1. آيد بهار و پيرهن بيشه نو شود نوتر برآوردگل اگرريشه نو شود
زيباست روی کاکل سبزت کلاه نو
زيباترآنکه در سرت انديشه نوشود

2. آشنايي با مفاهيم مدل تعالی
آشنايي با مفاهيم مدل تعالی
Excellence Model
EFQM
( European Foundation for Quality Management )
دكتر بهروز قليچ لي

3. مسير تعالي بي پايان است مهم
اين است كه گام نخست را
برداريم تا راه تعالي
آغازگردد

4. تناسب با محيط اجتماعي جهاني
تحول مفاهيم و روشهاي كيفيت :
تناسب با استاندارد
بازرسي
توليد انبوه
1950
استفاده تناسب با
تحقيق بازار، ايجاد تيمهاي عرض وظيفه اي
استاندارد سازي كنترل آماري فرآيند SPC
1960
با هزينه تناسب
دايره هاي كيفي روشهاي بهبود
انقلاب مشتري
1970
تناسب با نيازمندي ها
QFD کيفيتی و ابزارهاي مديريتي
رقابت
TQM
1980
استانداردها یISO
تناسب با فرهنگ شركت
1990
مدل هاي تعالي
تناسب با محيط اجتماعي جهاني
2000
از ديدگاه مشتري از ديدگاه شركت

5. مديريت كيفيت جامع : TQM
يك فلسفه مديريتي : تمامي ابعاد محصولات و خدماتي كه براي مشتري مهم هستند را در بر بگيرد .
كليه فعاليت هاي سازمان (زنجيره ارزش ) از عرضه كنندگان تا مشتريان را در بر مي گيرد . ( فرهنگ ، رهبري ، ساختار سازماني و فرآيندها ، برنامه هاي استراتژيك ، كاركنان و مشتريان و ....)
پاسخگوئي به نيازها و انتظارات مشتري ( و حتي فراتر از آن )
در نظر گيرنده نيازها و انتظارات جامعه .
دنبال كننده اهداف سازمان (نتيجه گرايي) .
تاكيد كننده بر افزايش كارايي و اثر بخشي فعاليتها .
اهميت دهنده به حداكثر نمودن توان كاري كاركنان و استفاده از حد اكثر توانايي آنان .
تمركز كننده بر بهبود مستمر.

6. 14 گام TQM :
براي بهبود مستمر محصولات و خدمات ،اهداف يكپارچه در: نو آوري ، ياد گيري ، تحقق فرآيند ها ، نگهداري و تعميرات و... بوجود اوريد .
كيفيت بايستي به باور مديران و كاركنان تبديل شود .
از روشهاي علمي كنترل فرآيند ها و محصولات استفاده نمايند .
در انتخاب تامين كنندگان و مديريت زنجيره تامين كاهش قيمت را تنها ملاك در نظر نگيريد .
بهبود مستمر يك فعاليت تنها براي يكبار نيست بلكه راهي بي انتهاست .
يادگيري و آموزش در سرتاسر زنجيره ارزش امري ضروري است .
رهبري به معني تدوين دورنما و اهداف و ايجاد انگيزه در جهت حركت كلي شركت به طرف آن امري حياتي است
روحيه پذيرش تغيير و نوآوري ايجاد كنيد.
كار گروهي و ارتبا طات افقي در سطح سازمان ايجاد كنيد.
از تعيين اهداف تغييرناپذير بدون مطالعه كامل فرآيندها پرهيز نمايند ، زيرا همواره راه بهتري براي انجام كارها وجود دارد .
كاركنان در ارائه خدمات به مشتريان نيازمند انعطاف هستند .
در كاركنان انگيزش ايجاد كنيدو احساس غرور در انجام كار را براي كاركنان فراهم كنيد .
همزمان با غني سازي مشاغل ، به كاركنان آموزش دهيد .
براي نهادينه سازي اصول فوق برنامه ريزي كنيد .

7. کاربردهای مدل
رهبران عالی شرکت ها به اندازه عملکرد شرکت ، در استراتژی های خود به کارکنان، مشتريان ونتايج جامعه نيز توجه می کنند.
بيش از شرکت جهانی در سرتاسر دنيا از اين مدل برای مقاصد زيراستفاده می کنند:
جلوبردن استراتژی ها
تمرکز بر محرکه های مهم
سنجش سطح تعالی
درک حوزه های بهبود بعدی
تعيين واجرايی کردن ارزش ها وباورهای سازمان
چارچوب ارزيابی ، تجزيه وتحليل و بهبود سازمان ومقايسه آن با سايرين وتبادل تجارب
کمک به يکپارچه سازی و کاهش پيچيدگی ها

8. نتايج کاربرد مدل
Award-winning companies have consistently better business results than their competitors in the same industry
Results: One Year to Five Years After

9. موارد استفاده مدل 66% 45% 37% 15% Self-Assessment Strategy formulation
Visioning
Project management
Supplier management
Mergers, Investment Evaluation
80% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
90%

10. تاريخچه مدلهای تعالی سازماني و جوايز آن
جايزه دمينگ در ژاپن (1951(
در سال دکتر دمينگ از آمريکا به ژاپن رفت و سخنرانی های بسيار ارزشمندی در مورد کنترل کيفيت برگزار کرد. حق التأليف کتابی که بر پايه اين سخنرانی تهيه شد به انجمن دانشمندان و مهندسين ژاپن تعلق گرفت و در برقراری جوايز دمينگ مورد استفاده قرار گرفت.

11. تاريخچه مدلهای تعالی سازماني و جوايز آن
جايزه مالکولم بالدريج در آمريکا(1987)
1980- در غرب ، تحقيقاتی روی موفقيت ژاپنی ها صورت گرفت و جوائز ملی را يکی از علل اصلی
رقابت و موفقيت دانستند.
1983- با تلاش وزارت بازرگانی آمريکا يک کار کارشناسی بزرگ شروع شد.
1987- مدل MBNQA توسعه داده شد.

12. مدل مالكوم بالدريج Organizational Profile:
Environment, Relationships, and Challenges 2
Strategic Planning 90 5
Human Resource Focus
150 1
Leadership
100 7
Business Results
150 3
Customer & Market Focus
300 6
Process Management
150 4
Information and Analysis 60

13. تاريخچه مدلهای تعالی سازماني و جوايز آن
مدل EFQM اروپا
1989- بنياد کيفيت اروپا توسط 14 شرکت پيشرو ارو پائی تأسيس شد.
مدل EFQM توسعه داده شد و توسط کميسيون اروپا (EC) به عنوان ابزار اصلی موفقيت شرکتها ی اروپائی مطرح شد.
BT Nestlé
Robert Bosch Bull
Ciba-Geigy Renault
Dassault Aviation Sulzer
AB Electrolux Fiat
KLM Volkswagen
Philips Electronics Olivetti

14. جايزه ملی بهره وری وتعالی سازمانی در ايران

15. (Self-assessment framework) (Fundamental Concepts)
كليات مدل تعالی
چارچوب خود ارزيابي
(Self-assessment framework)
مدل امتياز دهي
Scoring model))
منطق ارزيابي RADAR
معيار هاي سرآمدي
‍Criteria
مفاهيم بنيادي
(Fundamental Concepts)

16. ارزش ها و مفاهيم بنيادين تعالي
نتيجه گرايي Orientation Result
مشتري مداري Customer Focus
رهبري وثبات در مقاصدLeadership & Constancy of purpose
مديريت مبتني بر فرآيندهاو واقعيت ها Management by Processes & Facts
توسعه و مشاركت كاركنان & Involvement People Development
يادگيري، بهبود و نوآوري مستمر Continuous Learning, Improvement and Innovation
توسعه شراكت ها Partnership Development
مسئوليت اجتماعي Corporate Social Responsibility

