گذاري، مديريت شايستگي‌ها و عملكرد
عملكرد رهبري
توسعه كارراهه شغلي و آموزش
ارتباطات دروني 58

59. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي
7-2 شاخص‌هاي
عملكرد
سنجش‌هاي داخلي
7-1 شاخص‌هاي
برداشتي
ديدگاه كاركنان
عملكرد
بازخور 59

60. 8- نتايج جامعه سازمان‌هاي متعالي:
مجموعه‌‌اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري ساز ي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط‌مشي‌هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني مربوطه، توسعه داده و در مورد آن‌ها توافق مي‌كنند.
اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي‌نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي‌دهند.
دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌كنند.
عملكرد و نتايج آينده را  پيش بيني مي‌كنند.
و ... 60

61. نتايج جامعه .. شاخصهاي برداشتي8a .. شاخصهاي عملكردي8b
پيامد‌هاي زيست محيطي
تصوير و شهرت سازمان
پيامدهاي اجتماعي
پيامدهاي محيط كار
.. شاخصهاي عملكردي8b
عملكرد زيست محيطي
پيروي از مقرارت و حاكميت
عملكرد اجتماعي
عملكرد ايمني و بهداشتي
عملكرد منبع يابي  و تداركات مسئولانه 61

62. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي4
شراكتها و
منابع
8-2 شاخص‌هاي
عملكرد
سنجش‌هاي داخلي
8-1 شاخص‌هاي
برداشتي
ديدگاه جامعه 5
فرايندها، محصولات
و خدمات
عملكرد
بازخور 62

63. 9- نتايج كليدي سازمان‌هاي متعالي:
مجموعه‌‌اي از نتايج كليدي مالي و غير مالي را به منظور جاري سازي موفق استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان مبتني بر نياز ها و انتظارات ذي نفعان كليدي، توسعه داده و در مورد آن ها توافق مي كنند.
هداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، براي نتايج كليدي تعيين مي‌كنند.
نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي‌‌دهند.
دلايل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي‌كنند.
عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي‌كنند.
درك مي‌كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته‌اند را با سازمان‌هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند.
نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش‌بندي مي‌كنند. 63

64. . شاخصهاي‌كليدي عملكرد 9b
نتايج كليدي عملكرد
. دستاوردهاي كليدي 9a
دستاوردهاي مالي
عملكرد در مقايسه با بودجه
حجم محصولات يا خدمات كليدي تحويلي
دستاوردهاي كليدي فرآيندها
. شاخصهاي‌كليدي عملكرد 9b
شاخص‌هاي عملكرد مالي
هزينه‌هاي پروژه
شاخص‌هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي
عملكرد شركا و تامين كنندگان
تكنولوژي، اطلاعات و دانش 64

65. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي2
استراتژي
9-2 شاخص‌هاي
كليدي
سنجش‌هاي داخلي
9-1 دستاورد‌هاي
كليدي
سنجش‌هاي دستاوردها 4
شراكتها و منابع 5
فرايندها محصولات و خدمات
پيش‌بيني‌ها
دستيابي به برنامه 65

66. خود ارزيابي در مدل تعالي EFQM66

67. خودارزيابي چيست
خود ارزيابي يك بازنگري جامع، روشمند و منظم از فعاليت‌ها و دستاوردهاي يك سازمان با استفاده از مدل تعالي سازماني است.
فرآيند خود ارزيابي، تشخيص صريح نقاط قوت و زمينه‌هايي كه قابل بهبود هستند را براي سازمان ممكن مي‌‌سازد. در ارزيابي و خود ارزيابي‌هاي اوليه، سازمان روند بهبود را طي دوره‌هاي عملياتي متوالي در درون خود مي‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالي، اين كار را از طريق مقايسه خود با رقباي محلي، سازمان‌هاي الگو و سازمان‌هاي تراز اول در حرفه خود يا حرفه‌هاي مشابه در جهان صورت مي‌دهد. 67

68. فوايد خودارزيابي تعيين دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود
ارائه روشي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنجش دوره اي آن
ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان
تعليم عملي پرسنل سازمان با مفاهيم اصولي برتري سازماني و چگونگي ارتباط آن با مسؤليت‌ها
درگير كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود 68

