2. مدیریت هزینه در صنعت بانکداری
ارائه کننده:
دکتر رضوان حجازی
استاد گروه حسابداری دانشگاه الزهرا(س)

3. مفهوم مدیریت هزینه ابعاد وسیعی را در بر می گیرد
مفهوم مدیریت هزینه ابعاد وسیعی را در بر می گیرد . این مفهوم محدود به کنترل مستمر هزینه ها نمی شود . بلکه برنامه ریزی و کنترل هزینه ها معمولا با برنامه ریزی سود و درامد درهم امیخته اند. مثلا مدیران اغلب برای افزایش در امد و سو د اگاهانه متحمل هزینه های تبلیغات و تعدیل محصول می شوند

4. از طرفی مدیریت هزینه به صورت ایزوله مورد استفاده قرار نمی گیرد
از طرفی مدیریت هزینه به صورت ایزوله مورد استفاده قرار نمی گیرد .بلکه یک بخش پیوسته از استراتژی عمومی مدیریت است مثلا برنامه هایی که افزایش رضایت مشتری و توسعه محصول را در بر دارد .بسیاری از مفاهیم هزینه ناگزیر با مفاهیم محصول و تولید گره می خورد .مثل حسابداری ناب تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش حسابداری ساخت وتوان عملیاتی و تئوری محدودیت

5. ت همدیممممممریت ممممزینه
ودر نهایت
مدیریت هزینه فرایندی است که به موجب آن شرکت های استفاده کننده از حسابداری بهای تمام شده، برای گزارش و یا کنترل هزینه های مختلف از آن بهره می گیرند.

6. کنترل هزینه کنترل هزینه بخشی از مدیریت هزینه است که امروزه
کنترل هزینه و قطع برخی ازهزینه ها،در سر لوحه امور جهت بهبود عملکرد سوددهی در میان بانک ها در سطح بین المللی دنبال می شود.

7. ساختار هزینه در بانک نمونه ساختار هزینه در شعبه بانک %درآمد کل
نمونه ساختار هزینه در شعبه بانک
%درآمد کل
%هزینه کل 34 50
حقوق پرسنلی 10 15
حقوق بازنشستگی 3 5
وام های دارای تخفیف 47 70
کل هزینه های کارکنان
سرقفلی 2
اجاره
تجهیزات
استهلاک
ارتباطات 4
متفرقه
ذخیره 68
100
جمع هزینه ها
150
درآمد کل

8. قطع هزینه ها: روش ها و کنترل ها
کاهش هزینه ها می تواند ساده ترین راه برای رسیدن به این جمله باشد. : “معرفی یک سیستم کنترل هزینه می تواند موجب صرفه جویی فوری و قابل اطمینان باشد ، به طوری که بقای سازمان را در بلند مدت در میان بانک های رقیب تضمین کند.”

9. قطع هزینه ها: روش ها و کنترل ها
کنترل هزینه باید با دقت مدیریت شود. در شرایطی که از بین بردن فعالیت های بدون ارزش افزوده به وضوح موجب افزایش سود بانکها می شود ، کاهش بی رویه هزینه می تواند به کاهش کیفیت (خدمات) و همچنین منجر به ضعیف شدن روحیه کارکنان شود
مدیریت کردن کنترل هزینه
تمرکز بر روی شناسایی اقدامات اصلی
مشخص کردن فرصت های خاص در کنترل هزینه
شناسایی مشکلات اصلی

10. بخش های کلیدی به منظورکاهش هزینه ها
فرایند تثبیت / تکنولوژی
بهبود فرایند
آربیتراژ
تجدید ارزیابی
کاهش هزینه
کالا/خدمات منطبق با اصول عقلانی
تجدید ساختار مالی
استراتژی
دریافت منابع از خارج
خدمات به مشتری منطبق با اصول عقلانی
تعویق