17. تعالي حقيقتاً دستيابي به نتايج تعالي است
نتيجه گرايي : سازمان سرآمد به نتايجي دست مي يابد كه تمامي ذي نفعان سازمان را مشعوف مي كند
شناسايي تمام ذي نفعان سازمان
شناسايي و درك نيازها و انتظارات ذي نفعان
پاسخگويي سريع، جالاك و منعطف به نيازهاي ذي نفعان
پايش و ارزيابي تصورات و برداشت هاي ذي نفعان از سازمان
مقايسه عملكرد سازمان با سازمان هاي رقيب
برنامه ريزي براي برآوردن نيازها و انتظارات ذي نفعان حال و آينده
بكارگيري نتايج بدست آمده براي برنامه ريزي و مديريت بهتر سازمان
بكارگيري نتايج براي تعيين، پياده سازي، بازنگري خط مشي و استراتژي ها، اهداف كوتاه و بلند مدت
تعالي حقيقتاً دستيابي به نتايج تعالي است

18. نتيجه گرايي (مزايا) :
ايجاد ارزش افزوده براي تمامي ذي نفعان و در نتيجه مشعوف كردن آنها
موفقيت پايدار براي تمامي ذي نفعان سازمان
شناخت و درك نيازمندي هاي عملكردي حال و آينده سازمان
ايجاد هم راستايي و تمركز در سطح سازمان

19. مشتري مداري : سازمان سرآمد ارزش پايدار براي مشتري ايجاد مي كند.
شناسايي وشناخت مشتريان
تمركز شفاف بر انتظارات و نيازهاي مشتريان بالفعل و بالقوه و حفظ آنان
پاسخگويي به نيازها و انتظارات فعلي مشتريان
بخش بندي مشتريان براي پاسخگويي به نيازها و انتظارات خاص آنان
مشاهده و پايش فعاليت هاي رقبا و درك مزيت هاي رقابتي آنان
پيش بيني و درك صحيح نيازها و انتظارات آينده مشتريان و عمل در برآورده كردن اين نيازها و حتي فراتر از آن
پايش و ارزيابي تصورات و برداشت هاي مشتريان نسبت به خود
پاسخگويي سريع و اقدام موثر در راستاي بازخوردهاي مشتريان و بروز هرگونه خطا و انحراف
برقراري روابط عالي با مشتريان
شناسايي و درك منابع مزيت رقابتي سازمان

20. مشتري مداري (مزايا) : وجود مشتريان مشعوف
سطح بالاي حفظ مشتريان و جلب اعتماد آنان
توسعه سهم بازار
موفقيت پايدار سازمان
كاركنان با انگيزه
درك مزاياي رقابتي

21. رهبري و ثبات در مقاصد : سرآمدي يعني رهبري الهام بخش و آرماني توام با ثبات در مقاصد
جهت گيري شفاف براي سازمان و اشاعه آن
متحد نمودن ديگر رهبران و مديران سازمان و ايجاد انگيزه بمنظور الهام بخش بودن براي كاركنان
استقرار ارزش ها، اخلاقيات، فرهنگ و ساختار حاكميت در سازمان در راستاي ايجاد هويت و جذابيت منحصر به فرد براي ذي نفعان سازمان
ترغيب و تهييج مستمر كاركنان به سوي سرآمدي توسط رهبران در تمامي سطوح سازماني
الگو بودن براي ديگران در رفتار و عملكرد
الگو بودن در پايبندي به ارزش هاي سازمان، عدالت و اخلاقيات
ايجاد فرهنگ مشاركت، بهبود، خلاقيت و نوآوري در سازمان
شناسايي ذي نفعان سازمان و مشاركت در فعاليت هاي بهبود با آنان
مطمئن نمودن كاركنان از كارايي و اثر بخشي سيستم هاي مديريت در حمايت و پشتيباني از اهداف سازماني
وفاداري و استواري در رسيدن به مقصود در شرايط پر تلاطم
توانايي تطبيق و تغيير جهت گيري سازمان همگام با تغييرات محيطي مداوم و سريع

22. رهبري و ثبات در مقاصد ( مزايا ) :
روشن شدن مقصود و جهت گيري سازمان
ايجاد يك هويت شفاف براي سازمان و در درون آن
ايجاد مجموعه اي از ارزش ها و اخلاقيات و به اشتراك گذاردن آنها در سازمان
ايجاد رفتارهاي سازگار و الگو در سطح سازمان
دستيابي به نيروي كار متعهد، با انگيزه و موثر
ايجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازماني حتي در شرايط متلاطم و پر تغيير

23. مديريت مبتني بر فرايندها و واقعيت ها : سرآمدي يعني مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم ها، فرايند ها و واقعيت هاي مرتبط و به هم وابسته
ايجاد چارچوبي از فرايندها به منظور دستيابي به اهداف سازماني
طراحي فرايندهاي سازماني بر اساس نيازها و انتظارات ذي نفعان و در راستاي بر آورده نمودن آنها
جاري سازي فرايندها به صورت موثر، مديريت مدام و روزانه و بهبود مستمر آنها
تصميم گيري بر اساس اطلاعات قابل اطمينان و منطبق با عملكرد واقعي و برنامه ريزي شده سازمان
شناسايي ريسك ها بر اساس شاخص هاي مناسب عملكرد و مديريت موثر آنها
شناسايي و پياده سازي شاخص هاي پيشگيرانه در جهت افزايش ميزان اعتماد ذي نفعان و حفظ آن
برآورده سازي تمامي نيازمند ي هاي بيروني و قوانين و مقررات و حتي فراتر از آن از طريق مديريت موثر فرايندها

24. مديريت مبتني بر فرايند ها و واقعيت ها (مزايا) :
حداكثر نمودن كارايي و اثر بخشي در دستيابي سازمان به اهداف خود
تصميم گيري موثر و واقع گرايانه
مديريت موثر ريسك
افزايش اعتماد ذي نفعان به سازمان

25. توسعه و مشاركت كاركنان : سرآمدي يعني حداكثر كردن مشاركت كاركنان از طريق توسعه و مشاركت دادن آنها در كار
درك و شناسايي مهارت ها و شايستگي هاي مورد نياز براي پياده سازي استراتژي ها، اهداف و برنامه هاي حال و آينده سازمان
استخدام و آموزش افراد مطابق با مهارت ها و شايستگي هاي كاركنان
حمايت و پشتيباني از توسعه قابليت ها و شايستگي هاي كاركنان
مشاركت دادن كاركنان در توسعه سازمان
توسعه و آماده سازي كاركنان از جنبه هاي عملياتي و قابليت هاي فردي براي مواجه و هماهنگ شدن با تغييرات مورد نياز
برقراري ارتباطات و گفتمان هاي موثر از بالا به پائين، پائين به بالا و افقي در سازمان
تشويق و پاداش دهي مناسب به كاركنان براي ايجاد تعهد و اعتماد به سازمان در آنان
به حداكثر رساندن مشاركت بالفعل و بالقوه كاركنان از طريق ترويج و تبليغ ارزش هاي سازماني، فرهنگ اعتماد، صداقت و توانمند كردن كاركنان

26. توسعه و مشاركت كاركنان (مزايا) :
ايجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد سازمان در سطح كاركنان
نيروي كار متعهد، وفادار و با انگيزه
سرمايه هاي فكري بسيار ارزشمند
بهبود مستمر قابليت و عملكرد افراد
بالا رفتن حس رقابت از طريق توسعه چشم انداز كاركنان
به فعل در آمدن توان بالقوه كاركنان

27. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر : سرآمدي يعني به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير از طريق نهادينه كردن يادگيري به قصد خلق نوآوري و بهبود بخشيدن فرصت ها
يادگيري مستمر از نتايج عملكرد و فعاليت هاي خود و ديگران
الگو برداري و بهينه كاوي مستمر از داخل و خارج سازمان
جذب و حفظ دانش كاركنان و اشاعه آن در تمام سازمان
پذيرش دريافت ايده ها از تمامي ذي نفعان سازمان و يادگيري از آن
ايجاد فرهنگ بهبود مستمر در سازمان و ترغيب كاركنان براي افزايش قابليت هاي فردي و عملكردهاي بهتر
ترغيب كاركنان براي داشتن نگرشي دورنگر و فراتر از نياز امروز
حفظ و نگهداري سرمايه هاي فكري سازمان و استفاده از آنها براي كسب نتايج تجاري بهتر
ايجاد فرهنگ تسهيم دانش و ايده هاي خلاق در بين كاركنان
به چالش طلبيدن وضع موجود و شناسايي و كسب فرصت هايي براي نو آوري و بهبود مستمر به منظور ايجاد ارزش افزوده

28. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر (مزايا) :
ايجاد ارزش افزوده بيشتر
بهبود اثر بخشي و كارايي
افزايش قابليت هاي رقابتي سازمان
نوآوري در توليد و ارايه محصولات و خدمات
جذب، حفظ، توسعه و اشاعه دانش
چالاكي و چابكي سازمان

29. توسعه شراكت ها : سرآمدي يعني توسعه و حفظ مشاركت هاي ايجاد كننده ارزش افزوده براي سازمان
شناسايي مزيت هاي رقابتي از طريق همكاري و مشاركت با ديگر سازمان ها
بهينه كردن شايستگي هاي محوري سازمان از طريق مشاركت با ديگر سازمان ها به منظور ايجاد ارزش بيشتر براي ذي نفعان
ايجاد ارتباط و همكاري پايدار با شركا و مشاركت در برنامه ها و اهداف با آنان
مشاركت با مشتريلن، جامعه، تامين كنندگان و حتي رقبا و با حفظ شفافيت منافع طرفين
استفاده از تخصص، منابع، دانش شركا و ايجاد يك رابطه پايدار مبتني بر اعتماد، احترام و صداقت متقابل

30. توسعه شراكت ها (مزايا) :
ايجاد ارزش افزوده براي ذي نفعان
بهبود قابليت هاي رقابتي سازمان
بهينه شدن شايستگي هاي محوري سازمان
بهبود اثر بخشي و كارايي
افزايش شانس بقاي سازمان
تسهيم ريسك و هزينه ها و نهايتاً كاهش آنها براي سازمان

31. مسئوليت اجتماعي سازمان : سرآمدي يعني فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانوني حاكم بر فعاليت هاي سازمان و تلاش براي درك و برآورده ساختن انتظارات ذي نفعان سازمان در جامعه
پاسخگويي شفاف و روشن به ذي نفعان در قبال عملكرد سازمان
حساسيت و توجه ويژه به پاسخگويي اجتماعي و حفظ ثبات زيست بوم سازمان در حال و آينده
آگاهي از تاثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه و به حداقل رساندن تاثيرات نامطلوب
شناسايي مستمر راه كارهايي براي رساندن منفعت به جامعه
مشخص نمودن مسئوليت هاي اجتماعي سازمان در ارزش هاي مدون سازمان
درك و رعايت انتظارات و مقررات محلي و حتي جامعه جهاني و فراتر از آن رفتن از طريق مراوده باز و پذيرا با ذي نفعان
برانگيختن و افزايش اعتماد ذي نفعان به سازمان از طريق شناسايي فرصت ها و اجراي پروژه هاي مشترك المنافع با جامعه

32. مسئوليت اجتماعي سازمان (مزايا) :
بهبود تصوير سازمان در جامعه
افزايش ارزش نام تجاري سازمان
دسترسي بيشتر به منابع تامين مالي
محيط كار ايمن تر و بهداشتي تر
مديريت ريسك و ساختار حاكميت قوي تر
كاركنان با انگيزه
وفاداري مشتريان
افزايش اعتماد و اطمينان ذي نفعان به سازمان

33. The Structure
If Business Excellence was not important to businesses today, then why did 10,000 Chief Executive Officers, Senior Managers, and Directors attend the conferences, training, events and meetings on this topic during the last year?
Why does the word “Excellence” show up in the mission and vision statements of so many organisations? Why are so many organisations not satisfied with just reaching a minimum quality standard but are striving to reach an even higher goal to remain competitive? And finally, how are organisations achieving their goals and recognition for their success?
The answer is that Business Excellence is not on the top of the business agenda and over 30,000 organisations use the EFQM Excellence Model as their method to strive for business excellence in their company.

34. EFQMتعالی مدل نتايج (50٪) نو آوري ويادگيري توانمند سازها (50٪) رهبري
(10٪)
منابع انساني
(9٪)
فرايندها
(14٪)
نتايج منابع انساني
(9٪)
نتايج كليدي
عملكرد
(15٪)
خط مشي و استراتژي
(8٪)
نتايج مشتريان
(20٪)
شراكت ها و منابع
(9٪)
نتايج جامعه
6٪))
نو آوري ويادگيري

35. Positioning the Model Business Framework Management Framework
Current and future generations’ aspirations
Value chain / Business Model / Value creation
Breakthrough innovation
Scenario thinking
People in charge of strategic development
Business
Framework
Economic engine
Management
Framework
EFQM model
People in charge of improvement activities
Stakeholders’ needs
Process orientation
Business result improvement
Root cause relationship
Performance engine
Where does the EFQM Excellence Model fit in the quality realm? At the first level, there are quality engines - ISO, TQM - which aid those people in charge of quality departments and operating functions. The EFQM Model is placed at the next level -- a performance engine -- helping those people in charge of improvement activities. Where do we go next? How about an economic engine or a framework that helps us define the right strategy for an organisation to follow?
Quality System
ISO 9000
Customer specification
Quality Procedure
Conformance to standard
Deviation analysis
People in charge of operations
Quality engine

36. وزن معيارهاي مدل EFQM
تـوانمنــدســازهـا
نـتــايـج
50%
50%

37. ساختار معيارها : توانمندسازها1a 1b 1c 1d 1e
زيرمعيار 5a 5b 5c 5d 5e 1
رهبري 5
فرآيندها
معيار
نكات راهنما

38. ساختار معيارها : نتايج معيار 6 نتايج مشتريان 7 نتايج كاركنان 8
نتايج جامعه
معيار 7
نتايج كاركنان 9
نتايج كليدي عملكرد
6a ( 75٪ )
شاخصهاي برداشتي
8a ( 25٪ )
7a ( 75٪ )
9a ( 50٪ )
دستاوردهاي عملكردي
6b ( 25٪ )
شاخصهاي عملكردي
8b ( 75٪ )
7b ( 25٪ )
9b ( 50٪ )
زير معيار

39. توانمندسازها : 1- رهبري تعريف:
توانمندسازها : 1- رهبري
تعريف:
رهبران متعالي آرمان و مأموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي‌كنند. آنها ارزش‌ها و سيستم‌هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد كرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي‌آورند. در دوران تغيير و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر كجا كه لازم باشد، قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و كاركنان را به پيروي آن ترغيب كنند.

40. 1c - تعامل با مشتريان، شركا 1e - درك تحول سازماني
1d- تقويت فرهنگ تعالي
در بيـــن كــاركنــان
1c - تعامل با مشتريان، شركا
و نمايندگان جامعه
1e - درك تحول سازماني
و حمـــايت آن
رهبــري
1b - مشاركت در ايجاد، توسعه و
بكارگيري سيستمهاي مديريت
و بهبــود مستــمر آنــها
1a - تدوين ماموريت، چشم انداز،
ارزشــها و اخلاقيات سازمان
و عمـــل بــه آنــها

41. : نكات راهنما 1a
تدوين ماموريت و چشم انداز سازمان و ايجاد و توسعه فرهنگ سازماني
تدوين ارزش ها و اخلاقيات و پاسخگويي هاي اجتماعي و ايفاي نقش الگو در عمل به آنها
بازنگري و بهبود اثر بخشي نحوه رهبري فردي ( توسط خود رهبران )
حضور شخصي و فعال در فعاليت هاي بهبود
ايجاد انگيزه و تشويق توانمندسازي (تفويض اختيار)، خلاقيت و نوآوري و سرمايه گذاري روي فعاليت هاي يادگيري و بهبود
تشويق، پشتيباني و عمل بر اساس يافته هاي فعاليت هاي يادگيري
اولويت بندي فعاليت هاي بهبود
ترغيب و تشويق جهت همكاري در درون سازمان