69. فوايد خودارزيابي
انجام ارزيابي با روشي كاملاً مرتبط با سطوح كلان و خرد سازمان
شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان
ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد .
ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حين عمليات معمولي شركت
ايجاد فرصت بواسطه دست يابي به جايزه داخلي به منظور شناخت سطح پيشرفت ها و سطح پايداري بخشهاي سازمان
آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت 69

70. ارزيابي نتايج بدست آمده
ارزيابي عملکرد
عملکرد مناسب؟
آيا پايا باقي مي ماند؟
نياز به بهبود
نمايش موفقيت
ارزيابي نتايج بدست آمده
نياز به درک
ارزيابي جهت گيري ها
برنامه ريزي نتايج
انتخاب نوع تغيير
فرآيندها و برنامه ها
تغيير مراجع
اجراي برنامه ها
بررسي نتايج

71. وروديها و خروجيهاي خودارزيابي
Model
Process
Training
Evidence
Self Assessment
Strengths
Areas
for
Improvement
Score
Action
Plan 71

72. فرآيند خودارزيابي قدم هاي 1تا 8 قدم 8
قدم 7
شناسائي
و اجراي
اقدامات
اصلاحي
قدم 5
هدايت
خود ارزيابي
قدم 4
انتخاب و آموزش ارزيابان
قدم 3
برنامه‌ريزي براي اجراي خود ارزيابي
قدم 2
ايجاد و گسترش استراتژي ارتباطي
قدم 1
ايجاد
و حفظ حمايتها
قدم 6
بررسي دستآوردها و تعيين
اولويت ها
نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي
قدم 8 72

73. طرح ريزي و توسعه رويکردها ارزيابي و اصلاح رويکردها و جاري سازي آنها
منطق رادار
نتايج:
مرتبط و قابل استفاده
- محدوده
- يکپارچگي
- بخش بندي
عملکرد
- روندها
- اهداف
- مقايسه ها
- علت ها
رويکرد:
مناسب
يکپارچه
طرح ريزي و توسعه رويکردها
نتايج مورد نظر
جاري سازي رويکردها
ارزيابي و اصلاح:
اندازه گيري
يادگيري و خلاقيت
بهبود و نوآوري
جاري سازي:
اجرا شده
سيستماتيک
ارزيابي و اصلاح رويکردها و جاري سازي آنها

74. منطق رادارRADAR
منطق رادار بيان کننده اين است که سازمان به منظور انجام فعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود، بايد رويکردهايي داشته باشد که انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادگيري و نواوري، انها را از جنبه هاي مختلف بهبود دهد.

75. طرح ريزي و توسعه رويكردها
منطق رادار
تعيين نتايج مورد نظر
Results
طرح ريزي و توسعه رويكردها
Approach
ارزيابي و اصلاح
Assess & Refine
جاري سازي
Deployment
ياداشت :

76. منطق رادار
RADAR قلب مدل EFQM و مبناي امتيازدهي به معيارهاي نه گانه مدل تعالي است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در گستره سازمان را دارا و از کلمات زير تشکيل شده است:
نتايج (Results) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي نتايج
رويکرد (Approach) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز
جاري سازي (Deployment) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز
ارزيابي و اصلاح (Assessment & Refnie) : مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز

77. منطق رادار به طور کلي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد :
نتايجي را که به عنوان بخشي از فرايند دستيابي به خط مشي و راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين کند.
مجموعه اي از رويکردهاي با ثبات و يکپارچه را که منجر به نتايج گردد، طرح ريزي و تدوين نمايد.
رويکردها را به طريق نظام مند بگونه اي که از استقرار کامل اطمينان حاصل شود، جاري نمايد.
رويکردها را ارزيابي و اصلاح نمايد.

78. روشهاي انجام خودارزيابي
Questionnaire approach
Matrix chart approach
Workshop approach
Pro Forma approach
Award Simulation approach
رويكرد پرسشنامه
رويكرد ماتريس
رويكرد كارگاه
رويكرد پرفرما
رويكرد روش جايزه 78

79. تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي بر مبناي برداشت perception Based
پرسشنامه Questionnaire
ماتريس Matrix Chart 79

80. كارگاهي workshop پروفرما Proforma تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي
بر مبناي واقعيت Fact Based
كارگاهي workshop
پروفرما Proforma
شبيه‌سازي جايزه Award Simulation 80

81. Dream Big
Plan Well
Act Boldly

82. از همراهي شما سپاسگزارم
سرافراز و سربلند باشيد