11. مقیاس زمانی کنترل هزینه
اثرات
ترکیب/ادغام
قوی
تجدید ارزیابی
برونسپاری
بهبود فرایند
متوسط
کالا/خدمات منطبق با اصول عقلانی
آربیتراژ
خدمات به مشتری منطبق با اصول عقلانی
تعویق
تجدید ساختار مالی
ضعیف
کوتاهمدت
میان مدت
دراز مدت
زمان

12. هزینه ها
یکی از بهترین بخش های روتین فعالیت های مدیریت مالی مربوط به کارهای کنترل هزینه است که اولین اقدام با بررسی هزینه های موجود اغاز می شود . به همین منظور:
مراکز بزرگ هزینه ر اشناسایی کنید
نوع عمده از هزینه در هر مرکز هزینه را شناسایی کنید
هزینه هایی را که در درجه اول باید بر انها تمرکز کنید را انتخاب نمایید
به همین منظور

13. کنترل هزینه سیستماتیک با اهداف کسب و کار شروع کنید.
هزینه های استاندارد برای دستیابی به اهداف فوق را تعیین کنید
تنظیم واقع بینانه بودجه هزینه ها، بر اساس تجارب واقعی.
ثبت هزینه های واقعی و مقایسه آنها با هزینه های استاندارد و بودجه شده.
مرور دوباره تمام مراحل به طور دوره ای.

14. چه کسانی دخیل هستند معمولامسئولیت هر مرکز هزینه به عهده یک مدیر است.
معمولامسئولیت هر مرکز هزینه به عهده یک مدیر است.
کارکنان را در کنترل هزینه ها دخالت دهید
مشتریان و تامین کنندگان را در کنترل هزینه ها (کالا یا خدمات) در نظر بگیرید
مشاوره با مشاوران خارج از سازمان می تواند یک منبع مفید باشد

15. کاهش آسان هزینه
رسیدگی به فاکتورهای تامین کنند گان کالا ها و خدمات مورد نیاز شما ،ممکن است نشان دهنده قیمت های غیر واقعی باشد.
حذف هزینه های غیر ضروری.
سختگیری نسبت به هزینه های کمر شکن.
ریشه کن کردن بی کفایتی در کارمندان.

16. فرصت ها ی کاهش هزینه کاهش هزینه های حقوق و دستمزد.
یافتن راه هایی برای افزایش کارآیی بیشتر .
بازدید مجدد فایل های مالی.
دریافت بیشترمنابع از خارج از سازمان.
کاهش هزینه های روابط عمومی

17. مشکلات کاهش هزینه ها
کاهش هزینه های که به طور مستقیم بر روی کارکنان تاثیر می گذارد،بامشکلات زیاد همراه است.
به عنوان مثال: در شرایط بد اقتصادی، عدم پرداخت حقوق و مزایا نمی تواند موجب جذب و حتی حفظ کارکنان خوب شود.
تقریبا هر صرفه جویی در هزینه یک حرکت بالقوه رکودی است.
به عنوان مثال: قطع برخی ازهزینه (مثل آموزش، تبلیغات، تجهیزات و یا توسعه خدمات جدید) می تواند به درطولانی مدت به یک ضعف منجر شود.

18. نتیجه همانطور که در اسلاید 5 مشاهده فرمودید.
همانطور که در اسلاید 5 مشاهده فرمودید.
70٪ از هزینه های بانک ،مربوط به کارکنان می باشد، به عنوان مثال - نیروی انسانی.
درحالیکه درآمد حاصل از نیروی انسانی 47 درصد است.