42. نكات راهنما : 1b
هم راستا كردن ساختار سازمان در جهت تحقق خط مشي و استراتژي
حصول اطمينان از توسعه و اجراي سيستم مديريت فرايند ها
تعيين شفاف مالكيت براي فرايند ها
حصول اطمينان از توسعه و اجراي فرايندي جهت تدوين، استقرار (تسري) و به روز كردن خط مشي و استراتژي در سازمان
حصول اطمينان از توسعه و اجراي فرايندي براي حاكميت موثر در سازمان
حصول اطمينان از توسعه و اجراي فرايندي براي اندازه گيري، بازنگري و بهبود نتايج كليدي در سازمان
حصول اطمينان از توسعه و اجراي فرايند يا فرايند هايي در جهت تقويت راه كارهاي بهبود در سازمان

43. نكات راهنما : 1c برآورده كردن، فهميدن و پاسخگويي به نيازها و انتظارات
ايجاد شراكت هاي سازماني و مشاركت در اين كار
راه اندازي فعاليت هاي بهبود مشترك با شركا و مشاركت در اين كار
قدرداني از افراد و گروه هاي ذي نفعان براي وفاداريشان و نقش آنان در سازمان و كسب و كار
عضويت در انجمن هاي تخصصي و شركت در كنفرانس ها و سمينار هاي تخصصي به ويژه ترويج سرآمدي سازماني و حمايت از آن
ترويج، حمايت و مشاركت در فعاليت هاي بهبود شرايط محيطي جهاني و مشاركت سازمان در جامعه با حفظ احترام به قوانين و حقوق نسل هاي آينده

44. 1d نكات راهنما :
اشاعه شخصي ماموريت، چشم انداز، ارزش ها، خط مشي و استراتژي، برنامه ها و اهداف بلند و كوتاه مدت سازمان بين كاركنان
در دسترس بودن، گوش دادن فعال و دل گرم كننده به كاركنان سازمان، ايجاد وحدت بين آنها و پاسخگويي به آنان
كمك به كاركنان سازمان و پشتيباني از آنها براي دستيابي به برنامه ها و اهداف بلند و كوتاه مدت اشان
برانگيختن و توانا كردن كاركنان براي مشاركت در فعاليت هاي بهبود
قدرداني به موقع و مناسب از تلاش هاي فردي و تيمي در تمامي سطوح سازمان
ترويج و ترغيب ايجاد فرصت هاي برابر و گوناگوني

45. 1e نكات راهنما : درك محرك هاي بيروني و دروني تحول سازماني
شناسايي و انتخاب تحولات مورد نياز درون سازمان، در الگوي سازمان و در روابط بيروني آن
رهبري در تدوين طرح هاي تحول سازماني
فراهم كردن سرمايه، منابع و پشتيباني لازم براي تحول سازماني
مديريت ارايه برنامه هاي تحول سازماني و ريسك هاي موجود در آنها
اطمينان يافتن از ايجاد موثر تحول سازماني و مديريت ذي نفعان
اطلاع رساني در مورد تحولات سازماني و دلايل آنها براي ذي نفعان
توانا كردن كاركنان براي مديريت تحول و پشتيناني از آنها
اندازه گيري و بازنگري اثربخشي تحولات سازماني و تسهيم دانش به دست آمده در اين خصوص

46. توانمند سازها: 2-خط مشي و استراتژي
تعريف :
سازمان‌هاي متعالي مأموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يك استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي‌كنند، به اجرا در مي‌آورند. خط مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيند‌ها به منظور تحقق استراتژي‌ها تدوين و جاري مي‌شوند.

47. خط مشي و استراتژي 2d - اشاعه و جاري نمودن خط مشي و استراتژي
در سازمان از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي
2c - تدوين، بازنگري و به روز نمودن
خط مشي و استراتژي
2a - خط مشي و استراتژي مبتني بر
نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان
خط مشي
و استراتژي
2b - خط مشي و استراتژي مبتني بر
اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات،
يادگيري و فعاليتهاي بيروني مرتبط

48. نكات راهنما : 2a
گرد آوري و درك اطلاعات به منظور تعريف بازار و بخش بندي بازارهاي حال و آينده سازمان
شناسايي، درك و پيش بيني نيازها و انتظارات ذي نفعان فعلي و آينده سازمان شامل مشتريان، كاركنان، شركا، جامعه و سهام داران
شناسايي، درك و پيش بيني توسعه هاي بازار شامل فعاليت هاي رقبا

49. نكات راهنما : 2b
تجزيه و تحليل خروجي حاصل از اندازه گيري شاخص هاي داخلي عملكرد
تجزيه و تحليل خروجي حاصل از فعاليت هاي يادگيري
تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با تصوير بيروني و ميزان آگاهي از نام تجاري
تجزيه و تحليل عملكرد رقبا و سازمان هاي برتر
تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شركاي بالقوه و بالفعل
تجزيه و تحليل داده هاي بلند و كوتاه مدت مرتبط با موارد زيست محيطي، ايمني و حقوقي
تجزيه و تحليل داده هاي موثر بر محصولات و خدمات سازمان در تمامي چرخه عمر آنها
شناخت و درك شاخص هاي اقتصادي و جمعيت شناسي
تجزيه و تحليل داده ها براي تعيين تاثيرات تكنولوژي هاي جديد و الگو هاي نوين كسب و كار روي عملكرد سازمان

50. نكات راهنما : 2c
تدوين، بازنگري و به روز كردن خط مشي ها و استراتژي هاي سازمان، سازگار با چشم انداز، ماموريت و مفاهيم بنيادين سرآمدي
ايجاد توازن بين نياز ها و انتظارات كوتاه و بلند مدت ذي نفعان
ارزيابي ريسك ها و تعيين روش هايي براي پاسخگويي به اين ريسك ها
شناسايي مزيت هاي رقابتي حال و آينده
شناسايي قابليت هاي محوري و ضرورت برقراري شراكت ها يا اتحادها براي تحقق خط مشي و استراتژي
تاكيد مجدد بر حضور در بازارهاي فعلي سازمان و يا تعيين نياز به تغيير در بازار و ورود به بازارهاي ديگر
هم سو كردن استراتژي سازمان با استراتژي شركا و متحدان
شناسايي عوامل بحراني (حياتي) موفقيت
هم راستا كردن استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با شركا و توسعه مداوم آنها
ارزيابي مرتبط بودن و اثر بخشي خط مشي و استراتژي

51. نكات راهنما : 2d
شناسايي، طراحي و اشاعه چارچوبي از فرايند هاي كليدي مورد نياز در سازمان براي پياده سازي خط مشي و استراتژي ها
اطلاع رساني خط مشي و استراتژي ها به ذي نفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط مشي و استراتژي ها
هم سو كردن، اولويت بندي، تصويب و اشاعه برنامه ها، اهداف بلند و كوتاه مدت در سازمان و نيز پي گيري دستيابي به اين موارد
ايجاد مكانيزم گزارش دهي گسترده در سازمان براي پي گيري ميزان پيشرفت

52. 3-منابع انساني (كاركنان)
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني اداره كرده، توسعه بخشيده و از آن بهره مي‌گيرند. آنها عدالت و برابري را ترويج كرده، كاركنان را در امور مشاركت داده و به آنان تفويض اختيار مي‌كنند. اين سازمان‌ها به گونه‌اي به كاركنان خود توجه كرده، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي‌دهند كه در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت‌ و دانششان در جهت منافع سازماني ايجاد شود.

53. 3c - مشاركت كاركنان در مسائل سازمان
3a - برنامه ريزي و مديريت
منابع انساني و بهبود آنها
3c - مشاركت كاركنان در مسائل سازمان
و توانمند نمودن آنها
3b - شناسايي دانش و شايستگي كاركنان
و حفظ و توسعه آنها
منابع انساني
( كاركنان )
3d - برقراري گفتمان دو سويه
بين كاركنان و سازمان
3e - تشويق، تقدير و توجه به كاركنان

54. نكات راهنما : 3a
تدوين خط مشي، استراتژي و برنامه هاي توسعه منابع انساني
مشاركت دادن كاركنان و نمايندگان آنها در تدوين خط مشي ها، استراتژي ها و برنامه هاي منابع انساني
هم سو كردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي، استراتژي، ساختار سازماني و چارچوب فرايند هاي كليدي
مديريت فرايند استخدام، توسعه راه كاره شغلي و برنامه ريزي تعيين جانشين
ترويج و اطمينان يافتن از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدامي و ايجاد فرصت هاي مساوي
استفاده از نظر سنجي و ساير روش هاي اخذ بازخور از كاركنان جهت بهبود خط مشي ها، استراتژي ها و برنامه هاي منابع انساني
استفاده از متدولوژي هاي نوآورانه سازماني جهت بهبود روش هاي انجام كار

55. نكات راهنما : 3b
شناسايي، دسته بندي و انطباق دانش و شايستگي هاي كاركنان با نيازهاي سازمان
تدوين و به كارگيري برنامه هاي آموزش و توسعه منابع انساني جهت اطمينان از انطباق كاركنان با توانمنديهاي مورد نياز حال و آينده سازمان
آموزش، مشاوره و توسعه قابليت هاي تمامي كاركنان براي كمك به آنها جهت دستيابي و تحقق كامل توان بالقوه شان
طراحي و ترويج فرصت هاي يادگيري فردي، تيمي و سازماني
توسعه كاركنان از طريق تجارب كاري
توسعه مهارت هاي كار تيمي
هم سو كردن اهداف فردي و تيمي با اهداف سازمان
بازنگري و به روز كردن اهداف بلند مدت فردي و تيمي
ارزيابي عملكرد كاركنان و كمك به آنها جهت بهبود عملكردشان

56. نكات راهنما : 3c
تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليت هاي بهبود
تشويق و حمايت از مشاركت كاركنان، به طور مثال از طريق برگزاري كنفرانس هاي داخلي و مراسم و پروژه هاي اجتماعي
ايجاد فرصت هايي براي ترغيب مشاركت كاركنان و حمايت از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه
آموزش مديران براي تدوين و اجراي خطوط راهنما براي توانمند ساختن كاركنان در انجام كارها
تشويق كاركنان براي كار با يكديگر در تيم ها

57. نكات راهنما : 3d شناسايي نياز هاي ارتباطي
تدوين خط مشي، استراتژي و برنامه هاي ارتباطات سازماني بر پايه نيازهاي ارتباطي
توسعه و استفاده از كانال هاي ارتباطي عمودي (از بالا به پايين و بالعكس) و افقي در سازمان
شناسايي بهترين تجارب و دانش به دست آمده و اطمينان از وجود موقعيت هايي براي به اشتراك گذاشتن آنها

58. نكات راهنما : 3e
هم سو كردن پاداش هاي سازماني، آرايش مجدد نيروي كار، نيروي كار مازاد و ساير مقررات استخدامي با خط مشي و استراتژي سازمان
قدرداني از كاركنان براي ترغيب آنها به مشاركت، توانمندسازي و حفظ كاركنان
ارتقاء آگاهي ها و مشاركت دادن كاركنان در امور مربوط به سلامتي، ايمني، محيط زيست و مسئوليت اجتماعي
تعيين سطوح مزاياي شغلي نظير برنامه هاي بازنشستگي، كمك هزينه هاي درماني و حق مراقبت از اولاد
به رسميت شناختن و بها دادن به گوناگوني و پيش زمينه هاي فرهنگي متفاوت در كاركنان و ترويج فعاليت هاي اجتماعي و فرهنگي
تامين منابع و خدماتي كه از نظر قانوني الزامي هستند و در برخي موارد، فراتر رفتن از اين الزامات

59. شراكت ها و منابع 4-
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي مشاركت‌‌ها و همكاري‌هاي تجاري بيروني، تأمين‌كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه ريزي و مديريت مي‌كنند.

60. 4a - مديريت شراكت هاي برون سازماني
4c - مديريت ساختمان ها، تجهيزات و مواد
4b - مديريت منابع مالي
شراكت ها
و منابع
4d - مديريت تكنولوژي
4e - مديريت اطلاعات و دانش

61. نكات راهنما : 4a
شناسايي فرصت ها براي شراكت هاي كليدي سازماني و اجتماعي هم راستا با خط مشي، استراتژي و ماموريت سازمان
سازماندهي روابط شراكتي و روابط با پيمانكاران به منظور خلق و حداكثر كردن ارزش براي ذي نفعان
شناسايي و هم تراز نمودن شايستگي هاي محوري شركا و پشتيباني از توسعه دو جانبه
اطمينان از سازگاري فرهنگي و تسهيم دانش با سازمان هاي شريك
ايجاد و حمايت از تفكر نوآورانه و خلاق با استفاده از شراكت هاي سازماني
ايجاد بر هم افزايي در كار با يكديگر براي بهبود فرايندها و ايجاد ارزش براي زنجيره مشتري/ تامين كننده

62. نكات راهنما : 4b
تدوين و پياده سازي استراتژي ها و فرايند هاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي براي حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان
طراحي يك سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي مالي براي جاري كردن انتظارات مالي ذي نفعان در سطح سازمان
استقرار مكانيزم هاي گزارش دهي
ارزيابي سرمايه گذاري و برداشتن سرمايه از روي دارايي هاي مشهود و نامشهود
استفاده از ساز و كارها و شاخص هاي مالي جهت اطمينان از كارايي و اثر بخشي ساختار منابع
تعريف و معرفي متدولوژي هاي مديريت ريسك براي سطوح مورد نياز سازمان
استقرار و پياده سازي فرايند هاي اصلي حاكميتي در سطوح مورد نياز سازمان

63. نكات راهنما : 4c
تدوين يك استراتژي براي مديريت ساختمان ها، تجهيزات و مواد در راستاي خط مشي و استراتژي هاي سازمان
مديريت نگهداري و استفاده مفيد از دارايي ها جهت بهبود عملكرد آنها در چرخه عمرشان
مديريت امنيت دارايي ها
اندازه گيري و مديريت هرگونه تاثير زيان آور دارايي هاي سازمان روي جامعه و كاركنان سازمان ( شامل مسائل ارگونومي، بهداشت و ايمني )
بهره گيري مناسب از منابع به روش هاي دوستدار محيط زيست در تمامي چرخه عمر يك محصول
بهينه كردن موجودي هاي مواد
بهينه كردن مصرف انرژي
كاهش و باز يافت ضايعات
به حداقل رساندن تمامي تاثيرات زيان بار زيست محيطي محصولات، فرايند هاي توليد و خدمات
بهينه كردن حمل و نقل

64. نكات راهنما : 4d
تدوين يك استراتژي براي مديريت تكنولوژي در راستاي خط مشي و استراتژي سازمان
شناسايي و ارزيابي تكنولوژي هاي جايگزين و نو ظهور با توجه به تاثير آنها روي كسب و كار و جامعه
مديريت پورتفوليوي تكنولوژي هاي سازمان شامل شناسايي و جايگزيني تكنولوژي هاي منسوخ
بهره برداري كامل از تكنولوژي موجود
توسعه تكنولوژي هاي نوآورانه و دوستار محيط زيست (صرفه جويي در مصرف انرژي و منابع، حداقل كردن ضايعات و آلودگي و ترغيب به بازيافت )
استفاده از تكنولوژي هاي اطلاعاتي و ارتباطي براي افزايش و بهبود اثر بخشي عمليات سازمان
استفاده از تكنولوژي در پشتيباني از بهبود

65. نكات راهنما : 4e
تدوين يك استراتژي براي مديريت اطلاعات و دانش در راستاي خط مشي و استراتژي سازمان
شناسايي نيازهاي اطلاعاتي و دانشي سازمان
جمع آوري، ساختار دهي و مديريت اطلاعات و دانش در جهت پشتيباني از خط مشي و استراتژي هاي سازمان
دسترسي مطلوب استفاده كنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات مربوط به خودشان
استفاده از تكنولوژي اطلاعاتي براي پشتيباني از ارتباطات سازماني و مديريت اطلاعات و دانش
اطمينان يافتن از اعتبار، صحت و ايمني اطلاعات و بهبود آنها
پرورش، توسعه و حفاظت مناسب از دارايي هاي فكري براي حداكثر كردن ارزش ايجاد شده براي مشتريان
تلاش جهت به دست آوردن، افزايش و استفاده از دانش به صورت اثر بخش
ايجاد تفكر خلاق و ابداعي در سازمان با استفاده از اطلاعات مرتبط و منابع كسب دانش

66. 5-فرآيندها
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده، مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند.