19. نتیجه -ادامه
پیاده سازی کنترل هزینه در بانک ها دشوار است . این در حالی است که امکان کاهش هزینه بیشتر امکان پذیر است
مراکز هزینه باید به افزایش بهره وری در کسب سود مرتبط شوند مثل ایجاد تعادل بین ارائه خدمات بانکی به صورت های مختلف ومحصولات مالی مانند گواهی نامه سپرده واورق بهادار دیگر
کاهش هزینه حقوق و دستمزد درهر جایی که ممکن باشد

20. نتیجه- ادامه تمرکز بر روی بهبود فرآیند.
انتخاب روش های نوآورانه و مقرون به صرفه برای ارائه خدمات به مشتریان.
تمرکز بیشتر بر روی امکانات ATM وتسهیلات بانکداری اینترنتی.
کاهش تعداد کارکنان در شعبه ها .

21. سيستم هاي اندازه گيري عملکرد نقش حياتي در ارزيابي عملکرد استراتژيک سازمانها بازي مي کنند اما بسياري بر این عقیده اند که سيستم هاي ارزيابي عملکردشان اين کارکرد را به درستي انجام نمي دهد. در سالهای اخیر استفاده از کارتهاي ارزيابي متوازن به عنوان يک رويکرد مديريتي براي ارزيابي عملکرد سازمانها مطرح شده است.
هدف اصلی در این سخنرانی معرفی سیستم ارزیابی متوازن به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت هزینه در ارزیابی عملکرد بانک همسو با استراتژیهای ان است.

22. طي دهه هاي اخير اندازه گيري عملکرد، موضوع داغي براي فعالان حرفه و دانشگاهي بوده است. يکي از مهمترين انتفادهايي که به سيستم هاي اندازه گيري عملکرد سنتی وارد شده است تمرکز آنها روي اندازه گيري عملکرد مالي شرکتهاست. بسياري از نويسندگان اندازه گيري عملکرد مالي را به دلايل زير مورد انتقاد قرار داده اند: کوتاه مد ت بودن، گذشته نکر بودن، ناسازگاري با محيط تجاري امروز، تاکيد و تمرکز روي موارد غیرقابل لمس و نامربوط در تمام سطوح سازماني.
بنابراين محققان به دنبال رويکردهايي هستند که عملکرد مالي و غيرمالي را همزمان به صورت کارا و اثربخش اندازه گيري کنند.

23. به منظور حفظ مزيتهاي رقابتي و مشتريان، سازمانها بايد از نوآوري در عملياتشان استفاده کنند تا بتوانند نيازهاي در حال تغيير مشتريانشان را برآورده سازند. تامين رضايت مشتريان در نوآوري بسيار مهم است که اين خود باعث تقويت بنيه مالي شرکتها مي شود. سازمانها بايد استراتژيهاي مناسبي را براي حفظ قدرت موقعيت مالي خود تدوين نمايند. اما بهترين استراتژي در صورتيکه به درستي اجرا و ارزيابي نگردد سودمند نخواهد بود و در بسياري از موارد، مديريت استراتژي را فرمول بندي کرده اما اجراي آنها ضعيف است.

24. تحقیقات نشان می دهد (آناند(2004) ، موانع اصلي اجراي موثر استراتژيها در سازمانها عبارتند از:
1- درک استراتژ یهاتوسط تعداد کمی از افراد در سازمان
2- بین اهداف کارکنان و اهداف استراتژی ارتباط وجود ندارد
3- تخصيص نامناسب زمان، انرژي و پول به فرآيندهايي که حياتي هستند
4- تخصيص زمان کمتر به استراتژي از سوي مديريت و زمان بيشتر به تاکتيک هاي تصميم گيري کوتاه مدت

25. در همین ارتباط
کاپلان و نورتون معتقدند که بيشتر شرکتها به دلايل زير در اجراي استراتژيهاي خود شکست مي خورند:
1- تنها 5% از کارکنان استراتژي شرکت را درک مي کنند
2- تنها 25% از مديران انگيزه هايي که دارند که با اهداف شرکت مرتبط هستند
3- 60% سازمانها بودجه خود را به استراتژي مرتبط نمي سازند
4- 86% تيم هاي اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را صرف بحث پيرامون استراتژي شرکت مي کنند