67. 5b - بهبود و نوآوري در فرآيندها
براي جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش افزوده
براي مشتريان و ساير ذينفعان
5a - طراحي و مديريت سيستماتيك
( نظام مند ) فرآيندها
5c - طراحي و توسعه محصولات و خدمات
براساس نيازها و انتظارات مشتري
فرآيندها
5e - مديريت و ارتقاء ارتباط با مشتري
5d - توليد، تحويل و پشتيباني
حصولات و خدمات

68. نكات راهنما : 5a
طراحي فرايندهاي سازمان شامل فرايندهاي كليدي مورد نياز براي تحقق خط مشي و استراتژي سازمان
شناسايي ذي نفعان فرايند و مديريت مسائل ارتباطي واسطه اي درون سازمان و بين سازمان و شركاي بيروني بمنظور مديريت موثر فرايندهاي بهم مرتبط
استقرار و به كارگيري سيستم مديريت فرايندها
به كارگيري سيستم هاي استاندارد در مديريت فرايند از قبيل سيستم هاي مديريت كيفيت، زيست محيطي و ايمني و بهداشت كار
به كارگيري شاخص هاي اندازه گيري فرايند و تعيين اهداف عملكردي
بازنگري اثر بخشي چارچوب فرايندي در حصول سازمان به خط مشي و استراتژي

69. نكات راهنما : 5b
شناسايي و اولويت گذاري فرصت هاي بهبود و ساير تغييرات ( اعم از تغييرات تدريجي و تحولات يكباره )
استفاده از نتايج عملكردي و برداشتي و اطلاعات بدست آمده از فعاليت هاي يادگيري جهت تعيين اولويت ها و اهداف بهبود
ايجاد انگيزه جهت بروز خلاقيت و شكوفايي استعدادهاي كاركنان، مشتريان و شركا براي ايجاد تغييرات تدريجي و تحولات يكباره
كشف و به كارگيري طراحي هاي نوين فرايند، فلسفه هاي عملياتي و تكنولوژي توانمند ساز
برقراري روش هاي مناسب براي پياده سازي تغييرات
اجراي آزمايشي و كنترل پياده سازي فرايندهاي جديد يا تغيير يافته
اعلام تغييرات در فرايندها به تمامي ذي نفعان مرتبط
حصول اطمينان از آموزش كاركنان جهت اجراي فرايندهاي جديد يا تغيير يافته قبل از پياده سازي آنها
حصول اطمينان از دست يابي فرايندهاي تغيير يافته به نتايج پيش بيني شده

70. نكات راهنما : 5c
استفاده از تحقيقات بازار، نظز سنجي از مشتريان و ساير اشكال بازخور جهت تعيين نيازها و انتظارات فعلي مشتريان از محصولات و خدمات
پيش بيني و شناسايي بهبودهايي با هدف ارتقاي محصولات و خدمات سازمان در جهت نيازهاي آتي مشتريان و ساير ذي نفعان
طراحي و تكوين محصولات و خدمات جديد به كمك مشتريان و شركا در جهت ايجاد ارزش براي مشتريان
درك و پيش بيني توانايي تاثير بالفعل و بالقوه تكنولوژي هاي جديد روي محصولات و خدمات سازمان
تكوين محصولات و خدمات جديد براي بازارهاي فعلي سازمان و براي دستيابي به ساير بازارها
استفاده از خلاقيت، نوآوري و شايستگي هاي كليدي كاركنان داخل سازمان و شركاي بيروني براي طراحي و تكوين محصولات و خدمات قابل رقابت

71. نكات راهنما : 5d
توليد يا تدارك محصولات و خدمات بر اساس طراحي ها و توسعه هاي انجام شده
بازاريابي و اطلاع رساني در مورد ارزش ايجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتريان فعلي و بالقوه
تحويل محصولات و خدمات به مشتريان
ارايه خدمات براي محصولات و خدمات شامل بازيافت در مواقع مورد نياز

72. نكات راهنما : 5e
تعيين و تامين نيازهاي مشتريان در تماس هاي روزمره با آنان
رسيدگي به بازخورد روزانه دريافتي از مشتريان از جمله شكايات
ارتباط فعال ( آينده ساز ) با مشتريان و مذاكره و دريافت نظرات آنها براي درك نيازها و انتظاراتشان
پي گيري گام به گام نتايج فروش، خدمات بعد از فروش و ديگر ارتباطات با مشتريان جهت تعيين سطح رضايت مندي آنها از محصولات، خدمات و ديگر فرايندهاي خدمت دهي و فروش به مشتريان
پي گيري جهت تداوم خلاقيت و نوآوري در روابط با مشتريان و فروش و خدمات بعد از فروش
ايجاد شراكت سازماني با مشتريان ايجاد كننده ارزش افزوده در زنجيره تامين
به كارگيري نظرسنجي منظم ( و ساير روش هاي ساخت يافته جمع آوري داده ها ) جهت تعيين و افزايش سطح رضايت مشتريان از ارتباطات با مشتريان
توصيه به مشتريان براي استفاده مسئولانه از محصولات

73. نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج كليدي عملكردي نتايج جامعه
7b - شاخصهاي عملكردي
7a - شاخصهاي برداشتي
نتايج
مشتري
6b - شاخصهاي عملكردي
6a - شاخصهاي برداشتي
سازمانهاي متعالي بطور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان، كاركنان، جامعه و اجزاء اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند
نتايج
كليدي
عملكردي
9b - شاخصهاي
كليدي عملكردي
9a - دستاوردهاي
نتايج
جامعه
8b - شاخصهاي عملكردي
8a - شاخصهاي برداشتي

74. 6-نتايج مشتريان
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه‌گيري كرده و به آنها دست مي‌يابند.
اجزاي معيار:
الف) شاخصهاي برداشتي: اين شاخصها، بيانگر ادراكات مشتريان از سازمان است (به عنوان مثال اين اندازه‌ها از طريق نظرسنجي‌هاي مشتري، گروه‌هاي نمونه، رتبه بندي‌هاي فروشندگان، تقديرها و شكايات رسمي به دست مي‌آيند).
ب) شاخص‌هاي عملكردي: اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني ادراكات مشتريان بيروني سازمان به كار گرفته مي‌شوند.

75. 6-نتايج مشتريان الف – شاخصهاي برداشتي
تصوير سازمان : در دسترس بودن ،ارتباطات ، شفافيت، انعطاف پذيري، رفتار فعالانه و آينده ساز، پاسخگوئی و ...
محصولات و خدمات : کيفيت، ارزش، قابليت اطمينان، نوآوری در طراحی، تحويل، جنبه هاي زيست محيطي و ...
فروش و پشتيبانی پس از فروش : رفتار کارکنان، مشاوره و حمايت، مدارک فنی، پشتيبانی فنی ، ضمانت و گارانتی ، رسيدگي به شكايات مشتريان، زمان پاسخگويي و ...
وفاداری مشتريان : خريد مجدد، تمايل به معرفي سازمان به ديگران، تمايل به خريد ساير محصولات و ...

76. 6-نتايج مشتريان ب - شاخصهاي عملكردی:
 تصوير سازمان : تعداد تقديرنامه های دريافتی
محصولات و خدمات : رقابت پذيری، ميزان عيوب،خطا و مرجوعی، ارايه ضمانت و گارانتي، دريافت نشان هاي تاييد در مورد محيط زيست، شاخص هاي لجستيكي، نوآوري در طراحي، چرخه عمر محصول، شكايات، زمان ارايه محصول به بازار و ...
فروش و پشتيبانی پس از فروش : رسيدگی به شکايات، نرخ پاسخگوئی، تقاضاي مشتري براي آموزش و ...
وفاداری مشتريان : طول مدت ارتباط، تعداد شکايات و تشكرها، توصيه هاي موثر، تناوب و ارزش پولي سفارشات مشتريان، درآمد حاصل از مشتري در طول مدت ارتباط با سازمان، بازارهای جديد و يا از دست رفته ، حفظ و نگهداری مشتری و ...

77. نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج كليدي عملكردي نتايج جامعه
7b - شاخصهاي عملكردي
7a - شاخصهاي برداشتي
نتايج
مشتري
6b - شاخصهاي عملكردي
6a - شاخصهاي برداشتي
سازمانهاي متعالي بطور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان، كاركنان، جامعه و اجزاء اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند
نتايج
كليدي
عملكردي
9b - شاخصهاي
كليدي عملكردي
9a - دستاوردهاي
نتايج
جامعه
8b - شاخصهاي عملكردي
8a - شاخصهاي برداشتي

78. 7-نتايج كاركنان
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با كاركنان خود را اندازه‌گيري كرده و به آنها دست مي‌يابند.
اجزاي معيار:
الف) شاخصهاي برداشتي: اين مقياس‌ها، بيانگر ادراكات كاركنان از سازمان است (به عنوان مثال اين اندازه‌ها از طريق نظر سنجي‌ها، گروه‌هاي نمونه، مصاحبه‌ها و ارزيابي‌هاي ساختار يافته به دست مي‌آيند).
ب) شاخص‌هاي عملكردي: اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش بيني ادراكات آنان به كار گرفته مي شوند.

79. 7-نتايج كاركنان الف – شاخصهاي برداشتي :
انگيزش : توسعه ارتقاء شغلي، ارتباطات سازماني، توانمند سازي (تفويض اختيار)، ايجاد فرصت هاي يكسان در سازمان، رهبري ، مشاركت، قدرداني، آموزش و توسعه منابع انساني، فرصت هاي يادگيري و ....
رضايت مندي : ميزان رضايت از فعاليت هاي اداري و كارگزيني در سازمان، شرايط استخدامي، تسهيلات و خدمات، حقوق و دستمزد، شرايط محيط كار ، ايمني و بهداشت كار ، امنيت شغلي، ارتباط همكاران، نقش سازمان در اجتماع محلي و جامعه و....

80. 7-نتايج كاركنان ب - شاخصهاي عملكردی:
موفقيت : شايستگي هاي مورد نياز در كاركنان، بهره وري، نرخ موفقيت هاي آموزشي، جوايز و تقديرهاي بيروني و ...
انگيزش و مشاركت: مشاركت در تيم هاي بهبود،مشاركت در سيستم پيشنهادات، ميزان آموزش، ميزان قدر داني از افراد و گروهها، نرخ پاسخگويي به نضر سنجي هاي كاركنان و ....
رضايت مندي : ميزان حوادث ، گله منديها ، اعتصابات ، ميزان غيبت و بيماري، روند استخدام، ميزان گردش (ترك كار و استخدام) و وفاداري كاركنان، ميزان استفاده از تسهيلات و مزاياي شغلي (امكانات تفريحي، مهد كودك و غيره) و ....
خدمات رفاهي براي كاركنان : دقت و سرعت در ارايه خدمات اداري و كارگزيني، ارتباطات موثر، سرعت در پاسخ به درخواست ها و ...

81. نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج كليدي عملكردي نتايج جامعه
7b - شاخصهاي عملكردي
7a - شاخصهاي برداشتي
نتايج
مشتري
6b - شاخصهاي عملكردي
6a - شاخصهاي برداشتي
سازمانهاي متعالي بطور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان، كاركنان، جامعه و اجزاء اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند
نتايج
كليدي
عملكردي
9b - شاخصهاي
كليدي عملكردي
9a - دستاوردهاي
نتايج
جامعه
8b - شاخصهاي عملكردي
8a - شاخصهاي برداشتي

82. 8-نتايج جامعه
تعريف:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه‌گيري كرده و به آنها دست مي‌يابند.
اجزاي معيار:
8-الف) شاخصهاي برداشتي: اين مقياس‌ها، بيانگر ادراكات جامعه از سازمان است (به عنوان مثال اين اندازه‌ها از طريق نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، نشريات، گردهمايي‌هاي عمومي، مراجع رسمي و دولتي به دست مي‌آيند). برخي از اندازه‌ها كه به عنوان مقياس ادراكي مطرح شده است قابل طرح در شاخص‌هاي عملكردي هستند و بالعكس.
8-ب) شاخص‌هاي عملكردي: اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش‌بيني ادراكات جامعه به كار گرفته مي‌شوند.

83. 8- نتايج جامعه
جامعه :
تمام كساني كه علاوه بر كاركنان ،مشتريان و شركاء تجاري
به نوعي تحت تاثير فعاليت هاي سازمان قرار مي‌گيرند.
يادداشت

84. نتايج جامعه 8-
الف – شاخصهاي برداشتي :
تصوير سازمان : پاسخگويي به تماس ها، بعنوان کارفرما، بعنوان عضو مسئول در جامعه
عملکرد بعنوان شهروند پاسخگو : انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه، ايجاد موقعيت هاي برابر، تاثير بر اقتصاد محلی، مالی و جهانی، ارتباط با مسئولين و سازمان هاي مرتبط، رفتار اخلاقی
مشاركت با جوامع و گروههاي محلي : مشارکت در آموزش های عالی و حرفه ای، مشارکت در انجمن ها، تلاشهای داوطلبانه و بشردوستانه، حمايت از فعاليتهای ورزشی، پزشکی و تفريحی
كاهش آلودگي و عوامل زيان آور (فيزيكي و شيميايي): خطرات مرتبط با سلامتي و حوادث، سر و صدا و بوي نامطبوع، خطرات (ايمني)، آلودگي ها و گازهاي سمي، ارزيابي عملكرد و چرخه عمر محصولات
گزارش دهی از فعاليت ها به منظور كمك به حفظ و پايداري منابع : انتخاب روش مناسب حمل و نقل، کاهش و حذف ضايعات، استفاده مناسب از گاز، آب و برق، بازيافت ، جايگزيني مواد اوليه و ساير ورودي ها

85. 8-نتايج جامعه ب - شاخصهاي عملكردی: مديريت بر تغييرات در سطوح استخدامي
مراوده و تعامل با مسئولين در خصوص مسائلی نظير : گواهينامه، تاييديه ها ، واردات يا صادرات، برنامه ريزي، تقدير نامه ها و جوايز دريافت شده

86. نتايج كاركنان نتايج مشتري نتايج كليدي عملكردي نتايج جامعه
7b - شاخصهاي عملكردي
7a - شاخصهاي برداشتي
نتايج
مشتري
6b - شاخصهاي عملكردي
6a - شاخصهاي برداشتي
سازمانهاي متعالي بطور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان، كاركنان، جامعه و اجزاء اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند
نتايج
كليدي
عملكردي
9b - شاخصهاي
كليدي عملكردي
9a - دستاوردهاي
نتايج
جامعه
8b - شاخصهاي عملكردي
8a - شاخصهاي برداشتي

87. 9-نتايج كليدي عملكرد تعريف: اجزاي معيار:
سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه‌گيري كرده و به آنها دست مي‌يابند.
اجزاي معيار:
الف) دستاورد هاي كليدي عملكرد: اين شاخص‌ها، نتايج كليدي برنامه‌ريزي شده سازمان هستند كه وابسته به اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت آن است.
ب) شاخص‌هاي كليدي عملكرد: اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي عملّياتي است كه به منظور پايش و درك فرآيند‌ها و پيش بيني و بهبود احتمالي دستاوردهاي كليدي عملكرد به كار گرفته مي‌شوند.