26. مالي – مشتري – فرآيندهاي داخلي- يادگيري و رشد
در مقاله دکتر نمازي و ابهري (2010) اشاره می شود تا قبل از دهه 1980 سازمانها از معیارهای مالي (مثل سود خالص، بازده داراييها و حقوق صاحبان سهام) براي ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند كه اين معیارها ی مالي تنها در كوتاه مدت مناسب هستند. اين تاكيد سازمانها بر معيارهاي مالي باعث به وجود آمدن شكاف ميان توسعه استراتژي سازمانها و اجراي آن مي شود. تنها تكيه بر معيارهاي مالي براي قضاوت در خصوص عملكرد استراتژيك سازمانها و عملكرد ضعيف آنها در اجراي استراتژيهاي تدوين شده باعث شد تا كاپلان و نورتن در سال 1992 كارتهاي ارزيابي متوازن را براي برقراري ارتباط ميان معيارهاي مختلف ارزيابي عملكرد از جنبه هاي مختلف با استفاده از استراتژي سازمانها پيشنهاد كنند:
مالي – مشتري – فرآيندهاي داخلي- يادگيري و رشد

27. جنبه مالي : معيارهاي مالي نشان دهنده پيامدهاي اقتصادي اعمال شركت است كه بر اندازه هاي مرتبط با سود تمركز دارد كه بر مبناي آنها سهامداران سودآوري سرمايه گذاري شان را ارزيابي مي كنند.
جنبه مشتري: اين جنبه نشان دهنده ديد مشتريان از شركت است. جنبه مربوط به مشتريان يكي از عناصر اصلي استراتژي سازمانها است.
دهيم؟

28. جنبه فرآيندهاي تجاري داخلي: معيارهايي است كه نشاندهنده ابزارهاي به كار گرفته شده در شركت براي حصول عملكرد مورد انتظار است: به منظور فراهم آوردن رضايت مشتريان و سهامداران، بايد در چه فرآيندهاي تجاري سرآمد شويم؟
جنبه يادگيري و رشد: در اين جنبه مديران معيارهايي را شناسايي مي كنند كه به اين سوال پاسخ مي دهند: براي دستيابي به رسالت شركت، چگونه بايد توانايي هاي خود را تغيير و بهبودداد؟

29. مشكل مدل اوليه آنها چگونگي انتخاب و تعيين معيارهاي هر يك از جنبه هاي چهارگانه بود. كاپلان و نورتن در سال 1996 نسخه جديدي از كارتهاي ارزيابي متوازن را ارايه مي‌كنند كه مشكلات مدل اوليه را برطرف مي كند. اين ورژن جديد شامل همان 4 جنبه مدل قبلي است اما هر يك از اين چهار جنبه شامل چهار پارامتر مي شود تا تعيين معيارهاي هر يك از اين جنبه ها در عمل آسانتر شود:
اهداف(Goal)اهداف عینی (Objectives ) ٰ مقداری کردن اهداف(Targets) ٰ ابتکارات(Initiative)

30. بنابراين در مدل جديد معيارها بر مبناي نقشه استراتژي سازمان مشخص
بنابراين در مدل جديد معيارها بر مبناي نقشه استراتژي سازمان مشخص. مي شودشوند

31. مطالعات نشان مي دهد که تمايل زيادي براي استفاده از روش کارتهاي ارزيابي متوازن براي ارزيابي عملکرد در بانکها به وجود آمده است. علي رغم اين موضوع تاکنون تحقيقي در اين خصوص دربانکها ی ایرانی صورت نگرفته است.