88. 9-نتايج كليدي عملكرد الف – دستاوردهای كليدي عملكرد : دستاوردهای مالي :
اطلاعات عمومي و مرتبط با بازار : فروش، قيمت سهام، سود تسهيم شده و ...
اطلاعات مرتبط با دارايي ها و سرمايه گذاري : بازگشت سرمايه، بازگشت خالص دارايي ها و ...
عملكرد بودجه اي : عملكرد نسبت به بودجه هاي سازمان و ...
دستاوردهای غير مالي : سهم بازار، حجم توليد ، معرفي خدمات و محصولات جديد، عملكرد فرايند ها و ...

89. نتايج كليدي عملكرد 9- ب - شاخصهاي كليدي عملكرد :
نتايج كليدي عملكرد
ب - شاخصهاي كليدي عملكرد :
مالی : نقدينگی، هزينه استهلاک، هزينه نگهداری و تعميرات، هزينه هاي پروژه، ميزان اعتبار و ...
غير مالی :
فرآيندها : عملكرد، نرخ عيوب ، نوآوري ،‌ارزيابي، زمان توليد و ...
منابع و شركاء تجاري : عملكرد تامين كنندگان، قيمت تامين كنندگان، تعداد و ارزش افزوده از نتيجه مشاركت ها، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبودهاي ايجاد شده از مشاركت هاو ...
ساختمانها، تجهيزات و مواد : ميزان مصرف، نرخ عيوب، گردش موجودي ها و ...
تكنولوژي : ميزان نوآوري، ارزش دارايي هاي فكري و معنوي، ثبت اختراعات و حق الامتيازها و ...
اطلاعات ودانش : در دسترس بودن، صحت، يکپارچکی، مرتبط بودن و ...

90. با چه تكنيك هايي مي توان از بهبود مستمر مطمئن شد ؟

91. چرخه بهبود مستمر

92. روند
اهداف
مقايسه
علل
حوزه
نتايج
اندازه گيري
يادگيري
بهبود
ارزيابي و بازنگري
مناسب
يكپارچه
رويكرد
انجام شدن
سيستماتيك
گسترش و تسري

93. توانمندسازها (Approach) رويكرد آيا رويكرد : پايه منطقي دارد؟
به نيازهاي ذينفعان تمركز دارد؟
از خط مشي و استراتژي حمايت مي كند؟
با ساير رويكردهاي مناسب مرتبط است؟
پايدار است؟
خلاقانه است ؟
قابل انعطاف است؟
قابل اندازه گيري است؟
يادداشت

94. (Deployment) جاري سازي
توانمندسازها
(Deployment) جاري سازي
آيا جاري سازي رويكرد :
در تمامي حوزه هاي مستعد سازمان استقرار يافته است؟
با تمامي ظرفيت و توان استقرار يافته است ؟
به تمامي مزاياي برنامه ريزي شده دست يافته است؟
نظام مند (سيستماتيك ) است؟
توسط تمامي ذينفعان درك و پذيرفته شده است؟
قابل اندازه گيري است ؟
يادداشت

95. جهت تعيين اثربخشي بطور مرتب اندازه گيري شده است ؟
توانمندسازها
ارزيابي و بازنگري
ارزيابي و بازنگري :
آيا رويكرد و جاري سازي آنها :
جهت تعيين اثربخشي بطور مرتب اندازه گيري شده است ؟
فرصتهاي يادگيري را فراهم مي آورد ؟
با ديگران از جمله رقبا ، متوسط صنعت و بهترين
كلاس مقايسه شده است ؟
بر اساس نتايج حاصل از يادگيري و اندازه گيري
عملكرد بهبود يافته اند؟

96. نتايج Results)) آيا نتايج : تمامي ذينفعان را پوشش مي‌دهد؟
تمامي رويكردها و جاري سازي رويكردها را با استفاده از شاخصهاي عملكردي و ادراكي اندازه گيري مي‌كند؟
روند مثبت و يا عملكرد خوب پايدار را نشان مي‌دهد ؟ اگر بله براي چه مدت ؟
داراي هدف هستند ؟ اگر بله آيا به آنها دست يافته اند؟
با ديگران مقايسه صورت گرفته است ؟‌بعنوان مثال با رقبا ،‌متوسط صنعت و يا بهترين‌ها در همان صنعت ؟
با ديگران بخوبي مقايسه شده اند؟
رابطه علّي با رويكردها را نشان مي‌دهند؟
مجموعه‌اي متعادل از عوامل را براي حال و آينده را اندازه گيري مي‌كنند؟
تصويري كلي را نشان مي‌دهند؟
يادداشت

97. RADAR  the motor that brings it all into “motion”
Is Performance OK?
Is it Sustainable?
Recognition
Need to Improve
Need to understand
Results
Assess Results
Trends
Targets
Comparisons
Causes
Scope
Assess Approaches
Sound
Integrated
Systematic
Implemented
Measured, Improved, Learning
Execute
Che guevara – minister Kris Peeters
Plan results
Select changes
balance
processes
initiatives

100. خود ارزيابي (Self-Assessment)
يك بازنگري منظم ، سيستماتيك و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس مدل تعالي سازماني است .
خود ارزيابي به سازمان اجازه مي دهد بطور شفاف نقاط
قوت و زمينه هاي قابل بهبود خود را شناسايي كند و
برنامه هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوين نمايد.

101. خصوصيات رويكردهاي خود ارزيابي
بر پايه شواهد
شبيه سازي جايزه
پروفرما
دقت و نظم بندي
كارگاه
پرسشنامه
بر پايه نظرات

102. سطوح تعالي سطوح تعالي عبارتند از: سطوح تعالي تنديس زرين تنديس سيمين
سطوح تعالي، سازمان‌ها را در دستيابي به تعالي متمايز مي‌كند و
ميزان موفقيت آنها را در دستيابي به تعالي، نشان مي‌هد..
سطوح تعالي عبارتند از:
سطوح تعالي
تنديس زرين
تنديس سيمين
تنديس بلورين
تقديرنامه
گواهي نامه

103. حدنصاب اعطاي‌‌ تنديس‌ها
1) يك متقاضي كه حائز بيشترين امتياز از بين متقاضيان باشد، مشـروط بر اينكه امتـيـاز كسب شــده بيشتر از 650 بـاشد، بـرندة ” تنديس زرّين“ خواهد بود.
2) حداكثر سه متقاضي كه بعد از برندة تنديس زرين حائز بيشترين امتياز باشند، مشـروط بر اينكه امتـيـاز كسب شدة آنها بيش از550 باشد، برندة ” تنديس سيمين“ خواهند بود.
3) حداكثر پنج متقاضي كه بعد از برندگان تنديس سيمين، حائز بيشترين امتياز باشند، مشـروط بر اينكه امتـيـاز كسب شدة آنها بيش از 450 باشد، برندة ” تنديس بلورين“ خواهند بود.
4) حداكثر ده متقاضي كه بعد از برندگان تنديس بلورين حائز بيشترين امتياز باشند، مشروط بر اينكه امتياز كسب شده آنها بيش از 350 باشد تقديرنامه اعطا خواهد شد.

104. منابع مطالعاتي در ارتباط با مدل

105. آدرس هاي اينترنتي مرتبط
بنياد اروپايي مديريت كيفيت
بنياد دمينگ
جايزه ملي كيفيت ايران
جايزه ملي بهره وري
.NIST.GOV موسسه ملي استاندارد و تكنولوژي ايالات متحده امريكا

106. با تشكراز توجه شما