32. هدف تشويق صنعت بانکداری در جهت استفاده از روش BSC به عنوان
یکی از تکنیکهای مدیریت هزینه به منظور طراحي مدلي براي ارزيابي
عملکرد بانک ها است
داده هاي مورد نياز از صورتهاي مالي و گزارشهاي بانک استخراج می شود

33. براي تهیه مدل از گامهاي زير استفاده می شود :
1- با استفاده از نقشه استراتژي بانک و با مشاوره با مديران بانک، معيارهاي ارزيابي عملکرد در هر يک از چهار جنبه BSC تعيين می شوند
منظر مالي: نسبت نقدينگي، بازده سرمايه گذاريها، بازده حقوق صاحبان سهام، حاشيه سود و نسبت اهرمي
منظرفرآيندهاي داخلي: رشد بهره وري، رشد خدمات بانکي، رشد ارايه اعتبارات، رشد استفاده از نرم افزار، رشد تعداد كاركنان صف

34. منظرمشتري: رضايت مند ی مشتريان، رشد تعداد مشتريان بانک، رشد حسابهاي جاري، رشد حسابهاي پس انداز، رشدحسابهاي مدت دار
منظرياد گيري و رشد: بهره وري کارکنان، نرخ گردش کارکنان، رشد شعب بانک، ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک

35. 2- با استفاده از نقشه استراتژي بانك و هر يك از معيارهاي تعيين شده در مرحله اول، شاخص و ميزان مورد هدف براي هر شاخص مشخص می شود . در جمع يك شاخص 50 امتيازي براي هر يك از جنبه ها تعريف می شود كه اين امتيازها ميان تمام شاخص هاي هر جنبه توزيع خواهد شد . در نتيجه شاخص كل برابر 1000 واحد مي باشد :( 20 شاخص*50 امتياز هر شاخص)
3- با استفاده از داده های مربوط به عملكرد بانك معيارهاي تعيين شده در گام يك محاسبه شدند.

36. مالي
objective
measures
targets
initiative
objective
measures
targets
initiative
يادگيري و
رشد
مشتريان
objective
measures
targets
initiative
رسالت و
استراتژي
فرآيندهاي
داخلي
objective
measures
targets
initiative

37. جنبه مالي جمع 100 110 200 250 معيارها 2006 2007 2008 2009 نسبت نقدينگي
ROI 10
ROE 20
حاشيه سود
نسبت اهرمي 40
جمع
100
110
200
250

38. رشد استفاده از نرم افزار
جنبه فرآيندهاي داخلي
معيارها
2006
2007
2008
2009
رشد بهره وري 20 50
رشد خدمات بانكي 40
رشد ارايه اعتبارات
رشد استفاده از نرم افزار 10
رشد تعداد كاركنان صف
جمع
150 60
100

39. جنبه مشتريان جمع 110 60 رضايت مشتري 50 20 30 رشد تعداد مشتريان بانک
معيارها
2006
2007
2008
2009
رضايت مشتري 50 20 30
رشد تعداد مشتريان بانک
رشد حسابهاي جاري 10
رشد حسابهاي
پس انداز
مدت دار
جمع
110 60

40. ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک
جنبه ياد گيري و رشد
معيارها
2006
2007
2008
2009
بهره وري کارکنان 10 30 20
نرخ گردش کارکنان 40
رشد شعب بانک
ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک 50
تعداد كاركناني كه از IT در كار خود استفاده مي كنند
جمع
110
100
120

41. جمع كل امتيازها 470 430 580 جمع امتيازها معيارها 2006 2007 2008 2009
مالي
100
110
200
250
فرآيندهاي داخلي
150 60
مشتريان
يادگيري و رشد
120
جمع كل امتيازها
470
430
580

42. با توجه به معيارهاي ارزيابي و امتياز شاخص ها، امتياز بدست آمده براي هر يك از سالهاي مورد بررسي به ترتيب 470، 430، 470و 580 بدست خواهد امد كه اگر آنها را بر مبناي مقياسي از 100 بيان نماييم به ترتيب خواهيم داشت: 47%، 43%، 47% و 58% كه ميانگين آن برابر با 48.8% است كه نشاندهنده عملكرد نسبتا ضعيف در بانك نمونه است.

43. سایر تکنیکهای مدیریت هزینه

44. از توجه شما متشکرم